Học cách trở thành nhà quản lý
Ngược với những chuyên luận về việc quản lý tập trung vào nhiệm vụ và trách
nhiệm, cuốn sách của giáo sư Linda A. Hill có tựa đề Trở thành nhà quản lý: Hiểu
rõ một nhận dạng mới , lại mô tả sự điều chỉnh tâm lý trong việc trở thành một nhà
quản lý tài năng từ một cá nhân làm việc xuất sắc.

Trong cuộc trao đổi với tạp chí HBR, bà mô tả tỉ mỉ những thách thức của sự chuyến giao
này.
- Để trở thành một nhà quản lý giỏi cần điều gì và bà hiểu như thế nào về quá trình đó?
Khi mới bắt đầu nghiên cứu chủ đề này, tôi phát hiện có rất nhiều nghiên cứu về việc
người quản lý cần phải biết điều gì nhưng lại rất ít nghiên cứu về việc làm thế nào có thể
thực sự học được cách lãnh đạo và quản lý. Vì vậy tôi quyết định tiến hành một nghiên
cứu định tính theo chiều dọc để tạo ra cơ hội cho những nhà quản lý mới nói về kinh
nghiệm của chính họ. Nghiên cứu này không chỉ bao trùm khó khăn họ gặp phải mà quan
trọng hơn, nói về cảm nhận của họ.
Trở thành một nhà quản lý nghĩa là tiếp
cận với những giới hạn khác biệt giữa lý
thuyết về quản lý và thực tế. Khi mới trở
thành nhà quản lý, những người trong
nghiên cứu của tôi tập trung vào quyền
lực chính thức, quyền và những ưu tiên
gắn liền với việc thăng tiến. Nhưng họ
nhanh chóng nhận ra những trách nhiệm,
nghĩa vụ và sự phụ thuộc mới.
Họ nhanh chóng nhận ra rằng quyền lực
chính thức thực ra rất giới hạn, những
người dưới quyền không nhất thiết phải
nghe lời họ. Còn những người đồng cấp
hoặc ông chủ lại có vai trò quan trọng đối
với thành công của họ. Quản lý không
khác gì sự thương thuyết cho sự tương tác

là tìm hiểu các vấn đề cơ bản theo cách rộng lớn hơn, chính thống hơn và lâu dài hơn.
Hiểu được vai trò của bạn, làm thế nào để can thiệp vào mọi chuyện và làm thế nào để
gây ảnh hưởng là một quá trình học hỏi không ngừng.

Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công. Ảnh:
Corbis
- Thế còn yếu tố cảm xúc thì sao?
Thay vì cảm giác tự do, lanh lẹ và kiểm soát, nhà quản lý mới cảm thấy gượng gạo,
không thoải mái và mất kiểm soát trong vài tháng đầu nếu không muốn nói là năm đầu
tiên. Họ cảm thấy căng thẳng. Những khả năng chuyên môn của họ trở nên lỗi thời. Họ
cảm thấy bị đẩy ra khỏi khu vực thoải mái của mình trên phương diện kĩ năng cá nhân.
Và có rất nhiều căng thẳng đi kèm với việc lãnh đạo người khác.
Một vài căng thẳng xuất phát từ thực tế rằng, giống như những cá nhân, các tổ chức cũng
không hoàn hảo, dù bạn có cố gắng tái cơ cấu nó hay sửa lại chính sách và hoạt động của
nó. Nhà quản lý về cơ bản được trả lương để ứng phó với sự thật rằng bạn không thể làm
cho mọi thứ chính xác, họ là những người phải cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt
được sự kết hợp tốt nhất từ việc không có đủ nguồn lực, thời gian hoặc một cơ cấu tổ
chức hoặc một chương trình khuyến khích không hoàn hảo. Điều chỉnh khía cạnh này của
vai trò quản lý là một phần chủ yếu trong sự thay đổi.
Một phần khác phải xét đến là bạn hài lòng như thế nào đối với công việc. Làm thế nào
bạn có động lực khi bạn là một nhà quản lý hay một người lãnh đạo khác hẳn với khi bạn
là nhân viên. Là một nhà quản lý bạn có thể rất xa với kết quả, mối quan hệ của bạn với
kết quả công việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít khi có được sự hài lòng như khi kết quả
công việc chỉ phụ thuộc vào mình bạn. Vì vậy để cảm thấy hài lòng trong những trách
nhiệm mới, bạn phải học cách mới để định nghĩa thành công. Bạn phải học cách thích
nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công.
- Bà nghĩ rằng người ta có thể học được cách hài lòng từ những cách làm việc mới?
Họ có thể, và họ cũng có thể khám phá. Trong nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy mọi
người khá ngạc nhiên khi họ trở thành nhà quản lý, một số điều ngạc nhiên thú vị, một số
khác thì không. Điều mà họ nghĩ sẽ làm họ hài lòng thì lại không và ngược lại. Một vài

