Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của
các công ty Nhật Bản và bài học kinh nghiệm
cho Việt Nam

Nguyễn Việt Dũng

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS. TS Vũ Phương Thảo
Năm bảo vệ: 2007 Abstract: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định và tổ chức thực hiện chiến
lược thâm nhập thị trường quốc tế. Nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing của các
công ty Nhật Bản trên thị trường quốc tế trong thời kỳ công nghiệp hóa và làm rõ những
nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công của họ trong các chiến lược marketing, đặc biệt
chú trọng nghiên cứu các phương thức thâm nhập thị trường và công cụ marketing trên
thị trường quốc tế. Từ đó đề xuất giải pháp liên quan đến hoạt động Marketing quốc tế
cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tham gia thị trường thế giới

Keywords: Doanh Nghiệp; Nhật Bản; Quản trị kinh doanh; Thị trường Quốc tế; Tiếp thị;
Việt Nam Content
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những biện pháp tốt nhất để một công ty tồn tại và phát triển trước xu thế phát triển
khách quan toàn cầu hóa là chủ động tiến hành thâm nhập các thị trường nước ngoài. Các DNVN

Theo đó, phân tích đánh giá một số biện pháp liên quan đến Marketing Quốc tế để hỗ trợ các
DNVN thâm nhập mở rộng thị trường quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn sẽ nghiên cứu các chiến lược marketing trong phạm vi hoạt
động của một số công ty Nhật Bản tiêu biểu trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như điện
tử viễn thông, hàng hóa dịch vụ tiêu dùng v.v… trên các thị trường quốc tế mục tiêu quan trọng
như Mỹ, châu Âu và trong thời kỳ công nghiệp hóa của nền kinh tế Nhật Bản, làm cơ sở đúc kết
các bài học kinh nghiệm cho các DNVN.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong Luận văn bao gồm: phương pháp duy vật biện
chứng; phương pháp duy vật lịch sử; phương pháp phân tích so sánh; và sử dụng số liệu thứ cấp
phân tích tổng hợp.
6. Những đóng góp chính của Luận văn
- Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạch định và tổ chức thực hiện
chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế;
- Làm rõ những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công của các công ty Nhật Bản
trong các chiến lược Marketing.
- Đề xuất một số gợi ý liên quan đến hoạt động Marketing quốc tế cho các DNVN
trong quá trình tham gia vào thị trường thế giới.
7. Bố cục của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương:
Chương I – Một số vấn đề lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế:
Chương II – Chiến lược Thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty Nhật Bản Chương III – Một số gợi ý từ kinh nghiệm Nhật Bản cho Doanh nghiệp Việt Nam trong quá
trình thâm nhập thị trường quốc tế Chương 1 - Một số vấn đề lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
1.1. Khái niệm và sự cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

cấu của thị trường, nhu cầu, tập tính hiện thực và tập tính tinh thần của thị trường. Việc phân
đoạn thị trường kết thúc quá trình lựa chọn các thị trường hoặc đoạn thị trường mục tiêu để từ đó
xác định các phương thức thâm nhập và hoạch định chiến lược Marketing thích ứng với các thị
trường này. 1.3. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
1.3.1. Các phương thức thâm nhập
Quyết định phương thức thâm nhập là một trong những quyết định quan trọng nhất, ảnh hưởng
đến khả năng kiểm soát chiến lược cũng như lợi nhuận và rủi ro.
1.3.1.1. Xuất khẩu
 Xuất khẩu gián tiếp
Xuất khẩu gián tiếp thông qua dịch vụ của các tổ chức độc lập để tiến hành giới thiệu, bán sản
phẩm ra quốc tế. Xuất khẩu gián tiếp có một ưu điểm cơ bản là đầu tư ít và hạn chế được các rủi
ro trên thị trường nước ngoài còn mới mẻ. Tuy nhiên, lợi nhuận sẽ bị hạn chế và rất ít liên hệ
trực tiếp với thị trường nước ngoài, hạn chế khả năng thích ứng với các biến động. Xuất khẩu
gián tiếp thường sử dụng để thăm dò khách hàng quốc tế hoặc quy mô thị trường nước ngoài đối
với sản phẩm tương đối nhỏ.
 Xuất khẩu trực tiếp
Nhà sản xuất trực tiếp thực hiện các hoạt động cần thiết cho việc phân phối sản phẩm trên thị
trường nước ngoài. Điểm mạnh cơ bản nhất của xuất khẩu trực tiếp là khả năng tăng lợi nhuận,
chủ động tham gia vào quá trình phân phối, thiết lập được những mối liên hệ trực tiếp với khách
hàng và thị trường, do đó nắm bắt được những biến động và thích ứng. Tuy nhiên, các rủi ro
cũng nhiều hơn và có thể đòi hỏi đầu tư lớn hơn. Mặt khác, còn có hạn chế rào cản mà các quốc
gia áp dụng đối với nhập khẩu. Xuất khẩu trực tiếp thường được coi là thích hợp đối với các
doanh nghiệp có quy mô nhỏ theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.
1.3.1.2. Chuyển nhượng
Chuyển nhượng là một cách thức khai thác bí quyết kỹ thuật có tính thương mại ở nước ngoài.
Bằng cách thức này, người cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm nhập được vào thị trường nhưng
ít rủi ro, trong khi đó người được cấp giấy phép sẽ có ngay được kỹ năng sản xuất hay có được

