4 cạm bẫy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ
Peter F.Druker không còn xa lạ với độc giả Vệt Nam qua cuốn "Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI" do NXB Trẻ xuất
bản, với sự phối hợp Thời báo kinh tế Sài Gòn và Trung tâm Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương. Gần đây ông có trả lời phỏng vấn
Báo Inc, cho rằng nhiều thất bại của các doanh nghiệp vừa và nhờ nằm ở chỗ ông chủ của nó thường điên cuồng cho rằng mình là
số 1. Tia sáng xin trích một phần để bạn đọc tham khảo.
Doanh nhân từ chối thành công
Drucker: Những doanh nghiệp non trẻ hay đang phát triển thường gặp 4 sai làm chủ yếu, tôi gọi là cạm bẫy kinh doanh. Sai lầm
đầu tiên nảy sinh khi doanh nhân phải đối mặt với sự thật rằng sản phẩm hay dịch vụ mới của họ không thành công trong thị
trường họ dự tính, mà thành công trong một thị trường hoàn toàn khác. Rất nhiều doanh nghiệp đã “bốc hơi" vì người sáng lập cứ
khăng khăng rằng mình biết sản phẩm cửa mình tốt hơn đánh giá của thị trường.
Vì thế, rất nhiều doanh nhân không hề biết mình đang thành công?
Thực tế tệ hại hơn thế nhiều. Nhiều doanh nhân "từ chối" thành công. Dẫn chứng? Có hàng vô số, điển hình nhất là một doanh
nhân đã thọ trên 100 tuổi. Đó là John Wesley Hyatt, người sáng chế ra ô bi đũa. Ông nghĩ rằng thiết bị này cơ thể được dùng cho
trục tàu chở hàng. Ngành đường sắt trước đó vẫn nhét dẻ rách dày vào bánh xe sau đó nhúng vào đầu để giảm lực cản ma sát.
Tuy nhiên, họ hoàn toàn hài lòng với phương pháp thủ công đó, và chẳng thấy cần phải thay đổi. Hyatt đã khánh kiệt vì cứ nhất
nhất thuyết phục họ hay làm theo cách của mình.
Khi Alfred Sloan, người sáng lập ra GM, tốt nghiệp trường MIT ở vi trí đầu bảng vào những năm 90 của thế kỷ XIX, ông đã yêu cầu
cha mình mua lại Công ty giải thể của Hyatt (Không giống như Hyatt, Sloan sẵn sàng mở rộng tầm nhìn của mình về sản phẩm.
Hóa ra, ở trực lại rất lý tưởng cho ôtô, lúc đó mới ra mắt thị trường. Chỉ 2 năm sau công việc kinh doanh của ông đã nở rộ, và
Henry Ford là khách hàng lớn nhất của ông trong suốt 20 năm liền.
Câu chuyện thật thú vị nhưng các doanh nhân lại thường xuyên từ chối thành công như thế sao?
Đúng vậy, phần lớn những sáng chế và sản phẩm mới không thành công ở thị trường nó được thiết ké để phục vụ lúc ban đầu. Tôi
đã nhìn thấy điều này lặp đi lặp lại. Năm 1905, nhà hóa học người Đức Alfred Einhom đã sáng chế ra thuốc novocaine để dùng cho
những ca phẫu thuật nghiêm trọng, nhưng nó không thích hợp. Các nha sĩ muốn có nó, còn nhà sáng chế lại không để họ dùng sản
phẩm của mình cho "mục đích trần tục" là khoan răng. Vào cuối đời, Einhom đã đi khắp thế giới để rao giảng về giá trị của
novocaine làm thuốc gây mê!
Gần đây, tôi biết có một doanh nhân đã viết ra một chương trình phần mềm mà ông ta tin chắc là tất cả các bệnh viện cần phải có
nó nếu họ muốn họat động tốt. Nhưng các bệnh viện lại nói với ông ta rằng hệ thống của họ không giống như ông ta nghĩ. Chẳng
bệnh viện nào đoái hoài đến sản phẩm đó. Tuy nhiên, lãnh đạo một thị trấn đã tình cờ được xem chương trình này và thấy rằng đó
đúng là cái họ cần. Các thành phố nhỏ trên khắp cả nước tới tấp gửi đơn đặt hàng tới. Song ông ta từ chối!
Tại sao các doanh nhân lại từ chối những thành công bất ngờ?

