BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC:
Lý thuyết Công ty,
thiết kế, và thay đổi
CHƯƠNG III: Quản lý trong
Môi trường thay đổi Toàn cầu
Giảng viên : TS. Hồ Ngọc Phương
Nhóm thực hiện : Nhóm 3
Lớp : MBA-4-2
- 1 -
NHÓM 3:
TÊN CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM:
1. Phạm Thanh Hiệp
2. Nguyễn Ngọc Thạch
3. Nguyễn Kiều Oanh
4. Nguyễn Hoàng Long
5. Phan Quốc Tuấn.
- 2 -
MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?
Môi trường: Là tập hợp các nguồn lực xung quanh của một công ty mà nó
có những ảnh hưởng tìm ẩn đến những phương thức hoạt động của doanh
nghiệp cũng như khả năng tiếp cận các nguồn lực khan hiếm.
Tài sản của Công ty: Là những loại hàng hóa và dịch vụ đặc thù mà công ty
có thể sản xuất ra để phục vụ cho khách hàng và các bên liên quan.
Môi trường cụ thể
Các yếu tố từ những nhóm người có liên quan bên ngoài và ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng đảm bảo nguồn lực của một công ty.
cả các công ty trong môi trường riêng biệt để có được các nguồn lực.
Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố chẳng hạn như lãi suất, tình hình kinh tế, và
tỉ lệ thất nghiệp, xác định mức độ của nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả
đầu vào.
Các yếu tố công nghệ : Sự phát triển của kỹ thuật, dây chuyền sản xuất mới
và thiết bị xử lý thông tin mới, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh hoạt động của
công ty.
Các yếu tố chính trị và môi trường: Chính sách của chính phủ ảnh hưởng
đến công ty và những người có liên quan.
Những yếu tố về nhân học, văn hóa và xã hội: Tuổi tác, giáo dục, lối sống,
chuẩn mực xã hội, giá trị, và phong tục tập quán của một quốc gia.
Những yếu tố trên sẽ định hình nên những khách hàng, những nhà
quản lý và nhân viên của công ty.
Các yếu tố không minh bạch trong môi trường của công ty
Tất cả các yếu tố tạo ra tính không minh bạch cho các công ty.
Tính không minh bạch gây rất nhiều khó khăn cho các nhà quản lý trong
việc kiểm soát các nguồn lực để bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của
họ.
Hình 3-2: Ba yếu tố gây ra sự không minh bạch.
Tính phức tạp của môi trường : sức mạnh, số lượng, và sự liên kết giữa
các yếu tố chung và riêng mà một công ty phải quản lý.
Liên kết lẫn nhau : Làm tăng tính phức tạp của môi trường công ty.
- 4 -
Mức độ của sự không minh bạch
Tính năng động của môi trường: mức độ mà các yếu tố trong môi trường
chung và cụ thể thay đổi theo thời gian.
Môi trường ổn định : Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn lực có thể dự
đoán trước.
Môi trường không ổn định ( năng động ): Rất khó để dự đoán các
yếu tố sẽ thay đổi và gây ảnh hưởng như thế nào đến các nguồn lực.
hộp nhưng trong nhiều năm, việc cung cấp nhôm được kiểm soát bởi Alcoa, trong
đó có một độc quyền ảo.
Ngành công nghiệp máy tính cá nhân minh họa hoạt động của cả hai yếu tố.
Các nhà sản xuất máy tính cá nhân như Compaq, gateway và dell thì phụ thuộc vào
các công ty như Intel trong việc cung cấp chip bộ nhớ và mạch tích hợp. Một số
- 5 -
công ty, như Apple và IBM thì không bán hàng trực tuyến (Dell và Gateway dẫn
đầu trong bán hàng trực tuyến), phụ thuộc vào chuỗi cửa hàng máy tính, những cửa
hàng bán lẻ có chứa sản phẩm của họ và hệ thống trường học cũng như các doanh
nghiệp mua sản phẩm của họ với số lượng lớn. Khi có một vài nhà cung cấp cùng
một loại linh kiện như mạch tích hợp hoặc một vài công ty phân phối và bán cùng
một loại sản phẩm thì các công ty trở nên rất phụ thuộc vào những công ty đã tồn
tại. Ví dụ, Intel sản xuất ra rất nhiều các vi mạch tiên tiến nhất, do đó có rất nhiều
quyền lực đối với các nhà sản xuất máy tính, những người cần các con chip nhanh
nhất để cạnh tranh thành công trên thị trường. Một công ty phụ thuộc vào một công
ty khác càng nhiều thì quyền lực về sau càng lớn và nó càng có thể đe dọa hoặc khai
thác các công ty phụ thuộc nếu nó muốn làm như vậy.