mở rộng hoạt động.
1.4. Thiết kế C.trình Marketing mix cho thị trường quốc tế
1.4.1. Sản phẩm
Đối với thị trường nước ngoài, chính sách sản phẩm chuyển thành chính sách về sự thích nghi
hoá và tiêu chuẩn hoá sản phầm của doanh nghiệp.
1.4.1.1. Tiêu chuẩn hoá sản phẩm
Chính sách tiêu chuẩn hoá đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài mà không cần có bất cứ sự
thay đổi nào đối với sản phẩm. Sản phẩm tiêu chuẩn hoá tập trung vào việc thoả mãn những nhu
cầu phố quát nhất.
Chính sách này tiết kiệm chi phí do sản phẩm không cần đầu tư nhiều và tạo ra quy mô kinh tế
lớn trong sản xuất. Bên cạnh đó, việc tiêu chuẩn hoá cũng chứa đựng ít rủi ro. Nhưng trong dài
hạn, chính sách này sẽ tạo ra nguy cơ hạn chế khả năng cạnh tranh do khó đáp ứng các nhu cầu
và điều kiện riêng của từng thị trường nước ngoài.
1.4.1.2. Thích nghi hoá sản phẩm
Thích nghi hoá sản phẩm là việc thay đổi sản phẩm để thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu khác
biệt của thị trường nước ngoài. Cách tiếp cận này yêu cầu chi phí cao, nhiều rủi ro, song bù lại sẽ
chiếm được thị phần và lợi nhuận lớn nhờ đáp ứng được tốt những nhu cầu riêng biệt.
Lưu ý, sự thích nghi hoá cũng như tiêu chuẩn hoá được sử dụng không chỉ cho riêng yếu tố sản
phẩm mà cho cả các yếu tố khác của marketing mix. Mặt khác, không thể cứng nhắc khẳng định
chiến lược nào tốt hơn, mà phụ thuộc vào thời gian, địa điểm cụ thể cũng như bản chất của sản
phẩm và đặc điểm của thị trường. Trong thực tế, đối với hầu hết các công ty thì giải pháp đúng
đắn phải nằm giữa hai thái cực trên.
1.4.2. Giá cả
Nguyên lý định giá sản phẩm trên thị trường nước ngoài về cơ bản không khác thị trường nội
địa. Tuy nhiên, chính sách giá trong marketing quốc tế phức tạp hơn vì bị chi phối bởi nhiều yếu
tố như chi phí phát sinh trên thị trường nước ngoài, nhu cầu thị trường, cạnh tranh trên thị
trường quốc tế, và kiểm soát của chính phủ nước sở tại. Ngoài ra, còn một số yếu tố khác chỉ có
trên thị trường nước ngoài, như biến động của giá trị đồng tiền, dao động về tỷ giá hối đoái…
Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng thị trường nước ngoài và ở các giai đoạn thâm nhập
khác nhau, công ty có thể sử dụng một số chính sách giá chủ yếu như Định giá “hớt váng sữa”;

thành một hiện tượng thần kỳ của sự phát triển, từ một nền tảng kiệt quệ thành cường quốc kinh
tế. Nhật Bản là nước đứng đầu trong nhiều ngành công nghiệp cũng như tài chính ngân hàng.
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, kinh tế Nhật Bản đang gặp phải một số trở ngại giảm tốc độ
tăng trưởng, thậm chí đã bị suy thoái vào những năm 1997 và 1998. Hiện tại, nước Nhật đang có
những chương trình cải cách mới nhằm lấy lại đà tăng trưởng và nếu thành công sẽ kết thúc thời
kỳ xuống dốc vào năm 2006 – 2007.
2.1.1.2. Ngoại thương Nhật Bản qua các thời kỳ
Tóm lược một số đặc điểm về tình hình ngoại thương Nhật Bản như sau:
 Tỷ giá đồng Yên của Nhật xác định từ năm 1949 và duy trì mãi đến năm 1973 đã
tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn cho xuất khẩu của nước này. Sau đó đồng Yên được thả nổi tỷ
giá và tăng mạnh so với các ngoại tệ khác tạo ra nhiều trở lực đối với xuất khẩu và khả năng
cạnh tranh của hàng hoá Nhật Bản.
 Các ngành công nghiệp truyền thống như dệt, đóng tàu dần dần thu hẹp quy mô
và bị thay thế bằng những ngành công nghệ cao.  Việc gia tăng hoạt động sản xuất kinh doanh ở nước ngoài của các công ty Nhật
Bản diễn ra nhanh chóng. Hàng hoá xuất khẩu không chỉ được sản xuất trong nước mà còn được
sản xuất ngay tại các cơ sở nước ngoài trên nhiều quốc gia của các công ty Nhật Bản. Với mục
đích tìm kiếm được nhiều lợi nhuận hơn, các công ty đã gia tăng đầu tư ra nước ngoài.
2.1.2. Một số đặc trưng của công ty Nhật Bản
2.1.2.1. Định hướng công nghệ làm mũi nhọn
Khoa học công nghệ và chất lượng sản phẩm luôn là một mối liên hệ quan trọng tạo thành một
công cụ marketing hiệu quả trong chiến lược kinh doanh. Theo đó, thế mạnh công nghệ được sử
dụng là mũi nhọn thâm nhập vào các thị trường trên thế giới.
2.1.2.2. Nguồn lực tài chính
Đối với các công ty Nhật Bản, vốn ban đầu khi thành lập không nhiều bằng một số đối thủ mạnh
khác như Mỹ hoặc Tây Âu. Tuy nhiên, theo quá trình phát triển hoạt động, họ tạo lập được một
nguồn tài chính khá mạnh.
2.1.2.3. Chi phí sản xuất nhỏ

