Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ
trong thời kỳ suy thoái
Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán lẻ. Nghiên cứu gần
đây của McKinsey chỉ ra rằng trong suốt hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế
gần đây (1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơn trong hầu hết
mọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ. 93% các nhà bán lẻ được khảo sát mà đã tồn
tại được trong suốt cả hai đợt suy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăng
trưởng doanh thu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dường như
đang phải chịu đựng cho cả hai lần. Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế của
họ trong việc tiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịch chuyển
được thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinh tế nói chung đang phải trải
qua một thời kỳ khó khăn liên tiếp như hiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻ
trung bình trong suốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế
1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạch bán lẻ đã bị đình trệ
lại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởng trong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồi
được tăng lên.Những động lực suy thoái này – việc giảm doanh thu xuống ngay sau thời kỳ
phục hồi kinh tế uể oải – có nghĩa rằng các nhà bán lẻ nên nhanh chóng chuyển sang
tối thiểu hóa sự tụt giảm về hiệu quả. Dĩ nhiên, thách thức này có nghĩa rằng các nhà
bán lẻ phải có một lượng lớn tùy chọn để sắp xếp được thông qua việc thực hiện từ cắt
giảm chi phí bằng việc hạn chế mở thêm cửa hàng hoặc tái cơ cấu lại các chức năng hỗ
trợ tới việc tăng doanh thu bằng việc làm mới lại các cửa hàng hoặc kiểm tra lại các
chương trình quảng bá của mình. Nhiều nhà bán lẻ đã mắc sai lầm trong việc tập trung
vào điều gì đó dễ dàng hoặc đã được biết đến nhiều cũng như đã thất bại khi giải quyết
các mục tiêu đầy thách thức hơn nhằm có thể cải thiện được vị thế cạnh tranh của họ
trong suốt thời kỳ phục hồi tất yếu sau này.

Các công ty với thế mạnh tài chính tốt ở những thị trường có sức tăng trưởng
quan trọng tiềm năng thì nên nâng khoản đầu tư để giành lấy lợi thế chiến lược trước
các đối thủ cạnh tranh. Những khoản đầu tư quan trọng chẳng hạn như việc tăng gấp
đôi lượng tiền mặt cho các cửa hàng mới hoặc thiết kế lại những cửa hàng là một trong
những khả năng như vậy. Quan trọng không kém là những khoản đầu tư nhỏ hơn,
chẳng hạn như tuyển dụng nhân tài từ những đối thủ cạnh tranh yếu hơn hoặc đầu tư
vào việc thực thi thị trường địa phương cẩn thận hơn. Lấy ví dụ, khi một nhà bán lẻ
chuyên biệt bắt đầu trải qua việc xuống dốc doanh thu do khách hàng càng ít tới các
cửa hàng của mình thì công ty đó cần phải xây dựng ngay một công cụ phân tích để
giúp cho các cửa hàng cũng như các thành viên của tổ chức tiếp thị trung tâm sử dụng
dữ liệu từ quản lý quan hệ khách hàng (customer-relationship-management –
CRM) và
cơ sở dữ liệu giao dịch được hiệu quả hơn. Điều này cho phép nhà bán lẻ đoán trước
được nhu cầu địa phương tốt hơn cũng như quyết định được những mặt hàng nào nên
chiếm bao nhiêu phần trăm trong chiến dịch quảng cáo then chốt của mình. Doanh thu
theo cửa hàng có thể so sánh được chắc chắn sẽ tăng lên từ hai đến bốn phần trăm ở
những thị trường thử nghiệm cho thấy việc sử dụng công cụ quảng bá mới hiệu quả. Còn các nhà bán lẻ với tình hình tài chính tốt trong những ngành đã bão hòa
cũng có thể tiếp tục phản công bằng cách thực hiện các hành động nhằm tăng trưởng
doanh thu nhanh chóng bằng cách định hướng khách hàng hướng tới các cửa hàng
thông qua những lời mời chào thuyết phục hơn cũng như khẳng định rằng đội ngũ
nhân viên sẵn sàng có mặt ngay lập tức trong việc hỗ trợ bán hàng. Ví dụ như nhà bán
lẻ vải vóc North American từng đảo ngược được việc tụt giảm doanh thu, cải thiện
được sự thỏa mãn của khách hàng và tăng được tần suất và quy mô trung bình các giao
dịch bằng cách tập trung vào việc loại bỏ những hàng hóa tồn kho, tăng tính hiệu quả
cho những nhân viên bán hàng trực tiếp và tạo ra những thay đổi nhỏ về sắp xếp cửa
hàng nhằm giúp các khách hàng tìm thấy được hàng hóa họ muốn một cách nhanh
chóng.