BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KHOA
ĐỀ ÁN
Trình bày tác động làm ô
nhiễm bầu không khí tập thể
của điều phối hoạt động của
doanh nghiệp yếu kém Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những người lao động. Kết quả
thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho người
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hưởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện
3
Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp
Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
đường phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đường như điện
thoại, bộ đàm Như vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ
phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những người thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt
tường tận những nhiệm vụ, công việc của mình.
Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn
5
bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công
việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân, Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ được khen thưởng khi
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích được xác định phải rõ
ràng, hợp lý.
Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ như Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phương
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phương án tối ưu nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nước ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng được một bản
kế hoạch có chất lượng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong
công việc điều phối.
2. Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vưc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học Từ đó có thể xác định khoanh vùng những người có thể thực hiện
công việc này.
7
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi
hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những
người có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như người tính nóng rất
hợp với những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc
chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Người tính hoạt thì thích
hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều
người, có nhiều tình huống gay cấn. Người tính lạnh có ưu điểm là biết giữ
bình tĩnh, tự kìm chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó
hoàn thành sản phẩm của mình được.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Người quản lý phải thường xuyên có các kế hoạch bảo dưỡng và tu
bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo
dưỡng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất phục vụ cho
nhu cầu sản xuất của công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như
điện nước đầy đủ, nhà xưởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trường làm
việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc được giao.
4.Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình người quản lý cần phải hướng dẫn, đôn đốc họ.
Trước tiên nói về hướng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ
phận hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượng công
việc chọn ra người làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì
những nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên
9
nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ của
mình Nhiệm vụ của người quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục
những nhược điểm trên. Họ có thể trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên của
mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó. Người quản lý có thể gửi nhân
viên của mình đi đào tạo để nâng cao trình độ cũng như tay nghề của họ. Ví
dụ văn phòng của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên
sử dụng. Như vậy những nhân viên nào chưa biết sử dụng hoặc sử dụng
chưa thật thành thạo máy vi tính sẽ được cử đi học một lớp về cách sử
dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡng. Thưởng không chỉ thưởng về vật
chất mà phải thưởng về mặt tinh thần. Cách khen thưởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thưởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dương động viên họ kịp thời. Những người có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dương họ
trước toàn công ty để làm tấm gương cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Người quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách người khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách người khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên cũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho
11
người bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Người đó cũng
thầm cám ơn người khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng
nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thường song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải được quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
đều phải được thông qua rõ ràng trong các quy định và phải được toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có như thế thì người mắc
lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai
thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi
đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trường, một số động vật đang ở trong nguy
cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô
hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một
nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết
định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối
nói riêng không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điều
phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho
nhân viên chưa thực sự trưởng thành ở mức độ cao, chưa có đủ khả năng,
trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là
những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc
điều phối.
13
Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình.
Dù ít hay nhiều thì họ cũng có những nhược điểm nhất định. Và nguyên
nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố :
sự yếu kém lãnh đạo, của người quản lý và người thi hành các công việc
được giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản
lý mà chính những người nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những
yếu kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con
người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành
những mục tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thước đo cho
xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý chưa
được đào tạo phương pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay
thiếu xót và là điều thiệt thòi của các nhà quản lý.
Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém
nội tạng là về thể chất. Người Việt Nam chúng ta được xếp vào hàng thấp
bé nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhưng
điều kiện sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn
thành tốt công việc của mình được. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ
đủ mạnh. Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ước mơ hoài bão.
Nhiều người ở trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do người Việt Nam
chúng ta mới thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút
sung túc đối với họ là thỏa mãn lắm rồi. Đây cũng là một điều nguy hiểm
bởi có thể chính những người đó không hiểu được rằng mình đang bị tụt
hậu nhiều so với thế giới. Họ vẫn chưa biết phóng tầm mắt ra nhìn thế giới
để từ đó có những động cơ thúc đẩy làm việc.
Ngoài ra đặc điểm những người lao động Việt Nam là không quen
với mạo hiểm. Nền kinh tế nước ta hội nhập với khu vực và thế giới đã mở
ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức. Song đa phần người Việt Nam
15
vẫn chưa biết tận dụng. Với cách làm ăn manh mún, ăn chắc mặc bền thì
mãi mãi sẽ không thế tiến xa hơn được. Chúng ta đã, đang và sẽ phải trả giá
cho những sai lầm đó. Và chính những quan điểm đó sẽ ảnh hưởng không
tốt đến công việc mà họ làm.
Một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hưởng xấu đến hiệu quả lao
động là người lao động có trình độ chuyên môn còn hạn chế, không đáp
ứng được nhu cầu của công việc. Khi được giao phó một công việc dù
người đảm nhận công việc đó có nhiệt tình đến mấy mà không đủ trình độ
làm thì công việc cũng không thể thực thi tốt được. Bác Hồ của chúng ta đã
nói "Nhiệt tình cộng ngu dốt thành phá hoại ". Ngoài ra nguyên nhân cũng
cũ. Hoặc hậu quả còn là giám đốc công ty phải sa thải đi một số lượng công
nhân viên nhất định do không còn đủ tiền chi trả lương cho họ. Kết quả của
công việc này là một loạt người mất việc, dẫn đến thất nghiệp và một loạt
những vấn đề không tốt cho xã hội.
