LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh chung của đất nước và xu thế thế giới hiện nay, nền kinh tế Việt Nam
đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, thị trường quốc tế được
mở rộng, thị trường trong nước cũng được khai thông, sản xuất kinh doanh đa dạng,
phong phú đã kích thích, thu hút mọi tiềm năng về kỹ thuật, công nghệ, trí tuệ, vốn, tài
sản của các tầng lớp dân cư đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Song song với việc phát
triển sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về vốn cũng ngày càng lớn. Chính vì vậy, ngân
hàng thương mại - tổ chức tín dụng với hai chức năng cơ bản nhất là huy động và sử
dụng vốn, là cầu nối hút vốn từ nơi nhàn rỗi, bơm và nơi khan thiếu vốn - ngày càng
có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế.
Trên con đường hội nhập của mình, lĩnh vực ngân hàng - tài chính đã có những thay
đổi toàn diện. Từ một hệ thống đơn cấp, ngành ngân hàng Việt Nam đã chuyển mình
và thay đổi theo hệ thống đa cấp. Rất nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đã được
thành lập, cùng với đó là sự tham gia của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các
ngân hàng liên doanh. Tất cả đã tạo nên sự đa dạng của một hệ thống ngân hàng của
nền kinh tế mới phát triển và đang nổi như nền kinh tế Việt Nam.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông tuy không được thành lập sớm như
một số ngân hàng khác, cũng như chưa phải là ngân hàng mạnh hàng đầu của Việt
Nam nhưng đã có nhiều đóng góp lớn vào sự phát triển của thị trường vốn nói riêng và
của nền kinh tế nói chung, thể hiện qua sự tăng trưởng thị phần cũng như sự đánh giá,
giải thưởng của các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng. Với mục tiêu trở
thành một ngân hàng mạnh với tốc độ phát triển nhanh chóng và bền vững, Ngân hàng
TMCP Phương Đông đã có nhiều sự thay đổi mạnh mẽ trong những năm qua.
Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, được sự giúp đỡ và chỉ
bảo tận tình của ThS.Đặng Ngọc Sự và các cán bộ hướng dẫn thực tập cùng với những
kiến thức, lý luận đã được trang bị trong nhà trường, tôi đã từng bước vận dụng vào
tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị của Ngân hàng
TMCP Phương Đông, từ đó hoàn thành bản Báo cáo thực tập tổng hợp.
Kết cấu của bản Báo cáo thực tập tổng hợp bao gồm các phần sau :
Lời mở đầu
Nội dung chính :

nước Việt Nam cấp Giấy phép hoạt động ngày 13/04/1996. Vốn điều lệ ban đầu
là 70 tỷ đồng.
- 31/12/2001 : Khai trương chi nhánh đầu tiên ( Chi nhánh Bến Thành) và phòng
giao dịch đầu tiên (Phòng giao dịch Hàm Nghi)
- 08/2002 : Gia nhập Hiệp hội Viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
(SWIFT)
- 14/1/2003 : Sáp nhập Ngân hàng Tây Đô vào Ngân hàng Phương Đông.
- Năm 2004 : Tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank, tham gia hệ thống
chuyển tiền nhanh Western Union và liên kết với Ngân hàng Sài Gòn Thương
tín trong một số lĩnh vực hoạt động ngân hàng.
3
- 06/06/2005 : Phát hành thẻ LUCKY ORICOMBANK.
- 23/05/2008 : Khai trương Sở giao dịch.
- 19/12/2008 : Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi giữa OCB -
Việt Nam và Temenos AG – Thụy Sỹ.
- 16/09/2009 : OCB và Ernst & Young Việt Nam chính thức ký hợp đồng cung
cấp dịch vụ hỗ trợ hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.
- 06/11/2009 : OCB ký kết hợp đồng quản lý sổ cổ đông với công ty cổ phần
chứng khoán Phương Đông (ORS).
- 15/12/2009 : OCB thông báo chào bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi ra
công chúng loại trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông.
Hiện OCB có các đối tác chính sau :
- Là thành viên của Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu
( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication).
- Tham gia chương trình Quỹ phát triển nông thôn (RDF : Rural Development
Fund) của Ngân hàng thế giới (World Bank).
- Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union
- Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
- Liên minh thẻ Vietcombank
- Liên minh công ty Cổ phần thẻ Smartlink

