Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 1)
Có rất nhiều "cơn khát lãnh đạo" trong các tổ chức ngày nay. Mọi người đều muốn có
những nhà lãnh đạo tốt hơn. Vậy những nhà lãnh đạo của tương lai sẽ như thế nào?
Họ nhìn như thế nào?
Thái độ anh hùng thực sự của việc lãnh đạo có liên quan đến việc can đảm đối mặt với thực tế -
và giúp mọi người xung quanh bạn đối mặt với thực tế. Trong các tổ chức, tầm nhìn nghĩa là một
thứ gì đó trừu tượng và thậm chí gây cảm hứng. Nhưng chất lượng của bất kỳ tầm nhìn nào phụ
thuộc vào độ chính xác của nó, không chỉ phụ thuộc vào sức lôi cuốn hay tính chất giàu tưởng
tượng.
Tập trung sự can đảm để đối mặt với thực tế là một chức năng trọng tâm của một nhà lãnh đạo.
Và điều này đòi hỏi sự cảm đảm đối mặt với ba thực tế cùng lúc.
Đầu tiên, những giá trị nào chúng ta chịu trách nhiệm và có lỗ hổng nào giữa những giá trị này
và cách chúng ta thực sự cư xử hay không.
Thứ hai, những kỹ năng và nhân tài nào của tổ chức và có lỗ hổng nào giữa nguồn nhân lực này
và đòi hỏi của thị trường hay không?
Thứ ba, tương lai nắm giữ cơ hội nào và có lỗ hổng nào giữa cơ hội và khả năng tận dụng cơ
hội hay không?
Các nhà lãnh đạo không tự họ trả lời những câu hỏi này. Hãy tưởng tượng sự khác biệt trong
hành vi giữa những nhà lãnh đạo - người tiến hành với ý tưởng "việc lãnh đạo nghĩa là ảnh
hưởng đến tổ chức để đi theo tầm nhìn của lãnh đạo" và những người tiến hành với ý tưởng
"lãnh đạo nghĩa là ảnh hưởng tới tổ chức để đối mặt với các vấn đề của nó và để biến nó thành
cơ hội".
Ý tưởng thứ hai đó - khuyến khích mọi người linh hoạt đối mặt với các thách thức khó khăn - là
điều xác định công việc mới của một nhà lãnh đạo.
Tại sao rất khó để các nhà lãnh đạo thuyết phục mọi người đối mặt với thực tế?
Hầu hết các tổ chức có xu hướng đánh giá thấp các mối đe doạ bên ngoài và đánh giá cao sức
mạnh riêng của họ. Các tổ chức có xu hướng dị ứng với xung đột - đặc biệt các tổ chức mà đã
hoạt động trong một thời gian dài. Chống đối với xung đột là điều có thể hiểu được. Xung đột rất
nguy hiểm, nó có thể phá hoại các mối quan hệ. Nó có thể đe doạ tình bạn. Nhưng xung đột là
phương tiện ban đầu của sự sáng tạo và tiến bộ. Mọi người không học bằng cách nhìn chằm
chằm vào một tấm gương, họ học bằng cách chạm chán với sự khác biệt. Đi đôi với việc can

và điều gì phải trả giá cho những bài học họ học được
Nhà lãnh đạo của tương lai (phần 2)
Với lãnh đạo, cảm giác về tầm nhìn được liên kết chặt chẽ với cảm giác lắng nghe. Một
người yêu quý sếp của mình thường nói: "Ông ta/ bà ta là một người biết lắng nghe". Vậy
"người biết lắng nghe" nghĩa là gì?
Các nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe và nghệ thuật lắng nghe không dễ mô tả như mọi người
vẫn nghĩ. Nhưng đầu tiên, và rất quan trọng là nhà lãnh đạo phải muốn lắng nghe. Việc lắng
nghe tốt được tiếp thêm nhiên liệu bằng sự tò mò và cảm thông. Điều gì thực sự diễn ra ở đây?
Tôi có thể đặt chân của tôi vào giày của người khác? Thật khó để trở thành người biết lắng nghe
nếu bạn không yêu thích những người khác.
Nếu bạn là sếp, những người xung quanh bạn sẽ ngồi quanh và đợi bạn nói. Họ sẽ tạo ra những
khoảng trống im lặng và và bạn cảm thấy một đòi hỏi phải lấp đầy khoảng trống đó. Bạn cần có
một nguyên tắc đặc biệt để lấp đầy khoảng trống đó.
Cần thêm những gì để trở thành một người lắng nghe vĩ đại?
Những người lắng nghe biết cách làm thế nào để lắng nghe một cách có thưởng thức và có phân
tích. Tổng thống Mỹ Jimmy Carter dựa vào các bài thuyết trình có ý chí để cân đo các sáng kiến
ủng hộ và chống đối. Mọi người chuẩn bị những bài thuyết trình, sau đó ông sẽ chọn lọc các
quan điểm riêng của họ. Làm theo cách này khuyến khích ông lắng nghe tranh luận một cách có
phân tích nhưng không có tính thưởng thức. Jim Carter không thích có mặt trong các cuộc họp
mà có những người đang tranh cãi. Thực ra, có rất nhiều thông tin trong những cuộc tranh luận
và thông tin đó sẽ nói cho chúng ta rất nhiều về giá trị, lịch sử và tình trạng cá nhân mà mọi
người mang vào cuộc tranh luận.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện, giọng nói và cường độ của tranh luận mang lại mạch cho bối
cảnh. Lắng nghe một cách thưởng thức khuyến khích các nhà lãnh đạo đi xuống dưới và đến
sau bề mặt của vấn đề để hỏi: "Đâu là các cuộc tranh luận thực sự mà chúng ta có?" Và đó là
câu hỏi quan trọng để trả lời - bởi vì - thiếu câu trả lời cho câu hỏi này, bạn sẽ mãi mãi ở bề mặt
của vấn đề.
Nếu tò mò là điều kiện tiên quyết cho việc lắng nghe, kẻ thù của nó là gì?
Cái vẻ lớn lao. Các nhà lãnh đạo cần kiểm tra cảm giác cảm thấy quan trọng của họ. Nhưng bạn
không nên nghĩ rằng cái vẻ lớn lao nảy sinh từ những ý định xấu. Nó thường chỉ lớn mạnh hơn

sinh sự thiếu thoải mái. Điều đó nghĩa là bạn phải phân biệt vấn đề "chín" và "xanh". Một vấn đề
chín muồi là một vấn đề mà đòi hỏi khẩn thiết hành động. Một vấn đề còn "xanh" là vấn đề mà sự
khẩn cấp - một sự sẵn sàng thay đổi, chỉ diễn ra trong một bộ phận. Công việc mà để làm "chín"
một vấn đề còn "xanh" là lớn và khá nguy hiểm, nó cần phải được thực hiện theo cách khác với
việc tiến hành một vấn đề còn "xanh".
Nguyệt Ánh
Theo fastcompany