tiếp sang trực tiếp là họ có thể bắt đầu triển khai một cách chủ động hơn các chính sách
Marketing để bước đầu đem lại hiệu quả cho chiến lược chung thâm nhập thị trường nước ngoài.
 Chế tạo sản xuất tại nước ngoài
Liên doanh
Việc liên doanh đầu tư sản xuất ở nước ngoài với những tổ chức đã phát triển và có nhiều kinh
nghiệm trên thị trường mục tiêu sẽ tạo ra cho người Nhật nhiều lợi thế quan trọng. Thứ nhất đó
là sự hỗ trợ trong khâu tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào cho sản xuất và đảm bảo khâu tiêu thụ
cho đầu ra sản phẩm. Thứ hai, trong khuôn khổ pháp lý các nhà kinh doanh Nhật Bản đương
nhiên vượt qua được nhiều rào cản trên thị trường cũng như giảm bớt sự cạnh tranh của các đối
thủ từ nước chủ nhà. Thứ ba, chủ động áp dụng được các công cụ marketing một cách linh hoạt
hơn trong quá trình thâm nhập vừa học hỏi kinh nghiệm tiếp thị của đối tác nước chủ nhà để
thích ứng các công cụ đó một cách hiệu quả với thị trường nước ngoài.
Đầu tư trực tiếp sở hữu 100%
Đối với những doanh nhân Nhật đã có hiểu biết và kinh nghiệm hoạt động quốc tế phong phú,
mong muốn có một sự độc lập hơn trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hoạt động cũng
như chính sách marketing quốc tế, họ thường hướng tới hình thức đầu tư toàn bộ vốn, nguồn lực
của mình để tiến hành thành lập công ty con ở nước ngoài. Quy mô nguồn lực đầu tư của hình
thức này tất nhiên khá lớn, các rủi ro đi kèm cũng tăng lên, lợi nhuận cao nhưng không phải lúc
nào cũng ổn định. Nhưng đối với các công ty Nhật Bản, với quan điểm tiếp thị dài hạn hướng tới
mục tiêu phát triển hơn là tăng trưởng, thì tính chủ động trong kinh doanh nói chung và trong
chiến lược tiếp thị nói riêng sẽ là động lực lớn để trực tiếp tự mình tiến công thị trường nước
ngoài vào thời điểm tiềm lực của họ đã khá đầy đủ.
2.2.2.2. Lựa chọn trong quá trình thâm nhập
 Sử dụng các đại lý kinh doanh tự do và nhà sản xuất bản địa
Khi có kế hoạch khai phá một thị trường ở nước ngoài, trong giai đoạn đầu cần tìm hiểu để có
những định hướng cụ thể hơn, các doanh nghiệp Nhật Bản thường đưa sản phẩm của mình thâm
nhập thị trường đó bằng cách bán sản phẩm cho một cơ sở kinh doanh có nhãn hiệu riêng của
nước sở tại như cửa hàng bán lẻ, siêu thị.
 Tự tổ chức mạng lưới marketing ở địa phương
Sau khi đã tìm được chỗ đứng trên thị trường địa phương, nếu nhận thấy tiềm năng lớn về lợi

