1
Chương 9
HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ
1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm sản phẩm
Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng
hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu
DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên,
một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một
dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm. Sản phNm bao gồm
nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản phNm có thể là những vật thể, dịch vụ,
con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối h
ợp các yếu tố đó. Do vậy, chúng ta sẽ thỏa
thuận sử dụng thuật ngữ sản phNm một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phNm nêu trên.
Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm
đến dịch vụ. Dịch vụ là một hình thức của sản phNm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc
các sự thỏa mãn
được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất.
Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa. Chúng ta sẽ
xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này.
Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phNm là yếu tố cốt lõi. Hoạch định phối thức
marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục
tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ. Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có
lợi với các khách hàng.
Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phNm vật chất và dịch vụ.
Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng. Ở một cực, sản phNm
cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phNm vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng
hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo. Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng
chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính. Giữa hai cực
này, nhiều sản phNm là kết quả của sự kết hợp giữa sản phNm vật chất và dị
hàng. Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi. Nó phải cung ứng cho
khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi. Do vậy, khi
khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo
hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng
sản phNm một cách tối ưu. Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phNm, công ty
phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường
dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng.
Khách hàng xem sản phNm là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của
mình. Khi phát triển sản phNm, những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu
cốt lõi của khách hàng mà sản phNm sẽ thỏa mãn. Họ phải thiết kế sản phNm thực tế và tìm
cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách
hàng.
1.3. Phân loại sản phẩm
Sản phNm và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phNm chính dựa trên loại khách
hàng sử dụng chúng, đó là sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp. Ngoài ra còn có cách
phân loại dựa trên độ bền của sản phNm.
1.3.1. Hàng bền và không bền
Sản phNm có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó.
Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví dụ như
máy móc, quần áo, xe máy Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh
lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.
Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử
dụng. Ví dụ như bia, xà phòng Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên,
nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành
quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích.
Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ th
ể, không phân chia được, sản xuất
và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc Đối với loại hàng này đòi hỏi
3
phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng
là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa Các sản phNm loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo,
bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác.
1.3.3. Sản phẩm công nghiệp
Là những sản phNm được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh
doanh. Do vậy, sự phân biệt giữa sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp dựa trên mục
đích mua sản phNm. Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản
phNm tiêu dùng. Nhưng nếu cùng một sản phNm đó được sử dụng cho công ty môi trường đô
thị để làm vườn thì nó lại là sản phNm công nghiệp.
Có ba nhóm sản phNm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết
bị và các dịch vụ hỗ trợ.
Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử
lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phNm do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv
và những sản phNm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ Các nguyên vật liệu qua chế biến
4
bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế
biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân
tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn.
Máy móc thiết bị là những sản phNm công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc
vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản phNm thiết
đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống
máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có
thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính,
fax, bàn ghế ) Những sản phNm này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản
xuất.
Vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư phụ bao gồm các sản phNm đảm bảo sự vận hành hay
hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ) và các sản phNm sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ
nghề sửa chữa ). Vật tư phụ là những sản phNm tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì
chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh. Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và
bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư
vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng.
2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM
2.1. Độ dài dòng sản phẩm
Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của
dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc
tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có
thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.
Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty.
Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị
trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị
trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ
suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được
chọn lựa một cách cNn thận. Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và
nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và
công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau
về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap,
Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau.
Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận. Dòng sản phNm có
xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không
cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa
năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt
hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển
dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm
một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản
xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.
Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ
sung dòng.
Quyết định dãn dòng sản phẩm
Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phNm là khi muốn có thêm một số loại sản
phNm vào dòng sản phNm hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.
gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp.
Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những
phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas
Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị
trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành
thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn
dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính.
Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn
của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm
Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục
vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập
thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị
trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm
thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi.
Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn
dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh.
Quyết định bổ sung dòng sản phẩm
Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), t
ức là thêm các mặt
hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm
đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có
ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng
sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ
sung dòng có thể tạ
o ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của
dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải
khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những
khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự
khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác bi
ệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m
công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết
trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể
bù lại là thị phần của công ty bị giảm.
2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm
Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phNm
thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải
thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao
hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và
các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn,
hiện đại hơn cho những sản phNm của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt
thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các
sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được
danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).
