1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn
bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự
thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi
giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trên thương trường, vươn tới một
tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Đây là kết quả của sự
nghiên cứu khoa học. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ
sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Quản trị chiến lược giúp cho
một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương
lai của mình, nó cho phép tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng
trong môi trường nó hoạt động. Chính vì lẽ đó em chọn đề tài: “Phân tích
tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.”
Đây là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên
cứu khi đưa ra các quyết định chiến lược.
Kết cấu đề án gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về quản trị chiến lược
Chương II: Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành lên
doanh nghiệp
Chương III: Thực trạng quản trị chiến lược hiện nay
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Văn Tâm đã nhiệt tình hướng dẫn
em nghiên cứu và hoàn thành đề án này.
Tuy nhiên do điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm bản thân
còn ít nên đề tài khó tránh khỏi những thiết sót. Rất mong được sự đóng góp
ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để đề án được hoàn thiện
hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
SINH VIÊN
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
1
2

4) Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý
cho công ty
2. Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược được gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc,
để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công
việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được
coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi
hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh.
Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
1) Đề ra quyết định quản trị: Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách,
phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty…
2) Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán,
nghiên cứu phát triển…: các quy định, chính sách trong công tác
marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.
3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì
những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn
biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai.
Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:
1) Xem xét lại chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược hiện tại
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
3
4
2) Đánh giá lại chiến lược: Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong
thực tế

đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông
thường ngành riêng lẻ bao gồm 1 số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
không có một doanh nghiệp noà trong số đó có vị trí thống trị ngành.
Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh
nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền.
Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân
tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh
nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn
đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã
chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các
doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình
cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp
có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào
lối ra thường bao gồm:
• Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác
khoáng sản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi hoặc có thể bán lại
được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị
còn lại của những tài sản này.
• Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Đó là các doanh
nghiệp không rời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
5
6
rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như các chi phí định vị lại, các thủ tục hành
chính…
• Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây

Trước tiên bạn phải phân loại được đối thủ cạnh tranh: đối thủ chính,
đối thủ phụ, đối thủ gián tiếp và đối thủ tiềm năng. Bằng cách thu thập
thông tin, bạn sẽ xác định được đối thủ cạnh tranh thuộc loại nào, từ đó
xây dựng các chiến lược đối phó phù hợp. Tuy nhiên, thông tin nên được
thu thập như thế nào? Nguồn thông tin trong thế giới hiện nay thật vô
cùng: báo, tạp chí, Internet, khách hàng, hội chợ thương mại,… Trong đó,
“khách hàng là một kênh thông tin vô cùng quan trọng. Họ là người biết
được giá cả của công ty A thấp hơn so với công ty B, dịch vụ chăm sóc
khách hàng của công ty B tốt hơn công ty C. Doanh nghiệp cần biết cách
khai thác nguồn thông tin này một cách hiệu quả.”
Điều quan trọng, thông tin thu thập phải có trọng điểm, phù hợp và có
thể sử dụng được. Thu thập thông tin không thể sử dụng chỉ gây tốn kém
công sức, thời gian và tiền bạc. Thông tin sau khi thu thập xong phải được
chọn lọc để đảm bảo rằng chúng chính xác, cập nhật và điển hình.
Bây giờ bạn đã có đủ nguyên liệu để làm món ăn. Hãy sử dụng những
nguyên liệu thông tin đó để xây dựng hình thù món ăn và xác định mình sẽ
ăn nó như thế nào. Đó chính là lúc bạn nắm bắt được ma trận SWOT của
đối thủ cạnh tranh. Để thành công hãy tìm cách lợi dụng điểm yếu của đối
thủ và tận dụng điểm mạnh của mình.
2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
7
8
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với doanh nghiệp
là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh
nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ
cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản
các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có
trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi

của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe
doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra
sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà
cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người
cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng
và ưu tiên của nhà cung ứng.
- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối
với doanh nghiệp.
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín
sản xuất…
4. Phân tích khách hàng
SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2
9
10
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có
thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngược lại, khi
người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm
được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng,
các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong
khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép
người mua chi phối các công ty cung cấp.