Để quản lý sự phụ thuộc nguồn lực và kiểm soát việc sử dụng các nguồn lực
khan hiếm, tổ chức phát triển các chiến lược khác nhau. Giống như các quốc gia cố
gắng tạo dựng một chính sách quốc tế để tăng khả năng ảnh hưởng đến vấn đề thế
giới, vì vậy các công ty cố gắng tìm cách giảm sự phụ thuộc của mình vào môi
trường. Microsoft là một ví dụ tốt về việc quản lý môi trường để kiểm soát sự phụ
thuộc vào nguồn lực. (xem 3.2)
CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT GIỮA CÁC CÔNG TY ĐỂ QUẢN LÝ SỰ PHỤ
THUỘC VÀO NGUỒN LỰC
Như ví dụ về Microsoft cho thấy, dòng chảy của nguồn lực giữa các công ty là
không minh bạch và còn mơ hồ. Để giảm sự không minh bạch, một công ty cần đưa
ra các chiến lược liên kết để quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau trong môi
trường chung và môi trường cụ thể của nó. Việc quản lý các nguồn lực phụ thuộc
lẫn nhau này cho phép một công ty bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó. Trong một
kết càng chính thức thì sự phối hợp trực tiếp càng lớn và một điều chắc chắn là sự
phối hợp được dựa trên một thỏa thuận bằng văn bản rõ ràng hoặc liên quan đến
một vài quyền sở hữu thông thường giữa các công ty. Một mối liên kết càng không
chính thức thì sự phối hợp càng không trực tiếp, nhiều lỏng lẻo và nhiều khả năng là
sự phối hợp được dựa trên một thỏa thuận ngầm hoặc thỏa thuận bất thành văn.
NHỮNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ KIỂM SOÁT CÁC YẾU TỐ CÓ MỐI
QUAN HỆ LIÊN THUỘC CỘNG SINH
Để kiểm soát những yếu tố có mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh,
công ty có một loạt các chiến lược để lựa chọn. Hình 3 - 3 cho thấy mức độ
liên hệ về hình thức của bốn chiến lược . Một chiến lược càng chính thống,
phạm vi hợp tác được qui định giữa các công ty càng lớn.
Xây dựng một danh tiếng tốt
Cách ít chính thống và gián tiếp để kiểm soát mối quan hệ liên thuộc
mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng là tạo dựng uy
tín, một trạng thái mà ở đó một tổ chức có được sự kính trọng cao và đáng tin
cậy của các bên khác bởi vì hoạt động kinh doanh công bằng và trung
thực của nó. Ví dụ, thanh toán hóa đơn đúng thời hạn và cung cấp hàng hóa,
dịch vụ chất lượng cao sẽ tạo ra một danh tiếng tốt và sự tin tưởng đối với các
nhà cung ứng và khách hàng . Nếu một tiệm sửa chữa xe có tiếng về việc sửa
chữa tuyệt vời và giá cả phải chăng cho một bộ phận người lao động, khách
hàng sẽ quay trở lại tiệm bất cứ khi nào chiếc xe của mình cần bảo trì, và tiệm
sửa xe đó sẽ kiểm soát thành công các mối liên kết của họ với khách hàng.
- 7 -
Không chính thống Chính thống
Danh tiếng
Sự dung
nạp
Đối tác
chiến lược
Xác nhập &
Một cách phổ biến để dung hòa lực lượng chưa rõ ràng (mơ hồ) như
khách hàng, nhà cung cấp, hoặc những người quan trọng bên ngoài có liên
quan đến lợi ích công ty là đem họ vào trong tổ chức, thực ra mà nói là làm
cho họ trở thành những người nội bộ có liên quan đến lợi ích của công
ty. Nếu một số nhóm những người liên quan đến lợi ích công ty không thích
cách mọi thứ đang được thực hiện, một tổ chức dung nạp nhóm đó bằng cách
cho nó một vai trò trong việc thay đổi cách thực hiện mọi thứ. Tất cả các loại
hình tổ chức sử dụng chiến lược này . Ví dụ, các trường học địa phương cố
gắng để kết nạp phụ huynh bằng cách mời họ trở thành thành viên của hội
đồng nhà trường hoặc bằng cách thiết lập các ủy ban giáo viên-phụ
huynh. Trong trao đổi như vậy, tổ chức đã nhường một số quyền kiểm soát
nhưng lợi ích đạt được thường nhiều hơn cái đã mất.
- 8 -
Những người bên ngoài có thể được đưa vào một tổ chức thông qua
mua chuộc, một thực tế phổ biến rộng rãi ở nhiều nước, nhưng bất hợp
pháp tại Hoa Kỳ. Họ cũng có thể được trở thành người bên trong nội bộ thông
qua việc sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp - một liên kết có kết quả khi
một giám đốc từ một công ty ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty
khác. Một tổ chức có sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp như một cơ chế
liên kết mời gọi các thành viên quyền lực và những nhóm cổ đông quan trọng
trong môi trường cụ thể của nó để ngồi vào ban giám đốc. Một tổ chức có thể
mời các tổ chức tài chính mà từ đó nó vay mượn tiền của mình để gửi cho ai
đó để ngồi vào hội đồng quản trị của tổ chức đó. Các nhà quản lý bên ngoài
hỗ trợ đội ngũ quản lý hàng đầu bên trong tổ chức, đảm bảo nguồn cung cấp
vốn khan hiếm, trao đổi thông tin, và tăng cường mối quan hệ giữa các
tổ chức.