vậy, chính sách sản phẩm được coi là chính sách có ý nghĩa quan trọng không chỉ nhằm thúc đẩy
lượng tiêu thụ mà còn để thay đổi hoàn toàn hình ảnh từ hàng cấp thấp thành hàng hoá chất
lượng tốt nhất thế giới, thậm chí trở thành tiêu chuẩn “made in Japan”.
2.3.1.1. Sản phẩm với giá bán thấp
Phần lớn những sản phẩm trọng tâm của các nhà sản xuất Nhật Bản là kiểu sản phẩm cỡ nhỏ
nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế đồng thời sản xuất với số lượng lớn, giá bản rẻ đem lại
mức lãi thấp. Chính sách này xuất phát từ một tư duy và phương pháp tiếp cận thị trường mang
tính dài hạn của người Nhật, không xem trọng mục tiêu lợi nhuận trước mắt mà chỉ cốt tạo ra số
lượng sản phẩm thật nhiều và hạ giá thành xuống trong thời kỳ đầu của chu kỳ sản xuất.
2.3.1.2. Tính mới lạ của sản phẩm
Một số doanh nghiệp Nhật Bản trong quá trình kinh doanh đã chú trọng sáng tạo ra các sản phẩm
mới lạ, đa chức năng và có khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng cao hơn sản phẩm của đối thủ
nhằm tạo ra một thế mạnh cạnh tranh với sự khác biệt, xây dựng được chỗ đứng vững chắc trên
thị trường quốc tế.
Chính sách khai thác tính mới lạ của sản phẩm thường được sử dụng nhiều lần trong trường hợp
hàng hoá được coi như là kết quả của quá trình phát triển sản phẩm mới. Đồng thời những nỗ lực
để từng bước giảm dần giá bán sản phẩm cũng được thực hiện. Chính sách sản phẩm này tạo ra
một lợi thế cạnh tranh, sản phẩm liên tục được cải tiến, thay đổi với ngày càng nhiều tính năng
mới phục vụ khách hàng tốt hơn và mục đích cốt yếu là chủ động làm tăng hay giảm vòng đời
sản phẩm tuỳ theo từng thời kỳ để đối phương không theo kịp, bắt chước được.
2.3.1.3. Sản phẩm với chất lượng cao và dịch vụ tốt
Các công ty Nhật Bản luôn chú trọng vào hai khía cạnh cốt yếu đó là chất lượng và dịch vụ, đặc
biệt là khi họ tham gia vào các thị trường có trình độ kinh tế phát triển và mức sống cao như Mỹ
và Châu Âu. Nếu sản phẩm chỉ có lợi thế là rẻ hay mới lạ mà không đảm bảo chất lượng, thường
xuyên hư hỏng và khách hàng không nhận được dịch vụ tốt sau khi mua hàng thì lượng tiêu thụ
không thể ổn định, tăng trưởng mà thậm chí giảm sút nghiêm trọng. Nhờ ý thức rõ vấn đề này nên ngay trong khi tham gia kinh doanh quốc tế các doanh nhân Nhật đã phải quan tâm và đầu tư
lớn cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau khi bán hàng.

trọng tạo sức thu hút của sản phẩm đối với người tiêu dùng và sự trung thành của khách hàng đối
với nhãn hiệu của công ty.
 Dựa vào ý kiến phản hồi từ khách hàng và học hỏi đối phương
Trong quá trình kinh doanh ở nước ngoài, các doanh nhân Nhật luôn dành một phần thời gian
đáng kể để tiếp thu, nghiên cứu và phân tích phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của
hãng. Quá trình tiếp thu ý kiến tiều dùng này sẽ bộc lộ rõ những ưu điểm và hạn chế của hàng
hoá mà nhà sản xuất không thể lường trước được trong giai đoạn thiết kế sản xuất hay thời gian
đầu tung ra thị trường tiêu thụ. Phân tích phản ứng của khách hàng là một căn cứ thực tế quan
trọng để đánh giá các đặc điểm của nhu cầu tiêu dùng và định hướng cho doanh nghiệp cách thức
hiệu quả phát triển chính sách sản phẩm cũng như một số chính sách marketing khác như giá cả,
phân phối để đáp ứng tối ưu nhu cầu đó. Ngoài căn cứ là những thông tin phản hồi thu thập từ phía khách hàng còn có một cứ liệu khác
giúp các công ty Nhật Bản thực hiện việc cải tiến sản phẩm một cách tốt hơn, đó chính là sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Đặc biệt chú trọng vào cải tiến chất lượng sản phẩm
Cải tiến chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng đối với các công ty Nhật Bản nhằm thay đổi
thành kiến tiêu dung từ chỗ coi rẻ hàng hoá Nhật đến nay thừa nhận là sản phẩm có chất lượng
cao hơn hẳn các mặt hàng thay thế cạnh tranh khác.
2.3.2. Giá cả
2.3.2.1. Quan điểm chung
Đối với các công ty Nhật, giá cả được xem là một nhân tố vô cùng quan trọng trong hoạt động
kinh doanh và định giá không hẳn là kỹ năng và phương pháp tính giá mà đó là một nghệ thuật
định giá và điều đáng quan tâm nhất là với mức giá bao nhiêu thì họ có thể thâm nhập và đứng
vững trên thị trường. Do đó, họ chú trọng áp dụng chính sách giá với nguyên tắc: “Quy định giá
cả để chiếm lĩnh thị trường, đạt được mục tiêu dài hạn hơn là thu lợi nhuận trước mắt”. Về cơ
bản nguyên tắc này được triển khai trong chính sách giá quốc tế của các nhà quản trị Marketing
Nhật Bản thường có những điểm chung như sau: định giá thấp nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh
thị trường; kết hợp sản phẩm chất lượng cao với giá bán thấp; và phối hợp tốt để kiểm soát

Mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường thế giới, người Nhật thực hiện bất cứ cách nào
miễn là tạo được thật nhiều cơ hội để thâm nhập vào thị trường. Nhưng người Nhật đã sớm nhận
ra rằng nguồn lực không đủ và cũng không nên dàn trải phát triển hệ thống phân phối trên tất cả
các khu vực thị trường nước ngoài. Giải pháp hiệu quả là nghiên cứu phân tích kỹ để chọn lọc và
dồn sức vào từng điểm, từng phần của thị trường mà họ đã có dự định làm mục tiêu ban đầu.
2.3.3.2. Tuyển chọn các trung gian tốt phân phối sản phẩm
Các nhà quản trị kênh phân phối người Nhật hiểu rõ tầm quan trọng của các trung gian thương
mại và việc tuyển chọn các trung gian phân phối có ý nghĩa lớn đến hiệu quả hoạt động của
chính sách phân phối. Các công ty Nhật Bản xây dựng một mạng lưới phân phối có những mắt
xích trung gian có sức cạnh tranh và hoạt động tốt với mục đích cuối cùng đưa được sản phẩm
của mình đến tay người tiêu dùng ngoại quốc một cách tốt nhất.
2.3.3.3. Tăng cường ảnh hưởng đối với các trung gian phân phối
Các công ty Nhật Bản luôn tìm cách tăng cường sức mạnh ảnh hưởng của mình đối với trung
gian phân phối thông qua nhiều biện pháp trong chính sách marketing phân phối của công ty và
có xu hướng ưa thích sử dụng những hình thức không áp đặt và ít gây xung đột trong kênh phân
phối như khuyến khích, hỗ trợ, tặng thưởng
Các hình thức khuyến khích, tạo động lực cho trung gian phân phối rất đa dạng. Nhưng tất cả
đều nhằm một mục đích chung tạo động lực kích thích năng động hơn để đạt được mục tiêu cao
nhất cuối cùng là sản phẩm “Made in Japan” được giới thiệu và phân phối đến tay người tiêu
dùng càng nhiều càng tốt.
2.3.3.4. Đạt hiệu quả bằng cách lợi dụng thế mạnh của đối phương
Nhiều công ty Nhật tổ chức phân phối sản phẩm trên thị trường nước ngoài thông qua các tổ
chức của chính nước sở tại đó. Họ đã sử dụng các công ty bản địa này là người tổ chức tiêu thụ
sản phẩm thay cho mình bằng cách sử dụng những thế mạnh sẵn có của đối phương như cơ sở
vật chất, mạng lưới chi nhánh, nhãn mác uy tín… Chính sách này rất có hiệu quả, nhất là trong
thời kỳ đầu của quá trình kinh doanh ở nước ngoài của một doanh nghiệp. Nó vượt qua được
những trở ngại tiềm tàng khi doanh nghiệp mò mẫm tự xây dựng mạng lưới phân phối ở nước
ngoài, đồng thời cũng tiết kiệm một nguồn lực đáng kể.
2.3.3.5. Phân phối đa dạng
Trong giai đoạn các công ty Nhật mở rộng phạm vi hoạt động ở nước ngoài, chính sách phân

Một hình ảnh tốt đẹp và khác biệt về sản phẩm được các công ty Nhật sử dụng không chỉ với
mục đích đơn thuần là tạo ra được hình dung tốt của khách hàng đối với một sản phẩm đơn lẻ mà
họ luôn tìm mọi cách gắn liền hình ảnh thành công của sản phẩm đó với tên tuổi, hình ảnh của
công ty. Sự gắn kết này trong chính sách xúc tiến của người Nhật đã đạt được nhiều thành công
trên thế giới.
Tất nhiên, sự gắn kết hình ảnh sản phẩm với tên tuổi công ty đôi khi cũng tạo ra ít nhiều rủi ro,
đó là sự đổ vỡ mang tính dây chuyền khi sản phẩm gặp thất bại trên thị trường có thể sẽ kéo theo
hậu quả tiêu cực đến các sản phẩm khác cũng như tên tuổi của hãng. Tuy nhiên, người Nhật luôn
có khả năng khắc phục hoặc giảm thiểu những rủi ro này bằng cách duy trì ổn định hình ảnh về
chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm, đồng thời không ngừng phát triển hình ảnh đó ngày
một tốt hơn.
2.4. Phân tích các nhân tố mang lại thành công cho các công ty Nhật Bản
2.4.1. Quan điểm tiếp thị
2.4.1.1. Tư duy chiến lược dài hạn
Các công ty Nhật Bản có một cách nhìn khác biệt về lợi nhuận và phát triển lâu dài. Lợi nhuận
trước mắt có thể không phải là một vấn đề quan trọng mà mục tiêu lâu dài đạt được sau một thời
kỳ nhất định mới cái đích cốt yếu đối với họ. Tư duy này được người Nhật thể hiện trong các
chiến lược marketing và quá trình cạnh tranh. Đối với một số người thì lợi ích trước mắt được đề
cao, nhưng với người Nhật đôi khi điều đó lại bị đánh giá thấp nhất.
2.4.1.2. Xuất phát từ lợi ích khách hàng và thoả mãn tối đa nhu cầu
Xuất phát từ lợi ích của khách hàng và thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, các công ty Nhật Bản
luôn lấy khách hàng là trung tâm cho các chiến lược, chính sách tiếp thị của mình và cố gắng hết
sức để khách hàng của họ thông qua hoạt động mua hàng hoá, dịch vụ có thể thoả mãn một cách
hoàn hảo nhất các nhu cầu đa dạng. 2.4.2. Phương pháp tiếp cận
2.4.2.1. Tìm kiếm và nắm bắt thời cơ tiếp cận thị trường sẵn có
Thị trường luôn biến động tạo ra những khoảng trống và dấu hiệu cho cơ hội kinh doanh mới.
Vấn đề là làm thế nào để phát hiện và khai thác được những cơ hội kinh doanh sẵn có đó. Người