Đúng vậy. Lúc đầu, người sáng lập thường tự mình làm tất cả. Ông ta có phụ tá nhưng không có đồng nghiệp. Rồi bỗng nhiên mọi
việc trở nên tồi tệ. Chất lượng thoái hóa. Khách hàng ghim tiền. Họ không giao được hàng đúng hạn nữa.
Nhưng tất cả các doanh nghiệp non trẻ đều mắc sai lầm, thậm chí rất nhiều sai lầm. Vậy đâu là triệu chứng cho thấy họ không còn
đủ khả năng quản trị nữa?
Tôi luôn hỏi những người mình cố vấn về cách họ phản ứng với cơ hội. Giả sử có một khách hàng nói: Nếu ông sản xuất được
10.000 sản phẩm X, chúng ta sẽ ký hợp đồng với nhau. Bạn thấy đây là một gánh nặng hay là một cơ hội”? Khi họ nói, "Tất nhiên
đó là cơ hội, nhưng tôi lại lo vì nó là một gánh nặng quá lớn", tôi sẽ trả lòi: "Này anh bạn, anh không còn đủ năng lực quản trị nữa
rồi".
Để tránh khủng hoảng, bạn nên ngồi lại và thiết lập nhóm quản trị. Trong số 40 nhân viên lúc đầu, hãy đánh giá xem ai có khả
năng quản trị. Bạn có thể tìm ra 4-5 người (có lẽ như vậy là đủ) và nói : "Tôi muốn từng người trong các bạn ngòi suy ngẫm một
mình vào cuối tuần tới và nhìn nhận tất cả những người mình làm việc cùng, trong đó có cả tôi nữa. Nhưng đừng tự nhìn mình, hãy
nhìn những người khác và hay nghĩ xem họ có năng lực gì". Sau đó các bạn hãy ngồi lại với nhau, lấy một tờ giấy trắng ra, liệt kê
những hoạt động chủ yếu của Công ty chúng ta. Ngày nay, chúng ta gọi công việc đó là thiết lập năng lực cỗi lõi.
Các doanh nhân trẻ không đủ dồi dào về tài chính để tuyển hẳn một đội ngũ quản trị từ bên ngoài. Nhưng ngay trong Công ty đây,
có Tôm rất giởi về dịch vụ khách hàng, vì thế bạn có thể để anh ấy điều hành văn phòng. Hãy giao cho anh ta thêm nhiều việc
trong vài tháng tới hay trong vài năm tới hoặc hãy kiếm cho anh ta một trợ lý. Và còn có Jane ở bộ phận sản xuất, nhưng lại quan
hệ rất tốt với mọi người. Thês nên người phụ trách sản xuất của bạn cũng có thể trở thành người phụ trách nhân sự.
Và nhóm của bạn có thể gặp mặt mỗi tháng một lần, có thể vào một ngày thứ bảy và trong vòng một năm bạn đã có đội ngũ quản
trị. Cần phải có ít nhất một năm, có thể đến 18 tháng để xây dựng đội ngũ.
Và để thực sự bắt đầu làm việc theo nhóm?
Đúng vậy, nhưng cũng cần biết rằng mặc dù Joe là người rất khó cộng tác, anh ta là người rất giỏi về tài chính và bạn cần người
như vậy. Hay cũng phải biết rằng John đang sắp trở thành Giám đốc bán hàng và tiếp thị số 1 nhưng lại quan hệ với khách hàng
rất kém. John có thể là người tốt nhất mà bạn có, nhưng anh ta không đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí cao hơn.
Đó là một quyết định khó khăn mà doanh nhân thời thực hiện, đặc biệt nếu John là người làm với bạn từ những ngày đầu tiên?
Đúng vậy, nếu bạn bắt đầu xây dựng đội ngũ trước 18 tháng, john sẽ biết rằng đó là lúc anh ta phải đứng sang một bên. Bạn có
thể làm việc đó nhưng bạn không thể đợi cho đến khi mọi việc đổ vỡ hết thảy.
Không tập trung vào việc đúng
Còn cạm bẫy thứ tư là gì?
Đây là cạm bẫy khủng khiếp nhất. Đó là khi công việc kinh doanh nở hoa kết trái, và doanh nhân bắt đầu đặt mình lên trước công
viêc kinh doanh. Họ đã làm việc 18 giờ/ngày 14 năm nay và gây dựng đưọc cơ nghiệp trị giá 60 triệu USD, một đội ngũ quản lý