Xây dựng hệ thống các ý tưởng mới Thực sự các khách hàng của chúng ta mong muốn điều gì và làm cách nào
hiểu biết của chúng ta về mong muốn của họ sẽ được diễn giải như thế nào
trong hệ thống các ý tưởng mới?

Các phương hướng đã chỉ ra những động cơ kinh doanh chính, giúp hội đồng
quản trị có được những hiểu biết quan trọng về khách hàng và sự tăng
trưởng doanh thu.Các phương hướng này đã không những chỉ ra tốc độ phát
triển mà còn cả chiến lược của công ty để duy trì tốc độ đó. Bằng cách nào kế
hoặch quản lý có thể đạt được mục tiêu đặt ra? Chắc chắn không phải bằng
cách duy trì việc tập trung quá nhiều vào các khoản thu ngắn hạn mà theo
đuổi những sáng kiến có rủi ro thấp. Thông thường, các giám đốc quản lý sản
phẩm chỉ đơn giản mở rộng việc tung sản phẩm ra thị trường hoặc thay đổi
mẫu mã của các sản phẩm vốn đã thất bại trong suốt một thời gian dài để trở
thành các sản phẩm “mới và đã được cải tiến”. Đây một phần lỗi của ban
quản lý cấp cao mà thường phản ứng lại một cách thờ ơ với những ý kiến suy
đoán có rủi ro cao mà phải mất một thời gian dài để thu được lợi nhuận
nhưng lại có thể đảm bảo tốc độ phát triển trong thời gian dài.

Những nền tảng của ý tưởng

Để giữ được khách hàng, bạn phải làm họ vui vượt trên cả kì vọng của họ,
lường trước, khám phá và đáp ứng những nhu cầu không nói ra thành lời của
họ. Với nhiều công cụ nghiên cứu thị trường phức tạp hơn, việc tìm hiểu nhu
cầu của khách hàng trở nên rẻ và đơn giản hơn rất nhiều. Ngày nay hầu hết
các công ty đều làm việc này một cách rất hiệu quả. Hội đồng quản trị cần
phải hiểu được những nghiên cứu này. Một hoặc hai lần trong năm, bộ phận
marketing giúp hội đồng quản trị xem xét lại khách hàng đã được phân loại

cách so sánh doanh thu dự kiến và doanh thu thực tế. Nếu bỏ lỡ những mục
tiêu về doanh thu của các sản phẩm mới, bộ phận quản lý sẽ phải giải thích:
tại sao lại có thâm hụt và chiến lược để không còn thâm hụt như thế nào?

Những minh chứng thực tiễn

Hãy xem xét hệ thống quản lý các ý tưởng cải tiến rất phức tạp của Gillette.
Hơn ba mươi năm trở lại đây, công ty đã đầu tư vào những hiểu biết về nhu
cầu sử dụng dao cạo râu của nam giới mà không hãng nào có thể sánh kịp, để
phát triển và áp dụng liên tiếp trên qui mô lớn công nghệ dao cạo râu mới.
Từ loại dao cạo hai lưỡi đầu tiên, Trac II vào năm 1971, gần đây hãng lại đưa
ra sản phẩm mới, dao cạo rung MP3 Power. Ngày nay Gillette đã chiếm lĩnh
thị trường với 65% thị phần ở thị trường Bắc Mỹ. Tính đến vị trí hùng mạnh
của hãng trong lĩnh vực này, Gillette đã suy nghĩ rất nhiều về thời gian và
chiến lược khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường để thị phần có thể
tăng đồng thời giảm khả năng tiêu thụ của các sản phẩm khác đang tồn tại
trên thị trường. Kể từ khi giới thiệu xu hướng mới Trac II, công ty đã đưa ra
một loạt các loại dao cạo cải tiến khác bao gồm Atra, Sensor Excel, Mach3
Turbo và M3Power. Mỗi loại mới lại làm tốt hơn các sản phẩm trước đó. Với
mỗi sản phẩm cải tiến mới, lượng doanh thu tăng lên của công ty rất phức
tạp, bao gồm các phân tích kĩ lưỡng về nguồn doanh thu. Đặc biệt là ảnh
hưởng tiềm tàng của những sản phẩm mới này tới doanh thu của các sản
phẩm đang có trên thị trường. Gillette đã phân tích kĩ lưỡng sự phát triển
của mình mà bất cứ công ty nào cũng mong muốn làm được như vậy.

Đại gia sản xuất hàng điện tử tiêu dùng của Hàn Quốc Samsung lại là một ví
dụ khác về hệ thống cải tiến và bộ máy marketing được quản lý kĩ lưỡng.
Năm năm trước, Samsung đã đầu tư mạo hiểm vào công nghệ số và tự chuyển
mình từ một nhà sản xuất trung gian mặt hàng tivi để trở thành một trong
những công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. 17000