8
3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định
số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân
tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài
hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi
trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.1. Chiến lược một sản phẩm
Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình
và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này.
Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt
được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi
tập trung vào một sản phNm. Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến
hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể
trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh
tranh.
9
giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà
họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ
thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du
lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM
cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư
vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau
nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu.
Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt
với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được
sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách
thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc
biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến
lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.
Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy
tính.
Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những
đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện
khi sử dụng sản phNm.
3.4. Đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo
đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi
hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một
chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản
phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví
dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập
đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh
vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập
đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê
nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm củ
trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen
thuộc. Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có
ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất
thiết đem lại thành công.
3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt
công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm
khách hàng của những sản phNm hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này
là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),
cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).
Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số
điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó
được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách
hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại.
Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng
ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có
thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong
dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững.
3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ vớ
i cả năng lực công
nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng
tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các
công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa
lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng
như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự
phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại.
Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh
lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng
Sản phẩm được định vị lại. Những sản phNm hiện có được nhằm vào thị trường hay
những phân đoạn thị trường mới.
Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phNm mới có những tính năng tương tự nhưng với
chi phí th
ấp hơn.
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phNm mới là thực sự mới
đối với thế giới. Những sản phNm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với
doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của
mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phNm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản
phNm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phNm mới cho công việc
cải tiến các sản phNm hiện có của mình.
Việc phát triển sản phNm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao có
nhiều sản phNm mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý
tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng
thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phNm đã không
được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được
quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao
hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
12
Càng ngày việc triển khai sản phNm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phNm mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi
trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phNm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát
triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phNm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi
vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phNm mới.
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai
phNm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về
sản phNm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phNm mới của
13
mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay không chấp nhận
một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thể
áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân
tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản
phNm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối
quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn
đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích
đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các
ý tưởng).
4.2.2. Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích
của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển
vọng thành công.
Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót
(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệp phạm quá
nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuNn của họ quá bảo thủ.
Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và
đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi
nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm
càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phNm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khi sản
phNm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần
phải tung sản phNm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy
sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương
pháp sàng lọc có hiệu quả.
0,7
0,9
0,5
0,8
0,100
0,160
0,160
0,105
0,045
0,025
0,040
Tổng cộng 1,00 0,635
Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt. Điểm tối thiểu chấp nhận
được là 0,70.
Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuNn làm
cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuNn thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp
14
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phNm cho phép định giá cạnh tranh,
khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,
Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phNm. Ở
cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phNm mới trên thị
trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá. Trong cột thứ
ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích
số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuNn để đánh giá khả năng thành công
của một ý tưởng sản phNm. Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phNm mới đạt 0,635 điểm, tức là
được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình.
4.3. Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing
4.3.1. Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những
quan niệm về sản phNm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phNm và quan niệm sản phNm. Một
thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay
15
bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ
tin cậy của thử nghiệm càng cao.
Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìm
hiểu xem quan niệm sản phNm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức
độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản
phNm mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phNm mới. Đây là
một giai đoạn rất quan trọng.
Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phNm
mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phNm vật chất và bán nó đi. Đúng như
Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì
đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm. Sau
này sản phNm đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh
được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phNm mới.
4.3.2. Phát triển chiến lược marketing
Giả sử quan niệm về sản phNm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước kế tiếp
là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phNm này cho thị trường.
Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.
- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục
tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phNm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự
kiến trong những năm đầu tiên.
- Phần thứ hai: dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm
đầu tiên.
- Phần thứ ba: trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến
lược marketing - mix theo thời gian.
4.3.3. Phân tích kinh doanh
Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phNm và phác họa những nét
tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh
của sản phNm mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phNm đó trong
các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp
kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phNm đó, bao gồm chiến lược định vị sản
phNm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing.
Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng
như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phNm. Các kết
quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời
chính xác hơn.
Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phNm. Quyết
định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc vào kinh phí
đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phNm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử
nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm
riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phNm và tình hình thị trường.
4.4.3. Thương mại hóa
Việc thử nghiệm sản phNm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để
đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phNm mới đó ra thị trường hay không ? Trong giai
đoạn thương mại hoá sản phNm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:
- Khi nào ? (thời điểm).
Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phNm mới cần được tung ra thị
trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phNm mới là: tung sản
phNm ra thị trường trước tiên, tung sản phNm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản
phNm ra thị trường muộn hơn.
- Ở đâu ? (khu vực địa lý).
Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phNm mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở m
ột
vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.
- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).
Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt độüngû
phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.
- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).
Doanh
thu và
lợi
nhuận
Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy tàn
Hầu hết chu kỳ sống của sản phNm có dạng chuông và đường cong này được chia
thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phNm
mới được đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này
vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phNm.
• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phNm rất nhanh và
những cải thiện quan trọng về lợi nhuận.
• Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu
vì sản phNm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiề
m năng. Lợi nhuận ổn
định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.
• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.
Doanh thu
Lợi nhuận
18
Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phNm, hình thức sản phNm,
sản phNm hoặc nhãn hiệu.
- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Nhiều loại sản phNm tồn tại trong giai đoạn
bão hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số
loại sản phNm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn
của chu kỳ sống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng
chai – rõ ràng là đang trong giai đoạn tăng trưởng.
- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuNn của đường cong chu kỳ sống. Máy
người sớm chấp nhận sản phNm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những người
chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phNm.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phNm (ví
dụ như dược phNm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh,
điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục
mở một đợt quảng cáo sản phNm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui
mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.
Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phNm mà doanh số của chúng trải
qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phNm, những công 19
dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có
thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm được phát hiện dần qua
thời gian.
Khi tung sản phNm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ
sống sản phNm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phNm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so
với các sản phNm công nghệ cao.
Sản phNm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuNn
bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các
trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phNm, hoặc người tiêu dùng
quan tâm đến sản phNm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua
sản phNm.
Sản phNm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công
nghệ sản xuất sản phNm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị
trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của
sản phNm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản
phNm thay đổi chậm.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá
ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao
trên đơn vị sản phNm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do
đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có
qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phNm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và
cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xNy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức
độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị
phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phNm; hầu
hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm Nn khả năng cạnh tranh gay
gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm
sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức
giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng
chấp nhận sản phNm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích
hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động;
thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phNm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.
Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.
Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt
hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải
tiến sản phNm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là
những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng
tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có
mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.
Lợi thế của người đi tiên phong
Các công ty có ý định tung một sản phNm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào
thị trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là
người đi sau thì s
ẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc
chất lượng cao hơn.
những nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như
Bowmar và Osborne (máy tính xách tay), Reynolds (bút bi). Schnaars nghiên cứu 28 ngành
nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng. Ông tìm ra một số
điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phNm mới còn quá non nớt và
được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phNm; chi phí
phát triển sản phNm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các
công ty thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn. Những người bắt chước thành
công cố gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phNm thường xuyên hoặc
sử dụng sức mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong.
Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu. Họ phân biệt giữa
những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phNm mới) với người
khởi xướng sản phNm (là người đầu tiên phát triển một sản phNm vận hành) với người khởi
xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phNm mới). Họ cũng gộp những người khởi
xướng không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình. Họ kết luận rằng mặc dù những người
khởi xướng có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định. Một số lớn
những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những
người dẫn đạo thị trường sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc
biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực
máy tính lớn, Matsushita vượt qua Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua
Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phNm thiết bị scan
CAT. Trong một số hoàn cảnh phù hợp, những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế
của người đi đầu. Do vậy, cảnh báo đối với người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể
theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật
những người đi tiên phong.
Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phNm khác nhau mà nó có thể
tham gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một
lúc. Giả định rằng việc phân tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị
trường sản phNm được chỉ ra trong hình sau. Người khởi xướng phải phân tích lợi nhuận tiềm
năng của mỗi thị trường sản phNm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng
mở rộng thị trường. Do vậy người khởi xướng (hình 9.3) có thể hoạch định trước hết là tham
V Chu kỳ cạnh tranh
Những người khởi xướng biết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia và làm cho giá
và thị phần giảm xuống. Nhưng khi nào thì điều đó diễn ra? Người khởi xướng nên làm gì ở
mỗi giai đoạn.