thị trường là một cơ sở quan trọng mà các doanh nhân Nhật Bản sử dụng trong thời kỳ đầu thâm
nhập thị trường nước ngoài. Khi đã tích luỹ được khá nhiều kinh nghiệm và hiểu biết về thị
trường từ chính các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, các công ty Nhật sẽ bắt đầu trực tiếp cạnh
tranh với các hãng kinh doanh này trước đây đã từng là trung gian mở cửa thị trường cho hàng
hoá của họ và giúp họ có được những kiến thức về thị trường cần thâm nhập.
2.4.3. Phát triển chính sách Marketing linh hoạt
Đặc điểm của chính sách marketing của các doanh nhân Nhật Bản là các quá trình phát triển sản
phẩm, định giá, tổ chức phân phối hay khuyếch trương đều không phải được xây dựng theo ý
kiến chủ quan mà được phát triển và điều chỉnh theo thị trường được chọn lựa làm mục tiêu. Trong quá trình phát triển thị trường nước ngoài của các công ty Nhật, điều dễ nhận thấy rõ hơn
cả là khả năng linh hoạt về tiếp thị. Các chính sách Marketing mà người Nhật áp dụng được cải
tiến sao cho luôn phù hợp với hiện trạng của thị trường cũng như điều kiện cạnh tranh trong một
thời điểm, một giai đoạn nhất định. Người Nhật cũng biết nhấn mạnh vào những điểm trọng tâm
phù hợp với đặc trưng riêng của họ để vận dụng một cách linh hoạt, uyển chuyển tạo điều kiện
tốt nhất phát triển hoạt động kinh doanh và thích nghi có hiệu quả với các điều kiện khác nhau về
cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, nguồn lực của từng thị trường, từng giai đoạn.
2.4.4. Vai trò của chiến lược tiếp thị
Nhiều nhân tố tạo cho các doanh nghiệp Nhật Bản có được một sức mạnh cơ bản để cạnh tranh
trên thị trường thế giới. Nhưng nếu chỉ có sức mạnh thôi thì chưa đủ, mà cần phải sử dụng đến
các cách thức, chiến lược, chính sách marketing triển khai khi thâm nhập vào thị trường nước
ngoài. Nếu không có các nhân tố mang tính tiếp thị này thì những điểm mạnh khác cũng sẽ
không được khai thác có hiệu quả và hàng hoá Nhật Bản cũng không thể chiếm lĩnh trên khắp
thế giới một cách rộng rãi như hiện nay.
Điểm mạnh về tiếp thị được thể hiện trong các chiến lược và chính sách marketing sẽ là yếu tố
quan trọng quyết định người chiến thắng trong cạnh tranh với những đối thủ nước ngoài lớn có
nhiều tiềm năng. Người Nhật đã biết nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị
trường, người tiêu dùng để từ đó hoạch định các chiến lược tiếp thị tổng thể đồng thời cố gắng
thể hiện những tư tưởng tiếp thị này bằng cách xây dựng, thích ứng các chính sách, kỹ thuật

3.1.2.2. Thách thức và hạn chế của các DNVN
 Về Quy mô: so với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ, yếu về năng
lực tài chính, kém hiệu quả và thiếu bền vững.
 Trình độ công nghệ, cơ sở hạ tầng: phần lớn các ngành sự đổi mới công nghệ còn
chậm, không đồng đều, thậm chí lạc hậu.
 Nguồn nhân lực: lợi thế về nguồn ngân công chi phí rẻ này đang giảm dần và bộc lộ
nhiều hạn chế chẳng hạn về năng suất lao động chỉ đạt ở mức trung bình, tỷ lệ lao
động được đào tạo nghề thấp, cơ cầu nguồn nhân lực chưa phù hợp với nhu cầu sử
dụng.
 Kinh nghiệm và Tư duy chiến lược: Kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh quốc tế
còn thiếu, không có chiến lược dài hạn, mức độ thụ động cao. Kết quả là tăng trưởng
nhanh những chưa bền vững và rất dễ bị tổn thương bởi các biến động hay sự xuất
hiện của các rào cản ở nước ngoài.
 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận chiếm lĩnh thị trường: Hầu hết các công ty Việt
Nam chưa coi trọng nghiên cứu thị trường chiến lược, chưa xây dựng, triển khai được
các công cụ marketing một cách có hiệu quả.
 Cơ cấu sản phẩm tham gia vào thị trường nước ngoài chưa hợp lý: Các sản phẩm
chủ yếu vẫn là các mặt hàng có giá trị gia tăng không nhiều, ít các sản phẩm có hàm
lượng công nghệ và trí tuệ cao. Hàng hoá vẫn còn đơn điệu, chậm xuất hiện mặt hàng
xuất khẩu mới có giá trị lớn. Cơ cầu chuyển dịch theo chiều rộng mà chưa quan tâm
đến chiều sâu. Chủ yếu dựa vào khai thác lợi thế sẵn có mà chưa khai thác được lợi
thế cạnh tranh.
Ngoài ra, một trong những hạn chế lớn nhất nội tại mỗi doanh nghiệp là khả năng tiếp thị, “hiểu”
thị trường và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.2. Bài học kinh nghiệm cho các DNVN
3.2.1. Một số nét tương đồng giữa các công ty Nhật Bản và Việt Nam
- Phần lớn đều có quy mô khá nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh sẵn có trên thị
trường mục tiêu;
- Các doanh nghiệp Nhật Bản có tầm nhìn chiến lược dài hạn hơn là lợi ích trước
mắt, một vấn đề chưa được các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức tốt;