Đối Tác Chiến Lược
Liên minh chiến lược đang trở thành một cơ chế ngày càng phổ biến để
quản lý mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh (và cạnh tranh) giữa các
công ty bên trong một quốc gia hoặc giữa các quốc gia. Một liên minh chiến
chính thức nhất bởi vì không có mối quan hệ gắn kết các công ty ngoài những
thỏa thuận quy định trong hợp đồng . Ví dụ, để giảm rủi ro tài chính, Tổng
công ty Bechtel và Tập đoàn liên hợp Willbros, hai công ty đa quốc gia hàng
đầu về xây dựng đã đồng ý góp nguồn lực của họ để xây dựng một đường ống
dẫn dầu trị giá 850 triệu USD dưới biển Caspian. Công ty vận tải J.B Hunt,
một công ty vận tải đường bộ, thành lập một liên minh với Tổng công ty
Santa Fe Pacific, một công ty đường sắt . Santa Fe đã đồng ý vận chuyển toa
xe moóc của Hunt qua vùng nông thôn trên toa xe lửa. Đến điểm cuối của
cuộc hành trình, tàu đã gặp xe tải của Hunt đang kéo các toa xe móoc đến
đích cuối cùng của họ. Thoả thuận này làm giảm chi phí của Hunt trong khi
tăng doanh thu của Santa Fe.
Hợp đồng có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản, đơn giản, được chia
sẻ hoặc giữ bí mật. Giám đốc điều hành hoặc quản lý hàng đầu của hai công
ty có thể thoả thuận trong bữa ăn trưa để gặp nhau thường xuyên nhằm chia sẻ
thông tin và ý tưởng về một số hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như việc tiêu
chuẩn hóa hệ thống máy tính hoặc thay đổi nhu cầu của khách hàng. Ngược
lại, ở một số tổ chức, khai thác các hợp đồng dạng văn bản để xác định các
trình tự thủ tục chia sẻ nguồn lực hoặc các thông tin để sử dụng những lợi ích
mà các thoả thuận đó mang lại . Công ty Kellogg, nhà sản xuất ngũ cốc ăn
sáng, tham gia hợp đồng bằng văn bản với những nông dân cung cấp ngô và
gạo mà họ cần. Kellogg đồng ý trả một mức giá nhất định cho sản phẩm của
họ bất kể mức giá hiện hành của thị trường khi sản phẩm thu hoạch . Cả hai
bên đều thu lợi được bởi vì yếu tố chính không thể dự đoán trước (sự biến
động của giá ngô và gạo) đã được loại bỏ khỏi môi trường của họ .
Cấu trúc mạng lưới (theo cty Mỹ)
Một mạng lưới hoặc cấu trúc mạng lưới là một nhóm các tổ chức khác
nhau có những hành động được điều phối bởi các hợp đồng và thỏa thuận chứ
không phải thông qua một hệ thống cấp bậc chính thức của nhà cầm
quyền. Các thành viên của một mạng lưới hợp tác chặt chẽ để hỗ trợ và bổ
sung cho các hoạt động của một thành viên khác. Liên minh do một mạng
lại lợi ích cho tất cả các công ty của nó, đặc biệt là những cty chiếm ưu thế,
xuất phát từ ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Toyota là một trong những
công ty xe hơi có lợi nhuận nhất trên thế giới. Xe của họ luôn được xếp hạng
trong số những hãng đáng tin cậy nhất, và công ty được hưởng sự ủng hộ
mạnh mẽ từ khách hàng. Những mối quan hệ liên thuộc lẫn nhau với các
khách hàng của hãng là không thành vấn đề bởi vì Toyota có một danh tiếng
tốt trong lòng họ . Một trong những lý do giúp cho họ có danh tiếng tốt là
cách Toyota kiểm soát những mối quan hệ liên thuộc đầu vào.
Bởi vì độ tin cậy của xe phụ thuộc vào chất lượng đầu vào của nó, kiểm
soát liên kết quyết định này rất quan trọng . Để kiểm soát các yếu tố đầu
vào, Toyota sở hữu một số ít vốn góp, thường là 49%, trong hầu hết các công
ty cung cấp các phụ tùng của họ. Vì những quan hệ sở hữu chính thức
này, Toyota có thể thực hiện quyền kiểm soát chặt chẽ về giá mà nhà cung
cấp đòi trả và về chất lượng các sản phẩm của họ. Dù sao thì một kết quả
quan trọng hơn của liên minh chính thức này, là nó cho phép Toyota và các
nhà cung cấp của hãng làm việc với nhau để cải thiện chất lượng sản phẩm và
độ tin cậy.
