CHƯƠNG I
Một số lý luận cơ bản về chiến lợc và quản lý
chiến lợc
I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến l ợc kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lợc.
Theo General Ailleret, chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua
các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và
tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đợc.
Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển
đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết
định và những hành động chính xác của doanh nghiệp ( Alain Charlec
Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh với
chiến lợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh
tế của BCG, theo đó họ cho rằng chiến lợc phát triển là chiến lợc chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ cấp là: chiến lợc
marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển...
Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính

nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế
mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,
phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên những
thơng trờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lợc
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể hiện quan các điểm, t tởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển
khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian
nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của
doanh nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt đợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập
bình quân của ngời lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh
doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh Tổng công ty Bu chính-Viễn thông Việt Nam
thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nh: mật độ điện thoại, bán
kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của
doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trờng cơ hội, và của bản thân
doanh nghiệp vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng)
của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
2.3. Các giải pháp và công cụ chiến l ợc
Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơ bản

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế. Sở dĩ phải
nh vậy vì môi trờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lợc lại là quyết định của t-
ơng lai, thực tế ở tơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lợc.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến l-
ợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lợc dù
hoàn hảo đến đâu mà đợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
3.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu
tố. Ngời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lợc nh sau:
Chiến lược
Các quan điểm
tư tưởng
Các mục tiêu
Các giải pháp và
công cụ
- Đờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến
mục tiêu của chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai phải
trên cơ sở đờng lối của doanh nghiệp, phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu
tối cao của doanh nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh còn phải
căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của
chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh chỉ thực hiện đợc trên cơ sở những cái có thể
có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngời và
công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trờng. Các quyết định của doanh
nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác

Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt động theo
định hớng của môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức
năng nhiệm vụ của công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty .
Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục
tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ
chức .
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lợc, chúng ta có thể có những
khái niệm sau:
- Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng
nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đợc các mục tiêu đó trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng
bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể
đợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các
vấn đề nội tại.
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp.
Quản lý chiến lợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản
lý chiến lợc sẽ thờng định hớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế
hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp
nhiều hạn chế. Và nh vậy trong điều kiện môi trờng cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo
những hoạt động của môi trờng. Công tác quản lý chiến lợc tốt sẽ đem đến cho
công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm u thế cạnh tranh.
Quản lý chiến lợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của

Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan
trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lợc
và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, không trong
một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tới mục tiêu.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến
lợc tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có
thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng so với đòi hỏi của qui luật.
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lợc
mà cha chú ý đến việc thực hiện các chiến lợc. Hoạch định chiến lợc là giai
đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc, nhng nếu không thực
hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi.
Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp cần
rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn
phải vận dụng quản lý chiến lợc.
3. Các cấp quản lý chiến lợc
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độ khác
nhau. Thông thờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc:
3.1. Chiến l ợc cấp công ty
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn
bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định
ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành.
Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinh
doanh trong môi trờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp.
Các chiến lợc cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lợc tăng trởng: là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn tìm kiếm sự tăng trởng. Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng sẽ bao
gồm các mục tiêu: tăng sản lợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị
phần theo quan điểm tăng trởng theo qui mô. Chiến lợc tăng trởng theo chiều
sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lợng sản
phẩm. Phơng thức hành động cơ bản của chiến lợc có thể là:

phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
Lợi thế cạnh tranh
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lợc hớng vào chi
phí
(chiếm lĩnh thị trờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lợc khác biệt hoá
(đảm bảo và mở rộng sức
cạnh tranh )
+ Phạm vi hẹp (Phân
đoạn thị trờng)
- Chiến lợc tiêu điểm dựa
vào chi phí
- Chiến lợc tiêu điểm dựa
vào sự độc đáo của sản
phẩm
b. Các chiến lợc thích ứng với sự thay đổi của thị trờng (của đối thủ
cạnh tranh)
- Chiến lợc ng ời hộ vệ : là chiến lợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả
bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị
trờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh.
- Chiến lợc ng ời tìm kiếm : là chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị trờng
nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị tr-
ờng.
- Chiến lợc ng ời phân tích : là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm
tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của
đối thủ cạnh tranh.

