Bài học từ cú sảy chân của Toyota

Toyota đang bộc lộ những dấu hiệu khủng hoảng quá rõ rệt. Nhà sản
xuất xe hàng đầu thế giới học được gì sau cuộc cải tổ của các ông lớn
khác trong ngành?
Cách đây chưa đầy hai thập niên, Toyota đã từng vượt mặt General Motors
(GM) trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới và giữ vững vị thế này
trong nhiều năm liền. Vậy mà, giờ đây, không ai khác chính Akio Toyoda -
vị chủ tịch mới và cũng là cháu nội của người sáng lập tập đoàn - lại tuyên
bố tập đoàn đang chao đảo trong vòng xoáy khủng hoảng. Toyota vẫn là một
tập đoàn có quy mô vô cùng lớn. Một số người trong ngành và nội bộ tập
đoàn cho rằng Akio Toyoda đang nghiêm trọng hóa vấn đề. Tuy nhiên, dù
người ta có cố tình chối bỏ thì Toyota vẫn bộc lộ những dấu hiệu khủng
hoảng quá rõ rệt.
Khủng hoảng không chỉ là câu chuyện của riêng Toyota mà của toàn bộ
ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Đó là bài học cho mô hình sản xuất ra
những công nghệ vượt trội nhưng lại được cóp nhặt, chắp ghép từ tinh hoa
công nghệ của vô số các nhà sản xuất khác. Sai lầm Toyota đang thực sự
mắc phải là gì và tập đoàn này cần làm gì để tự cứu lấy mình đều sẽ là bài
học quý giá cho các nhà sản xuất khác trong ngành.
Người khổng lồ ngã ngựa
Trong khi các đối thủ trực tiếp của Toyota điển hình là Volkswagen và
Hyundai đều đã trụ vững trong khủng hoảng thì Toyota lại để mất hoặc
không thể mở rộng thị phần ở tất cả các thị trường trên toàn thế giới ngoại
trừ Nhật Bản - thị trường vốn đã bị thu hẹp từ rất nhiều năm trước cuộc
khủng hoảng năm ngoái. Tại Mỹ - thị trường vốn đem lại doanh số và lợi
nhuận lớn nhất cho hãng - Toyota bị tẩy chay gay gắt sau vụ bê bối cho xuất
xưởng những chiếc xe hơi không đạt tiêu chuẩn an toàn.

Hình minh họa. Nguồn: Economist
Tại Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil - những thị trường hứa hẹn tốc độ tăng

trước áp lực cùng khả năng đưa ra quyết định có tính chiến lược dựa trên sự
cân nhắc thận trọng căn cứ vào thực tế. Thông thường, một người lãnh đạo
có khả năng chặn đứng sự suy giảm của doanh nghiệp là một người trưởng
thành từ tập đoàn - người biết doanh nghiệp của mình phải làm gì để đồng
thời tạo dựng những thế mạnh vững chắc và xác định, khắc phục được các
điểm yếu.
Chúng ta có vô vàn ví dụ để dẫn chứng về kinh nghiệm của những doanh
nghiệp đã từng kinh qua thời khắc như Toyota hiện giờ. Cuối thập niên 90,
cả Hewlett-Packard và Motorola đều ngập trong khủng hoảng và IBM vốn là
một tập đoàn đầy uy tín tại Hoa Kỳ cũng trải qua những khó khăn tương tự.
Cả ba đều phải đối mặt với bài toán về cách thích ứng trong thời đại Internet.
Nỗ lực để làm mới mình, HP và Motorola đã thuê về một người quản lý mới
từ bên ngoài và liên tục tái cơ cấu doanh nghiệp. Cả hai có cùng một hướng
giải quyết nhưng lại nhận được hai kết cục khác nhau. May mắn cho HP, tập
đoàn này đã có thể thoát khỏi khủng hoảng dưới sự lãnh đạo của Mark Hurd.
Mark Hurd có phong cách lãnh đạo hoàn toàn khác với người tiền nhiệm là
bà Carly Fiorina - người buộc phải rời khỏi ghế lãnh đạo sau 5 năm làm việc
không hiệu quả. Thay vì những kế hoạch sáp nhập và các chiến lược đầy
tham vọng, Mark Hurd chú trọng đến việc duy trì tính hiệu quả, khả năng
giải quyết vấn đề, cải thiện tình trạng tài chính và quan tâm tới khách hàng.
Trong khi đó, Motorola đã không bao giờ gượng dậy được sau bong bóng
công nghệ năm 2000 -2001. Giá trị cổ phiếu của tập đoàn đã rớt xuống chỉ
còn 1/6 so với lúc đỉnh điểm.
Với IBM, tập đoàn này không những vượt qua khủng hoảng mà còn tạo
đựng được cho mình một vị thế mới trên thương trường nhờ việc Lou
Gerstner kiên quyết không chia tách tập đoàn giống như lời "mách nước"
của các nhà phân tích phố Wall, của thống đốc các ngân hàng đầu tư và một
số nhà quản lý cấp cao lúc đó của IBM. Trái lại, Gerstner đã chọn cách dần
dần vực dậy tập đoàn từ chính những thế mạnh đã tạo dựng nên danh tiếng
của tập đoàn để đưa IBM lên vị trí hàng đầu trong thị trường dịch vụ máy

sao?