- 11 -
Toyota là không ngại chia sẻ thông tin độc quyền với các nhà cung cấp
của họ bởi vì số vốn góp sở hữu của cty. Kết quả là, các nhà cung cấp tham
gia vào quá trình thiết kế xe hơi, và sự tham gia của họ có thể dẫn đến việc
khám phá ra cách thức mới để cải tiến chất lượng và giảm chi phí của các phụ
tùng. Cả cổ phần của Toyota và các nhà cung cấp đều được lợi nhuận tích lũy
từ sự hợp tác chặt chẽ này, và theo thời gian, liên minh này đã
cho Toyota một lợi thế cạnh tranh . Lần lượt, lợi thế cạnh tranh này biến
thành quyền kiểm soát các mối quan hệ quan trọng liên thuộc với môi
trường. Cũng lưu ý rằng vị trí cổ đông của Toyota trong các doanh nghiệp
cung cấp có nghĩa là không có lý do gì để Toyota khai thác chúng một cách
tàn nhẫn và làm suy giảm lợi nhuận của họ. Tất cả các đối tác được hưởng lợi
từ việc chia sẻ các hoạt động. Các liên kết chặt chẽ đã được đền đáp lại một
lý chính thức giải thích rõ quyền và trách nhiệm của họ . Ví dụ, Công ty A và
Công ty B đồng ý thành lập một cty mới, Công ty C, và sau đó cùng nhau
phác hoạ cơ cấu tổ chức và chọn đội ngũ quản lý hàng đầu cho cty (xem
hình 3-6). Cả hai Công ty A và Công ty B gửi giám đốc điều hành để quản lý
Công ty C, và họ cũng cung cấp cho Công ty C những nguồn lực cần thiết để
phát triển và làm ăn phát đạt. Các bên tham gia trong một liên doanh thường
đóng góp năng lực đặc biệt của họ. Ví dụ, một bên nào đó có thể cung cấp
kiến thức chuyên môn về những kỹ năng sản xuất hiệu quả, và một bên khác
có thể cung cấp một số kỹ năng R & D. Sự đóng góp các kỹ năng vào liên
doanh mới sẽ làm tăng giá trị sản xuất của công ty.
Quyền sở hữu của một liên doanh được chia sẽ làm giảm các vấn đề có
thể nảy sinh ra trong việc quản lý các mối quan hệ phức tạp giữa các công ty
khi nền tảng của liên minh chiến lược chỉ đơn giản là một hợp đồng dài
hạn. Hơn nữa, tổ chức mới được tạo ra (Công ty C trong hình 3-6) được tự do
phát triển các cấu trúc phù hợp nhất với nhu cầu của nó, và giảm bớt những
vấn đề về kiểm soát mối quan hệ liên thuộc với các công ty mẹ. Hình thức
liên doanh có thể cho phép các công ty sáng lập (Công ty A và Công ty B)
duy trì với quy mô nhỏ và mới thành lập.
Tóm lại, các tổ chức sử dụng các liên minh chiến lược chính thức và
không chính thức quản lý nguồn lực có quan hệ liên thuộc mang tính cộng
sinh. Mức độ chính thống tăng lên khi sự không chắc chắn của môi trường
tăng lên.
Sáp Nhập và Mua Lại (Thâu tóm):
Các chiến lược chính thống nhất (xem Hình 3-4) để quản lý các yếu tố
có sự liên thuộc mang tính cộng sinh (cạnh tranh) là chiến lược sáp nhập và
mua lại một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối. Kết quả của một cuộc sáp nhập
hoặc tiếp quản là sự trao đổi các nguồn lực xảy ra bên trong một tổ chức chứ
không phải là giữa các tổ chức với nhau, và một tổ chức có thể không còn bị
giữ như là một tài sản thế chấp đối với một nhà cung cấp có thế lực (họ có thể
yêu cầu một mức giá cao cho các sản phẩm mà họ cung cấp) hoặc đối với một
cạnh tranh. Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược. Một chiến
lược càng tuân thủ nguyên tắc, thì sự nổ lực để hợp tác những hoạt động của các đối
thủ càng rõ ràng. Một số những chiến lược này thì bất hợp pháp, nhưng những công
ty không có đạo đức sử dụng chúng để đạt mục đích
Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược
■ SỰ THÔNG ĐỒNG VÀ CÁC TẬP ĐOÀN
Sự thông đồng là một thỏa ước bí mật trong những đối thủ cạnh tranh để
chia sẻ thông tin để đạt một mục đích mang tính bất chính. Những tổ chức thông
- 14 -
Không chính thức Chính thức
Thông đồng và
các tập đoàn
Cơ chế liên kết
bên thứ Ba
Sáp nhập
và tiếp quản
Đối tác
chiến lược
đồng để giảm bớt tính không minh bạch trong cạnh tranh mà họ gặp phải. Cartels-
các tập đoàn là hiệp hội của những công ty đồng ý kết hợp những hoạt động của họ
một cách rõ ràng. Sự thông đồng và các tập đoàn làm tăng sự ổn định và giàu có
một môi trường công ty và giảm bớt sự phức tạp của những mối quan hệ giữa các
đối thủ. Cả hai hình thức này là bất hợp pháp ở Mỹ
Những đối thủ trong cùng nghành có thể thông đồng bằng việc thiết lập các
tiêu chuẩn chung cho nghành của mình. Các tiêu chuẩn chung này có chức năng
như các qui định để kiểm soát và có thể thông báo đến các đối thủ, ví dụ: họ sẽ tính
giá gì, qui cách sản phẩm ra sao, hoặc lợi nhuận là bao nhiêu. Những tiêu chuẩn này
sẽ do những người có quyền hành về việc hoạch định chính sách giá cả thực hiện.