doanh nghiệp
Nghiên cứu và dự báo
Xác định mục tiêu
chiến lược
Xác định các phương án
chiến lược
Lựa chọn phương án chiến
lược
Quyết định và thể chế hoá
chiến lược
Xây dựng bộ máy thực
hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiếc lược
Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược
Giai
đoạn tổ
chức
thực
hiện
chiến
lược
Giai
đoạn
hoạch
định
chiến
lược
4.1. Qúa trình xây dựng chiến l ợc kinh doanh
Xây dựng chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ,

để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lợc; huy
động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bớc đi đến
mục tiêu.
Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá
rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu và động lực cho doanh
nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng
nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội
do môi trờng đem lại.
Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên
của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh
nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò của họ và xác định các hoạt động của
họ theo định hớng của doanh nghiệp.
4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo
a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi
trờng. Trong xu thế hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh và
ảnh hởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trờng có
thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo
thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về môi trờng.
Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trong nớc và môi
trờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh h-
ởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong
nớc có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trờng cạnh tranh của ngành mà
doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đợc thông tin về quá khứ. hiện
tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tơng lai của môi trờng.

ờng/ nội bộ
doanh nghiệp
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố
nhiều=3
trung bình=2

Năng suất lao động
Vị trí cạnh tranh (thị phần)
Vấn đề việc làm cho lao động
Các trách nhiệm khác đối với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt
đợc trong một chu kì ngắn (thờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức
cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đợc nêu ra một cách chi tiết.
* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lợc:
- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh,
thực hiện mục tiêu chính là từng bớc thực hiện sứ mệnh.
- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo
- Vấn đề của doanh nghệp
Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại
và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối
với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại
nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề u
tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc
của vấn đề. Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ
sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc. Vì suy
cho cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của
tổ chức.
* Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ
mệnh) của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lợc đợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhng
phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lợng đợc.
- Mục tiêu đề ra phải đợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của
doanh nghiệp.

- Các giải pháp chiến lợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp
không?
Các mô hình phân tích chiến lợc mà các doanh nghiệp thờng áp dụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu t: ma trận BCG, lới kinh doanh
của hãng General Electric
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
4.1.6. Quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiến lợc
Sau năm bớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đa ra đợc một bản
thảo chiến lợc mang tính tối u nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định h-
ớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh phải do
lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiếc lợc thông qua
văn bản.Văn bản chiến lợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lợc, là phơng
tiện để phổ biến chiến lợc cho những đối tợng liên quan.
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến l ợc
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các
nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện
các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản
lý chiến lợc, nó đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện thành công.
Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc :
4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và
có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo cấp và những
khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã đợc xác
định của chiến lợc.
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọng
của giai đoạn thực hiện chiến lợc. Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đợc
những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến l-
ợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực

phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến
lợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn
những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lợc
đúng theo định hớng và không bị cản trở.
Nội dung bớc này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phản
hồi
- Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lợc
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến
lợc và thực hiện chiến lợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ
thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trờng hợp nó sẽ tự điều
chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lợc: rất ít khi xảy ra trờng hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lợc
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lợc
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lợc
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lợc: đây là trờng hợp xấu nhất chỉ xảy
ra khi việc thực hiện chiến lợc không những không đem lại kết qủa mà còn
gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lập
các mục tiêu ngắn hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên
và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu của
chiến lợc.
Cho đến nay các công ty thờng đầu t quá nhiều vào giai đoạn hoạch định
chiến lợc mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lợc. Họ cho rằng chỉ
cần đề ra đợc chiến lợc tốt, còn việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn ra một cách
nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc chiến lợc tởng chừng nh tối u