• Ban đầu người khởi xướng là người cung ứng duy nhất, với 100% năng lực sản xuất và
doanh thu. Sự thâm nhập cạnh tranh bắt đầu khi một đối thủ mới xây dựng được năng
lực sản xuất và bắt đầu bán hàng. Thị phần và mức độ khai thác năng lực sản xuất của
người khởi xướng giảm xuống. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn tham gia vào thị
trường và thay đổi mức giá thấp hơn, giá trị tương đối nhận thức được về cung ứng của
người dẫn đạo bị giảm xuống, khiến giảm mức giá cao ban đầu của người dẫn đạo.
• Năng lực sản xuất có xu hướng được xây dựng vượt quá nhu cầu trong giai đoạn tăng
trưởng nhanh. Khi sự giảm sút theo chu kỳ xuất hiện, sự vượt quá năng lực sản xuất
của ngành làm giảm lợi nhuận biên giảm xuống mức thấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh
mới quyết định không tham gia và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cố gắng bảo vệ vị trí
của họ. Điều này hướng đến sự ổn định về thị phần.
• Sự ổn định được tiếp theo bởi sự cạnh tranh về sản phNm. Sản phNm được nhìn nhận
như như là một mặt hàng, người mua không còn phải trả
giá cao, và các nhà cung ứng
chỉ đạt được một tỉ lệ sinh lợi trung bình. Tại điểm này, cuộc rút lui bắt đầu. Người
khởi xướng có thể quyết định xây dựng lại thị phần của mình khi một số công ty khác
với hy vọng đạt được loiự nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo.
5.4. Chiến lược marketing: Giai đoạn trưởng thành (bão hòa)
Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phNm sẽ chậm dần lại và sản
phNm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn
những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing.
Đa số các sản phNm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ
công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phNm trong giai
đoạn sung mãn đó.
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng
trưởng
, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để
tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phNm. Thời kỳ thứ hai là
sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa.
Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phNm đó và mức tiêu thụ tươ
ng lai phụ
thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô
doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phNm khác và những sản phNm
thay thế.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong
ngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùng cách
bán giảm giá. Họ đ
Ny mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gian phân phối và
khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn
cho sản phNm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ
cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững
chắc mà xu thế chủ yếu củ
a họ là cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
24
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phNm
yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phNm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường
lúc nào cũng sẵn sàng chấp nhận một sản phNm “được cải tiến” như trong trường hợp New
Coke của Coca-Cola – một trong 100 thất bại thương hiệu lớn nhất mọi thời đại, theo đánh giá
của Matt Haig.
Với sự tấn công của đối thủ Pepsi-Cola, vào năm 1985 Coca-Cola đã quyết định thay
thế Coke truyền thống bằng một công thức có vị ngọt hơn đặt tên là New Coke. Coca-
Cola chi tiêu 4 triệu USD cho việc nghiên cứu thị trường. Cuộc thử nghiệm này chỉ ra
rằng ng
ười uống Coke thích công thức mới ngọt hơn của công ty. Nhưng việc tung New
Coke lại gây ra sự phản đối trên toàn quốc. Các nhà nghiên cứu thị trường đã thành
công trong việc thử nghiệm hương vị mới nhưng họ đã thất bại trong việc đo lường
những gắn bó tình cảm sâu đậm của người tiêu dùng với Coca-Cola. Có những từ ngữ
gây phiền hà, những sự phản đối chính thức và thậ
m chí đe dọa khiếu kiện, gây sức ép
25
lên thông điệp “The real thing”
1
. Mười tuần sau, công ty thu hồi New Coke và tung ra
lại công thức hàng thế kỷ của mình với tên “Classic Coke”, việc tung ra công thức cũ
thậm chí còn đem lại vị thế mạnh mẽ hơn cho Coca- Cola trên thị trường.
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như
kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa
dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phNm. Chiến lược này có một số lợi thế.
Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phNm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi
mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng
các đặc tính đó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt
tình của lực lượng bán hàng và các nhà phân phối. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị
đối thủ cạnh tranh bắt chước, trừ khi những lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu
tiên tung ra và sự tăng cường đặc tính sản phNm không đem lại lợi ích trong dài hạn.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thNm mỹ của sản phNm.
Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phNm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về
1
Theo Matt Haig, trong cuốn sách “The truth about the 100 bigest branding mistakes of all time”: Năm 1942,
những mẫu quảng cáo trên khắp nước Mỹ với thông điệp “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân
Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”.
Copyright: Tài liệu đại học ©