Các công ty có tầm ảnh hưởng lớn sẽ là các công ty quyết định giá cả. Công ty này
thông tin, và thực hiện những thỏa thuận không chính thức mà điều đó cho phép họ
theo dõi những hoạt động lẫn nhau. Sự tương tác này giảm bớt những mối quan
- 15 -
ngại mà một công ty có thể lừa dối hay đánh lừa công ty khác. Một hiệp hội kinh
doanh có những tài nguyên tập chung (có từ những công ty thành viên) để vận động
một cách mạnh mẽ những chính sách chính phủ nhằm bảo vệ lợi ích của mình.
Ví dụ khác về cơ chế liên kết của bên thứ ba như Hội đồng Thương mại
Chicago, thị trường chứng khoán, Hiệp hội thể thao giữa các trường đại học cấp
quốc gia (NCAA), và bất kỳ tổ chức khác được thành lập để điều chỉnh các mối
quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Cơ chế liên kết của bên thứ ba đưa ra các
quy tắc và tiêu chuẩn nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành và qua đó làm tang
sự phong phú của môi trường. Cơ chế này làm giảm sự phức tạp của môi trường vì
nó điều chỉnh sự tương tác giữa các công ty .Và bằng cách tăng lượng của thông
tin,cơ chế này cho phép các công ty phản ứng dễ dàng hơn trong việc ứng phó với
tính năng động của môi trường. Trong ngắn hạn, cơ chế liên kết bên thứ ba đã đưa
ra phương thức cạnh tranh giữa các công ty nhằm quản lí các mối quan hệ phụ
thuộc về nguồn lực và giảm tính không minh bạch.
Các công ty sử dụng cơ chế liên kết bên thứ 3 sẽ có được những lợi ích từ
hình thức lien kết này. Ví dụ, từ sự cấp vốn của các thành viên trong lĩnh vực này
như Intel và Motorola, Công ty Linh kiện Điện tử , một liên minh ứng dụng công
nghệ bán dẫn đã được hình thành, để cải thiện nghiên cứu trong các chất bán dẫn.
Tổ chức này hướng kết quả nghiên cứu của mình cho các thành viên bỏ vốn. Sau
ba năm, các thành viên tài trợ có thể cấp đăng ký bản quyền nghiên cứu cho các
công ty khác trong ngành công nghiệp. Số lượng tố chức nghiên cứu và phát triển
tại Mỹ được hình thành bởi các đối thủ cạnh tranh cùng bỏ vốn tài trợ cho các lợi
ích nghiên cứu chung gia tăng nhanh chóng song hành sự cạnh tranh toàn cầu ngày
càng nhiều. Nhật Bản là mẫu hình của cở chế liên kết thứ 3 như thế. Bộ Công
Thương của nước này đã có thời gian gian dài thúc đẩy hợp tác công nghiệp giữa
các kình địch trong nước nhằm thúc đẩy tham giá phát triển công nghệ kỹ thuật,
từ đó cho phép các cty Nhật Bản thống trị thị trường toàn cầu
với ngân hàng America để trở thảnh ngân hàng lớn nhất ở Mỹ.
Nhiều tổ chức có thể sử dụng hình thức sáp nhập để được độc quyền thị
trường. May mắn cho người tiêu dùng, và cho chính các công ty, độc quyền là bất
hợp pháp tại Hoa Kỳ và tại hầu hết các nước phát triển, và nếu tổ chức trở nên quá
mạnh mẽ và chiếm ưu thế, theo luật chống độc quyền,họ không được phép tiếp
quản các công ty khác. Một công ty có ưu thế vược trôi là một công ty có khả năng
cạnh tranh cao và hầu như không cần giám sát mối quan hệ giữa công ty và môi
trường.
Tuy nhiên, các hình thức thông đồng, lủng đoạn thị trường và các hành vi
chống cạnh cuối cùng có thể gây tổn hại cho chính công ty đó. Về lâu dài, do sự
thay đổi của công nghệ, các nguồn lực có giá rẻ, sự thay đổi chính sách chính phủ,
v.v… các công ty mới có thể gia nhập nghành, các công ty đang hoạt động không
còn nhiều khả năng cạnh tranh sẽ tự nhận thấy mình là những công ty cạnh tranh
kém hiệu quả nhất. Được bảo hộ trong môi trường cạnh tranh mà ở đó tính không
minh bạch còn thấp, các công ty độc quyền sẽ trở nên quan liêu và không thể thích
ứng với các thách thức trước sự thay đổi nhanh chóng của mội trường. GM, IBM và
Xeros là những công ty đã kiểm soát được mội trường cạnh tranh của mình trong
thời gian dài và cũng chịu nhiều tổn thất khi môi trường thay đổi và đã để cho các
đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài nhảy vào thị trường hạ gục các công ty
của mình ngay tại sân chơi do mình tạo ra.