động theo điều lệ tổ chức đợc phê chuẩn trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinh
doanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật t thiết bị Bu chính
Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, t vấn, đào tạo về lĩnh vực Bu chính Viễn thông.
Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bu chính Viễn
thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Xây dựng, phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông công cộng
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà
nớc; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao.
Ngành Bu điện chỉ thực sự có đợc những bớc đi đột phá sau khi thực hiện
chính sách đổi mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nớc về Bu điện
do Tổng cục Bu điện thực hiện với chức năng quản lí kinh doanh dịch vụ Bu
điện do Tổng công ty Bu chính Viễn thông đảm trách.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quả
phát triển của ngành Bu điện. Tổng công ty đã phát triển mạng lới Bu chính
Viễn thông rộng khắp cả nớc và nối mạng Bu chính Viễn thông quốc tế, các
loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoá
thông tin liên lạc theo hớng số hoá. Tổng công ty đã mạnh dạn thu hút vốn đầu
t nớc ngoài, đa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bu chính Viễn thông, lấy Viễn
thông quốc tế làm bớc đột phá khẩu, nhằm đa trình độ Bu chính Viễn thông
Việt nam tơng xứng với trình độ công nghệ Bu chính Viễn thông thế giới,
nhanh chóng hoà mạng Bu chính Viễn thông quốc tế.
Cho đến nay, Bu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn
với mức độ phát triển công nghệ nhanh chóng nhất, hiện đại nhất phục vụ
công tác lãnh đạo và quản lí của Đảng và chính quyền, phục vụ sự nghiệp

Các đơn vị thuộc khối này đợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh
vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình.
(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc
( gồm 70 đơn vị: 61 Bu điện tỉnh thành phố, cục Bu điện Trung ơng, các
công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC,...)
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đợc quyền chủ động trong điều hành
công việc nhng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điều
vốn đầu t và tổ chức nhân lực.
Sở dĩ Tổng công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung là do tính chất
dây chuyền trong sản xuất của sản phẩm dịch vụ Bu điện: để cung cấp một sản
phẩm cần có sự tham gia của nhiều đơn vị, có khi trong cùng một lúc.
(3) Khối sự nghiệp phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu, đào tạo theo
chiến lợc phát triển của Tổng công ty bao gồm: các đơn vị đào tạo Bu chính
Viễn thông, trung tâm thông tin Bu điện...(có 9 đơn vị ).
(4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty nh sau:
3. Đặc điểm sản phẩm Bu chính Viễn thông.
Sản phẩm ngành Bu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, là
hạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh. Nó vừa là dịnh vụ
tiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất.
Sản phẩm Bu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu về
thông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân c. Nó là dịch vụ
sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lu thông, truyền tải các thông
tin dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh.
* Dịch vụ ngành Bu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩm dịch
vụ:
- Tính phi vật chất của sản phẩm.
- Tính không tách rời nguồn gốc
- Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Chất lợng sản phẩm bị ảnh hởng do các yếu tố khách quan nh: thời tiết,

- Mạng điện thoại phủ 85.8% số xã trên toàn quốc;
- Có 7 điểm in báo từ xa, đảm bảo phục vụ cho 60/61 tỉnh, thành phố có
báo hàng ngày;
- Có gần 8000 điểm phục vụ (bao gồm cả Bu cục, Bu điện Văn hoá xã và
đại lý);
- Năng lực mạng lới đợc củng cố mở rộng, nâng cao chất lợng
dịch vụ với cơ sở vật chất kĩ thuật bao gồm:
một số chỉ tiêu về mạng lới cơ sở vật chất kĩ thuật
bu điện
TT Chỉ tiêu
Số lợng
Đơn vị Tính đến năm
1 Tổng số Bu cục
Tổng Bu điện văn hoá xã và đại lý
3000
4895
Bu cục
điểm 2000
2 Tuyến đờng th bay
-trong nớc
-quốc tế
9
20
tuyến 2000
3 Tuyến đờng th sử dụng xe chuyên
ngành
30 (cấp I )
302 (cấp II)
cái 2000
4 Máy in cớc thay tem 1292 cái 1999