Những ảnh hưởng gián tiếp của công việc điều phối yếu kém còn
làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Phần này em sẽ trình bày kỹ hơn ở
phần 2 của bài tiểu luận.
Có thể nói rằng công việc điều phối hoạt động doanh nghiệp là một
khâu quan trọng trong quá trình quản lý của doanh nghiêp. Và những yếu
kém của công việc đó luôn có tác động xấu đến doanh nghiệp. Chính bởi
vậy các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý đến công việc này.
17
Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp
2.1. Bản chất của bầu không khí tập thể doanh nghiệp
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp sẽ chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận
tương ứng với một nhóm người cùng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Mỗi
bộ phận, nhóm đó có thể coi là một tập thể nhỏ trong doanh nghiệp. Nhiều
tập thể nhỏ sẽ tạo thành một tập thể lớn trong doanh nghiệp. Và đơn vị nhỏ
nhất cấu tạo nên từng tập thể là từng cá nhân. Đó có thể là một công nhân,
nhân viên văn phòng hay một người quản lý. Từng con người ấy hàng ngày
bằng hành động và việc làm của mình đưa doanh nghiệp đến mục tiêu
chung. Trong một bộ phận thôi cũng gồm rất nhiều loại người với độ tuổi
Họ có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định của mình. Khi họ ý thức
tốt được ý nghĩa tầm quan trọng của công việc thì rất hăng say xả thân vào
làm việc. Nếu công việc mà họ làm thành công thì họ có thể lên đến thiên
đàng của sự sung sướng. Nếu công việc đó không thành công thì họ có thể
tụt xuống địa ngục của thất bại. Có thể nói rằng có người lao động trẻ trong
doanh nghiệp sẽ tạo được một luồng sinh khí mới, một không khí tươi trẻ
mà chính họ mang lại. Những người này phù hợp vơi nhưng công việc cần
tính mạo hiểm, nặng nhọc, không cố định, đi công tác xa. Tuy nhiên họ
không thích hợp lắm với những công việc có các mối quan hệ phức tạp.
Tâm lý người lao động trung niên (tuổi 29 - 48). Người lao động ở
lứa tuổi này đã có sự phát triển ở mức cao và hoàn thiện về mặt sức khỏe
và trí lực. Họ có lợi thế hơn người lao động trẻ ở sự ổn định và về mặt kinh
nghiệm. Cuộc sống của họ có thể nói đã đi vào guồng ổn định và ít có khả
năng có những biến động lớn. Sự nghiệp và gia đình của họ ổn định. Nói về
sự ổn định ở đây phải nói đến cả mặt tâm lý. Họ ít có sự dao động về tâm lý
19
như người trẻ. Nói về mặt kinh nghiệm sống và kinh nghiệm trong công
việc thì đã đến độ chín và chững chạc.
Chính bởi các đặc điểm đó mà người lao động trung niên có khả
năng làm việc tốt. Họ có khả năng độc lập cao. Điều đó tạo nên nhu cầu
độc lập về công việc và tài chính. Trong độ tuổi này phần lớn ai cũng có
cuộc sống gia đình riêng. Và tất nhiên người nào cũng muốn lo cho tổ ẩm
bé nhỏ của mình. Do đó họ càng có động lực kiếm tiền và tìm mọi cơ hội
để cải thiện cuộc sống gia đình. Họ khao khát được khẳng định chỗ đứng,
địa vị của mình trong xã hội. Do đó họ có quyết tâm cao cho một mục tiêu
cụ thể, rõ rệt, không mơ hồ. Do đã đạt đến độ chững nhất định về tuổi tác
nên họ có nhiều lợi thể trong việc xử lý tình huống, ứng phó với những khó
khăn, bất trắc. Họ có thể kiểm soát được trạng thái tâm lý của mình. Họ
biết cách giải tỏa những căng thẳng trong công việc và trong cuộc sống của
sung cho nhau để làm nên một bầu không khí tập thể hoàn chỉnh trong
doanh nghiệp.
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
“ Sự phát triển của tập thể là sự phát triển các yêu cầu và chính các
yêu cầu đã hình thành nên tập thể và ngược lại một tập thể đang hình thành
cũng thay đổi tính chất và khối lượng các yêu cầu cũng như thay đổi những
sách lược để đề suất những yêu cầu đó.”(A.XMaKarenko). Xuất phát từ
luận điểm trên của ông, khái quát những thành tựu tâm lý học và giáo dục
hiện đại. Lomov B.F và Zhuravler đã nêu lên các giai đoạn phát triển của
tập thể:
Giai đoạn phân hóa của tập thể: Do ảnh hưởng của các yêu cầu của
người lãnh đạo, một nhóm người ý thức nhất sẽ tách ra thành đội ngũ cột
cán, chẳng những họ ủng hộ những yêu cầu của người lao động mà họ còn
lôi cuốn đòi hỏi những người khác cùng thực hiện những mục tiêu chung
21
của tập thể. Trong giai đoạn này theo A.X Makarenko cũng tách ra một bộ
phận thụ động lành mạnh, không tỏ ra tự giác chủ động nhưng sẵn sàng
thực hiện yêu cầu đề ra. Ngoài ra còn một bộ phận khác thụ động tiêu cực,
dửng dưng với các yêu cầu của lãnh đạo. Từ bộ phận tiêu cực này có thể
tách ra một nhóm nhỏ chống đối các yêu cầu của người lao động và đội ngũ
cốt cán trở thành kẻ phá rối.