LÝ THUYẾT CHI PHÍ GIAO DỊCH:
■ Chi phí giao dịch (bên ngoài công ty): là chi phí thương lượng, giám sát
và điều phối các giao dịch giữa con người với nhau.
■ Lý thuyết chi phí giao dịch: lý thuyết phát biểu rằng mục tiêu của một tổ
chức là tối thiểu hóa các chi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường kinh doanh và
chi phí quản lí các giao dịch bên trong tổ chức.
Ở chương 1, chúng ta đã định nghĩa chi phí giao dịch là chi phí đàm phán, điều
hành (chỉ huy) và chi phối các trao đổi giữa con người. Khi con người làm việc với
nhau, có những chi phí liên quan tới việc kiểm soát hoạt động của họ. Chi phí giao
dịc cũng phát sinh khi các tổ chức trao đổi các nguồn lực và thông tin.Các tổ chức
■ Tính không minh bạch của môi trường và tính hợp lí có giới hạn
Môi trường có tính chất không rõ ràng và phức tạp. Tuy nhiên, con người chỉ
có khả năng giới hạn để xử lí thông tin và hiểu môi trường xung quanh mình.Chính
vì khả năng hạn chế này, hay tính hợp lí có giới hạn, mức độ không minh bạch của
môi trường càng cao thì khó khăn trong việc quản lí các giao dịch giữa các tổ chức
càng lớn.
- 18 -
Giả sử công ty A muốn cấp giấy phép công nghệ do công ty B để triển khai
công nghệ đó, hai công ty này có thể kí hợp đồng. Tuy nhiên, sẽ có nhiều điều
không rõ ràng gặp phải trong hợp đồng. Ví dụ, công ty B có thể tìm nhiều cách mới
trong việc sử dụng công nghệ để tạo ra nhiều sản phẩm mới cho mình. Xét về tính
hợp lí có giới hạn, điều này rất khó và sẽ rất tốn kém để soạn thảo một hợp đồng mà
không chỉ bảo vệ cho công ty B, bên phát triển công nghệ mà còn giải thích rõ làm
thế nào 2 công ty có thể chia lợi ích cho nhau từ công nghệ này trong tương lai.
Trong tình huống này, công ty phát triển công nghệ (công ty B) có thể muốn
tiến hành một mình và không muốn trao đổi công nghệ với công ty A, thậm chí
công ty B biết rằng điều này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn khi tham gia vào việc
trao đổi này. Vì thế, do tính hợp lí tương đối và chi phí quản lý cao mà việc soạn
thảo hợp đồng hay các giá trị tiềm năng không thể đạt được. Sự không rõ ràng này
có thể khiến cho chi phí đàm phán, quản lí và thực thi các thỏa thuận quá cao đến
nỗi các tổ chức muốn chuyển sang cơ chế liên kết mang tính chính thống hơn như:
đối tác chiến lược, sở hữu nhỏ hay thậm chí sáp nhập- để giảm chi phí quản lý.
■ Chủ nghĩa cơ hội và một số cá nhân vụ lợi
Con người và các tổ chức hầu hết đều hành xử trung thực và đáng tin nhưng
một số khác luôn cư xử 1 cách cơ hội, đó là họ lừa đảo hay lợi dụng các nguồn lực
khác hay những người có liên quan về lợi ích trong công ty. Ví dụ, công ty kí hợp
đồng mua linh kiện theo chất lượng qui định . Để giảm chi phí và tiết kiệm tiền, nhà
cung cấp cố tình thay nguyên liệu có chất lượng thấp hơn nhưng hóa đơn tính tiền
mắc hơn, dành cho linh kiện chất lượng tốt hơn. Các cá nhân cũng hành động 1
cách cơ hội: Các nhà quản lí nâng thêm chi phí trong báo cáo hay bóc lột khách
Các tổ chức lựa chọn cơ chế liên kết giữa các tổ chức dựa trên mức độ của
các chi phí quản lý liên quan trong quan hệ trao đổi.Chi phí quản lý sẽ thấp khi các
điều kiện dưới đây tồn tại:
1. Các tổ chức trao đổi hàng hóa và dịch vụ không đặc thù
2. Tính không minh bạch thấp
3. Có nhiều đối tác trao đổi tiềm năng
Trong các điều kiện này, các tổ chức sẽ dễ dàng thương lượng và giám sát
hành vi giữa các tổ chức. Do đó, trong môi trường kinh doanh mà chi phí quản lý
thấp, các tổ chức có thể sử dụng cơ chế liên kết không chính thức như: uy tín, các
hợp đồng không thành văn hay hợp đồng miệng.
