MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP 8
I. Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 8
1.1- Khái niệm 8
1.2- Vai trò 9
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung 10
3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
II. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13
1. Chiến lược tổng hợp cấp công ty 13
1.1- Chiến lược tăng trưởng: 13
1.2- Chiến lược ổn định 14
2. Chiến lược của các bộ phận kinh doanh 15
3. Chiến lược sản phẩm 15
3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa 15
3.2- Chiến lược Đa dạng hóa 16
3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm 19
Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
BẮC VIỆT GROUP 22
I- Tổng quan Bắc Việt GROUP 22
1. Lịch sử hình thành 22
2. Các loại hình kinh doanh 23
3. Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP 23
1
3.1- Các thành viên: 23
3.2- Quá trình phát triển 24
II- Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-
2008 26
1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện
1. Nghiên cứu thị trường để lập ra chiến lược kinh doanh thích hợp
52
2. Nghiên cứu khoa học công nghệ áp dụng trong những hoạt động
sản xuất kinh doanh 53
3- Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân lực phù hợp với các lĩnh vực
kinh doanh mà công ty hoạt động 54
KẾT LUẬN 56
Tài liệu tham khảo: 57
3
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG
Hình 1: Doanh thu của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 30
Hình 2: Lợi nhuận của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 31
Hình 3: Tỷ trọng doanh thu của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
Hình 4: Tỷ trọng lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
Bảng 1: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP giai đoạn 2005-2008.29
Bảng 2: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33
4
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiến cứu:
Cùng với sự phát triển của công ty thì việc đa dạng hóa sản phẩm là
tât yếu vì khi đa dạng hóa sản phẩm tự bản thân mình doanh nghiệp đã tạo
được khả năng cạnh tranh cao trên thị trường, điều cốt yếu để công ty có thể
tồn tại và phát triển. Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiện
nay, xu hướng đa dạng hóa đang dần trở thành xu hướng khách quan. Nhu
cầu thị trường về các loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng, phức tạp và
thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi đó.
Nâng cao của đời sống người tiêu dùng sẽ làm xuất hiện nhiều nhu cầu mới
từ đó tạo ra nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh mới rất có tiềm năng. Thêm
vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật khiến cho vòng đời
của sản phẩm ngắn lại khiến cho doanh nghiệp phải có hướng đi mới nếu
nhân của tình trạng khó khăn của Bắc Việt và đề xuất một số giáp pháp khắc
phục nhằm giúp công ty hoạt động có hiểu quả hơn.
3. Kết cấu của đề tài
Để trả lời câu hỏi chính của đề tài, ta phải trả lời 3 câu hỏi: Thứ nhất,
đâu là cơ sở lý thuyết để hoạch định chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP? Thứ 2, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP hiện tại ra sao? Nguyên nhân của những khó khăn đang gặp phải?
Và cuối cùng, đâu là giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc
Việt GROUP? Kết cấu dự kiến:
Chương I: Lý thuyết chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp
6
Chương II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP trong giai đoạn 2005-2008
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt
GROUP
4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đề tài này sẽ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP. Với cơ sở lý thuyết từ lý thuyết về chiến lược kinh doanh cùng
những tài liệu thực tế thu thập được ở cơ sở thực tập, đề tài này sẽ làm sáng
tỏ những vấn đề tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP
và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nó để doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả hơn.
5. Những đóng góp của đề tài
Tìm ra nguyên nhân về mặt chiến lược của việc làm ăn không hiệu
quả của công ty, đề xuất giải pháp khắc phục để công ty có thể hoạt động tốt
hơn trong tương lai.
Chuyên đề thể hiện ý kiến cá nhân với hi vọng góp một phần hết sức
nhỏ bé vào việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội.
Tuy nhiên, do khả năng còn hạn chế, lý luận còn sơ đẳng, nhiều vấn đề chưa
được nêu ra hết, công tác khảo sát, nghiên cứu phương án không thể tránh
đánh giá thời cơ, cơ hội để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào sản xuất
kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phương pháp dài hạn quản lý thực
8
hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội
bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ
lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường và
chiến lược Marketing. Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến
lược đang hướng tới nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để
vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biến
động. Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi một
khái niệm chiến lược hoàn chỉnh. Song mọi nỗ lực còn đang ở phái trước và
quan niệm phổ biến được tạm thời chấp nhận cho đến nay.
1.2- Vai trò
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược kinh doanh vẫn
khẳng định được vai trò của nó trên các mặt:
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai
hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không
được thiết lập rõ ràng, có luậ cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy
trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy được
vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ.
Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tư
phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn các
sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai có nguồn gốc từ chỗ
thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh
doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi
ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Cải thiện căn bản tình hình vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
9
nhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở
hữu mới có quyền quyết định các vấn đề trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn, thực hiện
dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh
của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội
tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho
các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa,
truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào
thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh
doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp
doanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên. không có một
quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy
cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ
bản là đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết
hợp các quy trình. Quy trình 3 bước để hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
Bước 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin lấy thông tin từ môi trường kinh
doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể
sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như:
Ma trận EFE: ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài.
11
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh
tranh.
Ma trận IFE: ma trận các yếu tố nội bộ
Bước 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe dọa,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án
Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống
sản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ
sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các
nguồn lực nội bộ.
1.1.2- Tăng trưởng hợp nhất
Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sơ sản
xuất kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này
là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra
hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
1.1.3- Tăng trưởng qua thôn tính
Mô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy
mô lớn hơn, mạnh hơn.
13
1.1.4- Tăng trưởng thông qua liên doanh và liên kết kinh tế
Mô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị
trường. Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa 2 hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện
trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác
nhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần
1.2- Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định được áp dụng cho các doanh nghiệp: hoạt động
trong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường
quá cao so với phạm vi hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực
yếu, đi sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp hay gặp các biến
động bất thường trên thị trường
Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh
vực, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,
ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng.
3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa
Để đảm bảo kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị
trường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn
hóa. Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hóa có
thể phát triển theo 3 hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trê thị trường:
15
Thứ nhất là chiến lược chi phối bằng chi phí. Đặc trưng của hướng
chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối
lượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hóa đưa lại
Thứ hai là chiến lược khác biệt hóa, nhằm theo hướng tạo và cung cấp
một lọa sản phẩm độc đáo cho thị trường
Thứ ba là chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua
việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của
thị trường. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở nhóm khách hàng, một đoạn
của gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng
3.2- Chiến lược Đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất
kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng
doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh
doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp.
3.2.1- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược thêm vào những sản
phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và
Marketing.
Chiến lược này cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩm
hiện đang sản xuất để từ đó tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiêt bị công
nghệ, nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chút ít các
lợi thế của doanh nghiệp như thừa nguyên vật liệu chính phụ, các phế liệu
Ban quản trị cần xem xét xem doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiện
được chiến lược này thành công hay không. Như trình độ công nghệ có đủ
khả năng sản xuất sản phẩm mới hay không, có đủ nguồn lực để đáp ứng cho
sản xuất sản phẩm mới chưa, và các hoạt động Marketing đã chuẩn bị tốt thị
trường, sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi hay chưa. Nếu các yếu tố
này chưa chín muồi thì sẽ thất bại trong thực thi chiến lược này.
Nhiều nhà quản trị gia cho rằng, khi các tình huống xuất hiện sau đây
thì thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản phẩm theo chiều ngang:
- Khi kinh doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện có tăng lên nhiều do thêm
vào những sản phẩm mới không liên hệ
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành có tính cạnh tranh cao
- Khi kênh phân phối của công ty có thể sử dụng để dựa vào thị trường
những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
- Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với
những sản phẩm hiện có của công ty.
3.2.3- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là chiến lược thêm vào những sản phẩm,
dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới
các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm
hiện đang sản xuất kinh doanh.
Khi thực hiện đang dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm tỏ
ra kém hiệu quả, không làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanh
nghiệp phải tiến hành tìm thêm thị trường mới để tìm công nghệ mới sản
xuất sản phẩm mới.
Đa dạng hóa hỗn hợp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh các sản phẩm có tính thời vụ cao nghĩa là chỉ bán mạnh ở một
18
thời kỳ nào đó, khi thời kỳ đó hết thì sản phẩm không bán được hoặc bán ít,
gây khó khăn cho việc tăng trưởng.
Đa dạng hóa hỗn hợp cũng có đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ
lực.
Chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP
Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Bắc Việt
GROUP mà cụ thể là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm dựa trên một mặt
hàng cơ sở ban đầu là sắt thép.
Bắc Việt lựa chọn chiến lược này từ năm 2004, dựa trên cơ sở phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến công ty ở thời điểm đó.