- Dường như chủ đề này liên quan nhiều tới việc tìm người hướng dẫn?
Với tôi, nghĩ như vậy là hoàn toàn sai. Mọi người thường có những ảo tưởng không thực
tế về những gì mà người hướng dẫn phải làm cho họ. Những mô hình chúng ta dùng để
hướng dẫn như cha/con, thầy/trò là không phù hợp bởi vì trên thực tế những người bạn
học hỏi nhiều nhất lại là những người ngang hàng.
- Trong năm đầu tiên trở thành nhà quản lý thì đâu là bước ngoặt mà họ cần hướng tới?
Chúng ra đều biết rằng có những lỗi lầm mà một người mới sẽ mắc phải, nhưng hầu hết
các công ty không biết cách chấp nhận điều đó. Dù là người mới, bạn vẫn phải biết cách
làm việc tốt như những người giàu kinh nghiệm.
Ví dụ với chuyện phân công công việc. Thường các nhà quản lý mới gặp vấn đề với sự
phân việc. Thực ra đó chỉ và một phần rất nhỏ. Vì bạn chưa thoát ra khỏi vai trò của
người thực hiện công việc để đảm nhận vai trò của một người lập chương trình.
Bạn cũng phải học cách đánh giá sự đáng tin cậy. Để giao việc một cách hiệu quả, bạn
cần phải đánh giá chính xác về những người bạn có thể tin cậy.
Một lỗi lớn khác mà những nhà quản lý mới mắc phải là nghĩ rằng phải có mối quan hệ
tốt với cấp dưới, từng người một, để có một đội hoàn hảo. Mối quan hệ trong tập thể rất
khác với tổng hợp từng mối quan hệ cá nhân.
Phân việc, lên kế hoạch, quản lý cả đội khác với từng cá nhân trong đội: các công ty cần
ghi nhận một điều rằng có những vấn đề có thể lường trước được với nhà quản lý mới.
Chỉ khi đó các công ty mới có thể bắt đầu nghĩ đến những hình thức đào tạo hữu ích.
Mọi người thường ngại đưa ra ý kiến phản hồi và đào tạo. Điều này thực sự đáng ngại bởi
khi kết thúc một giai đoạn chuyển giao lớn, mọi người thường sẵn sàng học hỏi. Đó là lúc
mà sự can thiệp của người lãnh đạo có thể tạo ra sự khác biệt.
- Vậy điều gì tạo ra sự hướng dẫn hiệu quả?
Một người hướng dẫn tốt sẽ tạo ra sự độc lập. Nếu bạn là một nhà quản lý mới, điều quan
trọng không phải là phạt lỗi có thể lường trước được. Cũng không phải là bạn không nên
chịu trách nhiệm, nhưng bạn cần thích ứng với phương pháp giải quyết vấn đề với những
lỗi đó. Bài học nào có thể được rút ra từ đó để không lặp lại lỗi đó.
Một người hướng dẫn tốt cũng có thể đòi hỏi các loại ý kiến phản hồi mà nhà quản lý mới
cần được biết. Bản chất của ý kiến phản hồi là gì và nó được phản ánh đến nhà quản lý

mới về những giá trị của công ty với những nhà quản lý cũ, họ thực sự sốc, hoặc bởi
những ấn tượng của các nhà quản lý mới, sự không thoải mái mà họ có thể có hoặc bởi
những nhà cựu quản lý có vô tình truyền đạt sai tín hiệu.
Các nhà quản lý mới luôn tìm kiếm nên họ rất nhạy cảm với những thông điệp chung mà
một công ty đưa ra. Các công ty có thể có được nhiều lợi ích tìm hiểu xem những nhà
quản lý mới tiếp nhận những thông điệp đó như thế nào. Nó tạo ra một sự liên kết các ý
kiến phản hồi tích cực: Nếu một tổ chức hiểu được thông điệp và giá trị của nó đang bị
diễn giải sai, nó có thể tiến hành những thay đổi tốt hơn.
(Bài viết của Christina Bielaszka-DuVernay trên Harvard Business Publishing)
• Nguyễn Tuyến dịch