Chi phí quản lý tăng khi các điều kiện sau tồn tại:
1. Các tổ chức bắt đầu trao đổi hàng hóa và dịch vụ đặc thù
2. Tính không chắc chắn tăng
3. Số lượng đối tác tiềm năng giảm
Ở dạng môi trường này, một tổ chức bắt đầu cảm thấy nó không còn đủ niềm
tin vào các tổ chức khác, và bắt đầu giám sát, sử dụng các cơ chế liên kết chính thức
như hợp đồng dài hạn để điều phối các trao đổi này. Tuy nhiên, hợp đồng cũng
không thể bao hàm tất cả các tình huống có thể phát sinh. Khi có một sự cố không
mong muốn xảy ra, thì đối tác có thể làm gì? Họ có quyền hành xử theo cách mà có
lợi nhất cho mình, thậm chí có thể gây thiệt hại cho các tổ cức khác.
Một tổ chức có thể hành động ra sao khi chi phí quản lý tăng?Theo lí thuyết
giao dịch, một tổ chức sẽ chọn một cơ chế chính thống hơn để quản lí các trao đổi
khi chi phí quản lý tăng. Sử dụng cơ chế càng chính thống, các tổ chức sẽ kiểm soát
hành vi của mình tốt hơn. Cơ chế chính thống bao gồm: đối tác chiến lược ( liên
doanh), sáp nhập, mua lại, các cơ chế hình thành bên trong các giao dịch và chi phí
đó.Ở hình thức liên doanh, hai công ty thành lập nên một công ty thứ ba để tiến
hành các giao dịch liên kết. Việc hình thành một thực thể mới mà cả hai công ty có
sở hữu ngang nhau sẽ làm giảm các ưu đãi của mỗi công ty nhằm lừa gạt bên kia và
tao ra những ưu đãi cho mình ( ví dụ, đầu tư vào các tài sản đặc thù) mà sẽ tạo nên
giá trị cho cả hai bên. Với hình thức sáp nhập, vẫn còn một số tranh cãi tương tự vì
nguồn lực ở khía cạnh là tại sao và khi nào một công ty sẽ chọn chiến lược liên kết
công ty. Các nhà quản lí khi quyết định theo đuổi một chiến lược nào đó phải tuân
thủ các bước sau:
1. Xác định các loại chi phí quản lý có thể gây ảnh hưởng mối quan hệ trao đổi
và quyết định cần phải tốn nhiều bao nhiêu cho các chi phí quản lý đó
2. Ước tính các khoãn tiết kiệm được từ các chi phí quản lý khi sử dụng các chơ
chế liên kết khác nhau
3. Ước tính các chi phí đối nội khi hực hiện cơ chế liên kết
4. Chọn cơ chế liên kết mà có thể tiết kiệm chi phí quản lý nhiều nhất cũng như
các khoãn chi cho chi phí đối nội là ít nhất.
Ví dụ về tập đoàn Ekco
Quan điểm của chi phí quản lý (quản lí) là: chỉ sử dụng cơ chế liên kết chính
thống khi 1 công ty phải bỏ ra quá nhiều chi phí dành cho quản lí và công ty
có nhu cầu đó. Thông thường các công ty sẽ mua lại hay sáp nhập với các
nhà cung cấp, nhà phân phối chỉ khi tiết kiệm chi phí quản lý nhiêu hơn chí
phí quản lí một công ty mới.
Ba cơ chế liên kết để tránh chi phí đối nội mà vẫn giảm thiểu các chi phí
quản lý: Keiretsu, nhương quyền kinh doanh và gia công (outsourcing)
Keiretsu:
Hệ thống keiretsu của Nhật được xem là cơ chế đem lại lợi ích khi thực hiện
cơ chế liên kết chính thống mà không làm phát sinh chi phí.Chính sách góp
vốn tối thiểu trong các công ty cung ứng, Toyota đã kiểm soát hiệu quả các
mối quan hệ giao dịch của mình và tránh các vấn đề về chủ nghĩa cơ hội và
tính không minh bạch của các nhà cung cấp.Toyota cũng tránh được các chi
phí tiêu cực trong công tycũng như trong việc quản lí các nhà cung cấp. Do
- 21 -
vậy, cơ chế keiretsu đã được ứng dụng rông rãi vì đã mang lại quyền sở hữu
tuyệt đối mà không tốn kém chi phí.
Ngược lại, GM có được nhiều nhà cung cấp cho mình hơn các nhà SX khác
và công ty mus nguyên liệu đầu vào cao hơn các côngty khác. Điều này đã
các công ty.
Xem xét sự khác nhau trong cách hoạt động giữa Mc Donald và Burger
King. Hầu hết các chuỗi nhà hàng mang tên MacDonald do các công ty được
nhượng quyền kinh doanh tiếp quản, còn các nhà hàng mang tên Burger King chỉ
do 1 công ty tiếp quản mà thôi. Tại sao Mc Donald ko tự điều hành các hệ thống
nhà hàng mang tên mình? Tại sao phải nhượng quyền kinh doanh cho hàng triệu
đối tác thay vì gia tăng thêm các cổ đông? Đứng trên quan điểm chi phí quản lý, câu
trả lời là Mc Donald sẽ phải chịu nhiều khoãn chi phí đen khi tự mình quản lí.