thị trường nhập khẩu chủ yếu, giảm thiểu cơ hội tạo ra phản ứng tự vệ của các thị trường nhập
khẩu;
- Nghiên cứu thị trường, tìm ra các sản phẩm phù hợp với các “thị trường ngách”
hiện có, tránh cạnh tranh đối đầu với sản phẩm của các đối thủ mạnh.
- Khắc phục một số yếu điểm về phương thức kinh doanh, bao gồm sự thiếu tính
chuyên nghiệp, văn minh thương mại còn yếu, tình trạng gian lận thương mại, buôn lậu, buôn
bán chụp giật nhất thời thiếu uy tín. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới có thể xây dựng và triển
khai các chiến lược dài hạn ở nước ngoài, tránh được tình trạng “sớm nở, tối tàn”.
3.2.2.2. Phát triển thị trường
 Phát triển thị trường quốc tế vừa theo hướng đa phương hoá, đa dạng hóa lại vừa
có tính chọn lọc cao
Theo hướng đa phương, đa dạng hoá, nghĩa là bất cứ mối quan hệ nào có lợi đều được khai thác
triệt để. Định hướng này cần thể hiện rõ nét quan điểm tiếp cận thị trường: luôn tìm kiếm chỗ trống, khai thác thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường, phát triển dòng sản phẩm theo hướng đa
dạng đáp ứng cùng lúc nhiều cấp độ người tiêu dùng
Thứ hai, cùng với việc đa dạng hoá, các công ty Việt Nam khi tiến hành phát triển thị trường
nước ngoài cần dựa trên cở sở lựa chọn các ngành hàng, sản phẩm chủ lực ngày càng được chế
biến sâu, hướng về xuất khẩu, thích hợp với nhu cầu trên thế giới và tận dụng tối ưu lợi thế so
sánh của Việt Nam.
Thứ ba, mặc dù tìm cách chiếm lĩnh thị trường thế giới trên quy mô rộng, thâm nhập vào nhiều
quốc gia ở các khu vực khác nhau, song luôn dành sự quan tâm đến những khu vực thị trường
trọng điểm.
 Phân đoạn và lựa chọn bước đi và chiến thuật phù hợp đối với từng thị trường,
từng giai đoạn
Trên phạm vi toàn cầu, cùng với việc đa phương hóa, đa dạng hóa các mối quan hệ kinh tế, đối
với các khu vực thị trường quốc gia khác nhau, các DNVN nên áp dụng những định hướng khác
nhau phù hợp với từng khu vực. Mặt khác, không được tuỳ tiện trong việc lựa chọn từng thị
trường mục tiêu. Sự đa phương hoá, đa dạng hoá nhằm khai thác triệt để mọi thời cơ có thể có để


- Định giá thấp nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường;
- Kết hợp sản phẩm chất lượng cao với giá bán thấp;
- Phối hợp tốt giữa các doanh nghiệp Nhật Bản để kiểm soát hoặc tạo ra vị thế
mạnh trong việc định giá bán trên thị trường nước ngoài.
Nhiều các DNVN xuất khẩu sản phẩm thâm dụng nhân công và nguyên vật liệu giá rẻ, do đó
hoàn toàn có thể áp dụng các bài học tiếp thị của Nhật Bản để có chỗ đứng trên thị trường. Tuy
nhiên, nhưng cần phải nghiên cứu kỹ các phản ứng của thị trường quốc tế như các quy định về
chống bán phá giá, phản ứng của nhà sản xuất và người tiêu dùng nước ngoài và khả năng của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kinh nghiệm liên kết phối hợp giữa các doanh nghiệp đồng quốc của
Nhật bản sẽ rất hữu ích cho các doanh nhân Việt Nam trong quá trình cạnh tranh bằng giá cả.
 Phân phối tiêu thụ sản phẩm
Hiện nay, các doanh nghiệp nước nhà cũng đang cố gắng tạo dựng hình ảnh phẩm chất hàng hoá
Việt Nam mới, nhưng kết quả vẫn còn trong phạm vi hẹp. Mặt khác, đa số các công ty Việt Nam
mới chỉ bắt đầu thâm nhập thị trường ngoài nước trong một thời gian ngắn chưa đủ để hiểu biết
sâu, cũng như cơ sở để tự đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng ngoại quốc. Do đó, các
công ty Việt Nam trong giai đoạn này nên thông qua các hãng kinh doanh trung gian hay môi
giới thương mại có uy tín, chuyên nghiệp về phân phối tiêu thụ sản phẩm và chấp nhận trích lại
một phần lợi nhuận để đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm của mình ở nước khác. Phương pháp tiêu
thụ sản phẩm này đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp nhỏ và mới lập nghiệp của Việt
Nam, họ sẽ tranh thủ được thời gian, nguồn lực đầu tư cho mở rộng sản xuất hơn là phải lo cho
các công tác thiết lập mạng lưới phân phối tiêu thụ vô cùng tốn kém ở nước ngoài. Ngoài ra, rủi
ro đối với sự thành công của các sản phẩm cũng sẽ được chia sẻ bớt cho các đối tác lớn nước
ngoài.
Tất nhiên, cũng cần xem xét khả năng chủ động xây dựng cơ sở kinh doanh, mạng lưới phân
phối, tiêu thụ của chính mình trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, một hệ thống như vậy phải tốn
kém nhiều công sức và tiền của. Đối với hầu hết các DNVN, thực hiện được điều này là rất khó
vì hạn chế về nguồn lực. Do đó, để tạo tiền đề cho giai đoạn sau này, trước tiên việc cần làm là
tìm mọi cách giới thiệu được sản phẩm ra thị trường; tiếp theo ổn định chỗ đứng, uy tín (có thể
thông qua mạng lưới phân phối của nước ngoài), sau đó mới dần dần chuyển đổi sang cơ sở kinh