Đặc điểm của giai đoạn này là những quy định của lãnh đạo được
sự góp ý của tập thể của đội ngũ cốt cán. Người lao động đưa vào các đội
ngũ cốt cán ủng hộ nhiều yêu cầu của cốt cán với toàn bộ quyền lực của
mình. Người lãnh đạo cũng có những thái độ đúng và phù hợp với thái độ
của từng cá nhân trong tập thể.
Giai đoạn liên kết thực sự. Là giai đoạn phát triển cao của tập thể.
Tập thể đã thống nhất được ý kiến, đã nêu lên được những yêu cầu cơ bản
của tập thể đối với các thành viên và mỗi thành viên đều có thái độ nghiêm
của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác trong khi trao đổi về các vấn đề
của cuộc sống, bàn bạc về phương cách, phương pháp thực hiện các công
việc, nhận xét đánh giá các nhân vật hiện tượng quá trình.
Bầu không khí tập thể có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động,
chất lượng lao động, sức khỏe, tuổi thọ các thành viên. Bầu không khí phấn
khích lành mạnh khiến con người lao động hăng say hơn, chất lượng hiệu
quả công việc năng suất lao động của từng thành viên và tập thể được nâng
cao hơn. Điều đó tương ứng việc hiệu quả lao động của toàn doanh nghiệp
được cải thiện. Ngược lại, sự ủ rũ buồn chán trong không khí tập thể sẽ làm
kết quả lao động sản xuất sẽ giảm đi rất nhiều, doanh nghiệp sẽ hứng chịu
nhiều thiệt hại không lường trước được.
Vì vậy cần thiết là phải tạo được bầu không khí tập thể vui vẻ, quan
hệ giữa các cá nhân tốt đẹp. Để làm được điều đó người quản lý phải tìm
cách giảm thiểu những nguyên nhân gây ra ô nhiễm bầu không khí tập thể.
23
Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp bị ô nhiễm bởi hai chất chủ
yếu là mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Cội nguồn sinh ra hai chất đó
xuất phát từ nhiều yếu tố sau đây:
Sự khác nhau về địa lý tức là khác nhau về môi trường sinh trưởng.
Con người sinh ra và lớn lên ở môi trường nào thì sẽ bị tác động, ảnh
hưởng của môi trường đó. Điều này là rất phù hợp với qui luật sống. Mỗi
một vùng miền trong đất nước ta đều chứa đựng một đặc điểm địa hình, khí
hậu, tài nguyên và văn hóa riêng. Chính những nét đặc trưng rất riêng đó sẽ
làm nên những con người với những cá tính, phong cách sống khác nhau
giữa các vùng miền. Người miền Bắc thì thường thanh lịch, thâm thúy, coi
trọng trong phép tắc cư xử, lối sống. Người miền Trung do sống trong điều
kiện khí hậu, khắc nghiêt, đời sống thường khó khăn, gian khổ nên họ rất
tiết kiệm, chịu khó, sống tình cảm, biết thương người. Người miền Nam thì
được mưa thuận gió hòa quanh năm nên họ có đời sống no đủ. Chính bởi
điểm do các thế hệ không tìm được tiếng nói chung.
Ví dụ như cùng trong một công việc, người lớn tuổi đề ra phương
án giải quyết thì người trẻ không chấp nhận và cho rằng là đi theo lối mòn
và không thích hợp. Còn phương án mà người trẻ đưa ra thì bị người lớn
tuổi phản đối. Họ cho rằng đó là phương án không thích hợp ở thời điểm
này, viển vông và không khả thi. Như vậy nếu không biết thông cảm, và
nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của nhau thì rất dễ gây nên bất hòa.
Giới tính cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí tập thể.
Đặc điểm tâm lý của nữ giới khác nam giới rất nhiều. Nữ giới thường nhạy
cảm, giau lòng vị tha, nhiều ham muốn, hiếu kỳ, thích tò mò, hay so bì
ghen tức, thích chưng diện, phô trương. Còn nam giơi thì khao khát quyền
lực của cải, ưa chinh phục khám phá, thích được quan tâm chăm sóc. Ngoài
ra còn sự khác nhau về sinh lý. Như vậy nam nữ trong doanh nghiệp phải
biết giữ ý tứ nếu không có thể xảy ra những hiểm nhầm hoặc có thể họ sẽ là
25
Copyright: Tài liệu đại học ©