Thách thức lớn nhất cho một nhà hàng đó chính là duy trì chất lượng của
món ăn. Vậy các nhà quản lí do Mc Donald thuê mướn để quản lí nhà hàng của
công ty mình, họ có được những chế độ ưu đãi giống như các đối tác mua lại quyền
kinh doanh-những người có lợi trực tiếp khi hoạt động có hiệu quả? Mc Donald cho
rằng nếu tự điều hành toàn bộ hệ thống nhà hàng của mình thì để duy trì chất lượng
và đảm bảo tính đồng nhất giữa các nhà hàng thì công ty sẽ chịu các khoãn chi phí
- 22 -
đen vượt xa các các khoãn lợi mà công ty hay các cổ đông của mình có được. Do
vậy mà Mc Donald chỉ sở hữu các nhà hàng đặt tại các thành phố chính hay những
nhà hàng nằm gần các tuyến đường quốc lộ. Ở tại các thành phố lớn, công ty có thể
dàn trải chi phí khi thuê mướn đội ngủ quản lí các nhà hàng ở đó và giảm các khoãn
chi phí đen.Tại nững tuyến đường giáp ranh giữa các tiểu ban, Mc Donals tin rằng,
các công ty được nhượng quyền của mình cũng nhận ra rằng họ sẽ không gặp lại
cùng một hành khách và do vậy họ không cần phải dành ưu đãi để duy trì chất
lượng phục vụ của mình.
Một vần đề tương tự phát sinh về phía đầu ra của sản phẩm khi một tổ chức
cho cách phân phối sản phẩm của mình như thế nào.Một công ty có nên tự mình
thành lập các đại lí tiêu thụ? Hay nên bán trực tiếp đến khách hàng? Hay chỉ bán
cho những nhà buôn mà mình nhượng quyền? Một lần nữa câu trả lời tùy thuộc vào
các vấn đề về chi phí quản lý mà công ty có thể chấp nhận được nhằm thõa mãn
nhu cầu khách hàng mình. Nhìn chung, một sản phẩm càng phức tạp thì khách hàng
sẽ cần nhiều thông tin hơn cho việc họ sẽ sử dụng và sữa chửa sản phẩm đó như thế
có nhiều hơn so với các chi phí tiêu cực bỏ ra để thực hiện các công việc đó ko?
Nếu câu trả lời là có thì côngty nên tự mình thực hiện công việc đó.Nếu là không thì
côngty nên thuê mướn bên ngoài. Quyết định này luôn thay đổi theo thời gian. Vào
- 23 -
năm 1998 là thời kì mà hầu hết các công ty đều có bộ phận xử lí thông tin riêng.
Tuy nhiên vào năm 2003, các công ty chuyên môn hóa có thể xử lí thông tin ít tốn
kém hơn nên các công ty sẽ thuê bên ngoài thực hiện công việc này
Tóm lại, việc nghiên cứu về chi phí quản lý/ chi phí quản lí giúp ta hiểu biết hơn về
vấn đề tại sao và làm thế nào các công ty lựa chọn các cơ chế liên kết khác nhau để
quản lí các mối quan hệ tương thuộc của mình. Nó giúp chúng ta hiểu hơn về qui
trình mà các công ty áp dụng để quản lí môi trường doanh nghiệp mình để tăng cơ
hội phát triển và tồn tại. Nó đưa ra những giải pháp để quản lí các phi vụ trao đổi
nguồn lực không minh bạch và các mối quan hệ phụ thuộc trong công ty. Các giải
pháp này chỉ thay đổi từ cơ chế ít ràng buộc rang cơ chế nhiều ràng buộc hơn. Cơ
chế tốt nhất dành cho một công ty là giảm thiểu chi phí quản lí và các chi phí tiêu
cực.
TÓM TẮT NỘI DUNG:
Quản lý môi trường công ty là một nhiệm vụ quan trọng. Bước đầu tiên là
phải nhận diện các yếu tố tạo nên tính không minh bạch và thẩm định các yếu tố tạo
nên tính phức tạp của môi trường: môi trường thay đổi nhanh chóng như thế nào,
môi trường phong phú hay nghèo nàn ra sao. Công ty cần xác định lợi ích và chi phí
dành cho các chiến lược liên kết khác nhau và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất
nhằm đảm bảo các nguồn lực có giá trị. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực đo lường lợi
ích của việc đảm bảo nguồn lực khan hiếm so với chi phí tổn thất do tự quản lý.
Công ty cần thẩm định toàn bộ các giao dịch của công ty với môi trường nhằm đề ra
các cơ chế liên kết tối đa hóa khả năng tạo ra giá trị. Chương 3 có những nội dung
chính như sau:
1. Một trường công ty là một hệ thống các nguồn lực trong môi trường toàn cầu
luôn thay đổi và gây ảnh hưởng đến phương thức hoạt động của công ty và khả
năng giành được các nguồn tài nguyên khan hiếm.
Copyright: Tài liệu đại học ©