Trong trường hợp của Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp hoạt động ngoại thương đều còn yếu
về quy mô và tiềm lực, hoạt động manh mún, phân tán. Chính vì vậy, trong nhiều lĩnh vực các
doanh nghiệp nước ta thiếu hẳn thế mạnh quan trọng của sự tương hỗ. Sự hợp tác của các doanh
nghiệp đồng quốc trên thị trường quốc tế trước hết tạo điều kiện tăng cường khả năng chi phối
thị trường bằng các công cụ marketing của từng doanh nghiệp thành viên thông qua sự thống
nhất trong một tập hợp. Do vậy, các DNVN cần có sự phối hợp nhất định để có thể triển khai
hiệu quả chiến lược tiếp thị nhằm cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Chỉ khi tạo lập được sự phối
hợp với các doanh nghiệp khác, mỗi doanh nghiệp mới có thể tăng cường khả năng chi phối của
mình đối với thị trường nước ngoài. Mặt khác, các doanh nghiệp nhỏ, nguồn lực hạn chế chiếm
tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam, do đó sự tương hỗ sẽ góp phần tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc
gia.
Một vấn đề khác đáng lưu ý, đó là việc liên kết tạo thành một chuỗi hỗ trợ lẫn nhau từ khâu cung
cấp đầu vào, sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ. Trong chuỗi liên kết này, một số công ty
đóng vai trò là nhà cung cấp các nguyên, nhiên vật liệu cho các doanh nghiệp khác sản xuất các
hàng hoá thành phẩm để tung ra kinh doanh trên thị trường thế giới.

Phần Kết luận
Ngày nay, xu thế hội nhập kinh doanh quốc tế đã trở thành định hướng vận động tự nhiên của
nền kinh tế mỗi quốc gia và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự vận động này mang
lại không ít thời cơ lớn chưa từng có nhưng cũng đi kèm nhiều thách thức và rủi ro. Mỗi công ty
với vai trò là mắt xích nhỏ trong toàn bộ hệ vận động đó cần làm gì để tồn tại và phát triển, đây
luôn là vấn đề dành được nhiều sự quan tâm và nghiên cứu. Và một trong số các nhân tố quan
trọng đóng góp cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp nhưng cũng ít được nhắc đến hơn cả
là nhân tố mang tính tiếp thị trong quá trình thâm nhập thị trường quốc tế.
ý thức được vai trò quan trọng của nhân tố này, với mong muốn hỗ trợ các DNVN trong quá
trình hội nhập quốc tế, Luận văn đã hệ thống một số kinh nghiệm khi thâm nhập thị trường quốc
tế của các công ty Nhật Bản, một quốc gia vận dụng thành công nhất lý thuyết marketing, và trên
cơ sở đó đề xuất một số gợi ý trong điều kiện của Việt Nam.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về nguồn thông tin và các nguồn lực khác nên Luận

khoa học kỹ thuật công ngiệp nhẹ, 1989.
12. Rodney Clark – Công ty Nhật Bản – Nxb. Khoa học xã hội, Viện Kinh tế Thế giới, 1989
13. Saburo Okita – Các nền kinh tế đang phát triển và Nhật Bản – Nxb. Uỷ ban Khoa học xã
hội Việt Nam – Viện Kinh tế Thế giới, 1998
14. Vũ Phương Thảo – Marketing quốc tế – Đại học Quốc gia, 2005 15. Tadashi Uraoka – Nhật Bản tăng cường hiểu biết và hợp tác – United Publisher, Nhật
Bản, 1995.
16. Nguyễn Cao Văn – Marketing quốc tế – Nxb. Giáo dục, 1999
17. Vogel. E – Hoa kỳ học gì ở Nhật Bản – Nxb. Khoa học xã hội – Viện Kinh tế Thế giới,
1996.
18. Xomkhit Chatuxiphithat – Chiến thuật tiếp thị, bài học từ Nhật Bản – Nxb Văn hoá
Thông tin, 2004.