Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Phần 1)
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la
doanh thu mỗi năm.
P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ
ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả những
câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là ngày xưa, chúng tôi
phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn
sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm
hơn. Điều này có được là do việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản
phẩm dòng Pringles Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi
phí sản xuất rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:
Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và vui
nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên dòng sản
phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực hiện nó như thế nào
đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun mực vào những miếng khoai tây
giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh
chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ
ẩm cao và nóng. Và bằng cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc
nét, đa màu sắc và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại
mực có thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn.
Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát triển
một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với những công ty in
phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước vào quá trình đàm phán cam
go về bản quyền sử dụng công nghệ mới. Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy

nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng tạo của hãng. Hiệu quả
R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ doanh thu của sản phẩm mới so với
mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%. Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng
động, doanh số bán hành liên tục giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và
doanh thu các quý “trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị
cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52
USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.
Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay đổi
mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc, chúng ta cần phải
chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết mạng lưới toàn cầu. Đó là
những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến trong cuốn sách “quản trị xuyên biên
giới”.
Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan
trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có những sáng tạo
được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng thí nghiệm ở các trường
đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác trong các ngành công nghiệp và
đang rất muốn biến những nghiên cứu của mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho
mọi tài năng trên thế giới thỏa sức phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa
như IBM và Eli Lilly đã bắt đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng
dụng những sáng tạo của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ
cạnh tranh) bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.
Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ phát triển
của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ không thể đáp ứng được
các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản
phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm, A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh
sáng tạo mới dựa trên nền tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.
Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên ngoài” để
có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của

Trong các cuộc trưng cầu
ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số
vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn hiểu
tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có bao nhiêu người
biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không thay đổi nhanh và đến khi
nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như mô hình hiện tại không phù hợp thì đã
quá muộn và hầu hết các công ty có tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà
trở tay cho kịp.