Các yếu tố bên ngoài: Thời điểm năm 2004 là thời điểm mà Việt Nam đang
có chính sách mở rộng đầu tư cũng là thời điểm mà nước ta đang chuẩn bị
gia nhập WTO. Các khu công nghiệp mọc lên như nấm, các cơ sở sản xuất
được dựng lên ở khắp nơi. Nhu cầu dành cho ngành thép ở thời điểm đó và
dự báo trong thời gian tiếp theo là rất lớn. Đặc biệt, vì nhu cầu đầu tư cho
các cơ sở sản xuất lớn nên nhu cầu về nhà xưởng được dựng bằng kết cấu
thép là rất lớn. Tại thời điểm đó các ngân hàng cũng đẩy mạnh cho vay đầu
tư theo chỉ thị của chính phủ.
Các yếu tố bên trong: Sau 4 năm hoạt động và phát triển, Bắc Việt đã có đủ
đội ngũ cán bộ công nhân viên có năm lực và kinh nghiệp hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép. Đồng thời, sau 1 khoảng thời gian
hoạt động thành công, công ty cũng có được uy tín và một tiềm lực tài chính
đủ để đảm bảo cho các ngân hàng có thể cho vay đầu tư. Cũng vì lẽ đó mà
20
doanh nghiệp muốn đầu tư vào một hoạt động sản xuất kinh doanh khác để
thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên. nguồn lực của doanh
nghiệp vẫn chưa đủ để thực hiện đầu tư dàn trải trên nhiều lĩnh vực khác
nhau, đặc biệt là có những lĩnh vực tuy nhìn thấy rõ tiềm năng nhưng công
ty không thể đầu tư do thiếu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực đó
cũng như tiềm lực tài chính không cho phép. Trong quá trình hoạt động,
công ty đã có được một số máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến thép như
các loại máy sấn, đột, cắt, hàn cùng đội ngũ công nhân có kinh nghiệm để
vận hành các loại máy này.
mạnh với 400 lao động ký hợp đồng chính thức và đóng bảo hiểm xã hội,
nếu tính cả lực lượng lao động thời vụ thì con số lên đến 1000 người. Đã có
hàng trăm công trình trên hầu hết các khu công nghiệp của cả nước đã tín
nhiệm và sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các công ty xây dựng uy
tín nhất tại Việt Nam.
Các giải thưởng chất lượng tiêu biểu của công ty:
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005
- Cúp vàng sản phảm uy tín chất lượng trên mạng thương hiệu Việt
Nam 2005.
- Giải thưởng cúp vàng ISO năm 2005
- Chứng chỉ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tháng 2
năm 2004
22
- Các bằng khen của Bộ trưởng bộ thương mại, Ủy ban hợp tác kinh tế
quốc tế, của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Hội Doanh nghiệp trẻ Hà
Nội, Tổng cục thuế, Trung Ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh,
Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam về thành tích hoạt đông sản xuất kinh
doanh, hoạt động xuât nhập khẩu, đống góp thuê cho thành phố và các hoạt
động phong trào xã hội.
2. Các loại hình kinh doanh
- Sản xuất thép tấm, lá , hình sảm xuất thép cán và cơ khí.
- Sản xuất nhà thép tiền chế, thiết bị nâng hạ, thiết bị tàu thuỷ.
- Kinh doanh thương mại, mạng phân phối, logistics và nội thất văn phòng.
- Xây dựng, tư vấn thiết kế xây dựng.
- Kinh doanh bất động sản và đầu tư.
3. Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP
3.1- Các thành viên:
Hiện tại, Bắc Việt GROUP gồm 7 thành viên chính thức mỗi thành
viên hoạt động trong một lĩnh vực khác nhau nhưng nhìn chung đều có ít
nhiều liên quan và hỗ trợ được lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh. Hai
Nẵng
Kinh doanh thương mại,
mạng phân phối, nội
thất
Công ty cổ phần và xây
dựng Bắc Việt
109/53 Đức Giang -
Long Biên - Hà Nội
Xây dựng và kinh
doanh bất động sản
Công ty cổ phần giao
nhận vận chuyển Bắc
Việt
109/53 Đức Giang -
Long Biên - Hà Nội
Đại lý vận tải đường bộ,
đường biển, dịch vụ
logistic
Công ty cổ phần Công
nghiệp Bắc Việt
Gia Lễ - Đông Hưng -
Thái Bình
Sản xuât thép cán và cơ
khí, sản xuất container.
3.2- Quá trình phát triển
Thép Bắc Việt thành lập ngày 20/3/2000, từ đó đến năm 2004, doanh
nghiệp vẫn chưa có ý định thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Đây
là thời gian đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập với vô số khó khăn về
mọi mặt. Trong gian đoạn này, doanh nghiệp hoạt động mà gần như không
có một chiến lược cụ thể, lý do chính là do lúc này Bắc Việt không có đủ
25
Copyright: Tài liệu đại học ©