Phòng Thương hiệu & QHCĐ
Phòng Hành chính quản trị
Phòng Xây dựng cơ bản
Phòng Công nghệ thông tin
5
Các bòng ban
Các phòng ban
Hội đồng quản trị
Văn phòng HĐQT
UB,HĐchuyên môn
Đại hội đồng Cổ đông
Ban kiểm
soát
KT nội bộ
Sở
Giao
dịch,
các
Chi
nhánh,
Công
ty
trực
thuộc,
Văn
phòng
đại
diện,
Đơn
vị

Ủy viên bản kiểm soát.
Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước Đại hội
đồng cổ đông và chịu sự kiểm soát của Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động
quản lý của mình. Hội đồng quản trị của OCB hiện gồm 6 thành viên : Chủ tịch hội
đồng quản trị, Ủy viên thường trực hội đồng quản trị và 4 Ủy viên hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạc phát triển trung hạn và
kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần
được quyền chào bán của từng loại; Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức;
Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký
6
hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng
khác; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập
công ty con, lập chi nhánh, văn phong đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của công
ty khác… Giúp đỡ cho hoạt động của Hội đồng quản trị có Văn phòng hội đồng quản
trị và các ủy ban, hội đồng chuyên môn.
Ban điều hành có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của OCB, tổ chức thực
hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và
phương án đầu tư của OCB, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản
lý nội bộ. Ban điều hành của OCB hiện có 7 thành viên, gồm : Tổng giám đốc, Phó
Tổng giám đốc thường trực, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc sở giao dịch, Phó tổng
giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Tây Đô, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi
nhánh Hà Nội và hai Phó tổng giám đốc khác.
OCB có các phòng ban chức năng khác là : Phòng Ngân quỹ, Phòng Thẻ, Phòng Đầu
tư, Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng,
Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Xử
lý nợ, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng Thương
hiệu và quan hệ cộng đồng, Phòng Hành chính quản trị, Phòng Xây dựng cơ bản,
Phòng Công nghệ thông tin. Các phòng ban này có mối liên hệ gián tiếp với Sở giao
dịch, các chi nhánh, các Công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp
khác.

3.1. Các sản phẩm, dịch vụ.
Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh ngân hàng đó là ngoài uy tín thì sự phong phú, đa
dạng về các loại dịch vụ sẽ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công, vì vậy để nâng
cao tính cạnh tranh trên thị trường, OCB không ngừng cải tiến, mở rộng và phát triển
sản phẩm, dịch vụ mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
OCB tiến hành các hoạt động nghiệp vụ huy động vốn trên các loại như: vốn ngắn,
trung, dài hạn (tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm) bằng VND và
ngoại tệ trong nước và ngoài nước đề đầu tư trực tiếp cho nền kinh tế. Đối với hoạt
động sử dụng vốn OCB cho vay ngắn hạn với các tổ chức kinh tế và cá nhân được
phép hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ, thương mại và các nhu cầu hợp
pháp khác, cho vay trung và dài hạn tuỳ theo tính chất và khả năng nguồn vốn mang
lại hiệu quả kinh tế và lợi nhuận, hoàn vốn đúng hạn. Các hoạt động dịch vụ của OCB
có thể chia thành 3 loại đó là : Các dịch vụ cho khách hàng cá nhân, các dịch vụ cho
khách hàng doanh nghiệp và các dịch vụ, sản phẩm khác.
3.1.1. Các dịch vụ cho khách hàng cá nhân.
Để thu hút thêm nguồn tiền gửi từ các khách hàng cá nhân, ngoài các dịch vụ thông
thường như tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi
thanh toán (bằng VND, USD và EUR) thì OCB còn mở thêm hàng loạt các dịch vụ
mới và hấp dẫn người gửi như: Kỳ phiếu ngắn hạn – Lãi suất cực cao, chương trình
tiết kiệm “ Linh hoạt 13 tháng”, tiết kiệm “ Lãi suất gia tăng – Rút vốn linh hoạt”…
Đồng thời với đó là các hoạt động cho vay để đáp ứng nhu cầu chi tiêu của cá nhân,
đặc biệt là các nhu cầu thường gặp trong điều kiện kinh tế phát triển hiện nay như: cho
vay du học, cho vay mua xe hơi trả góp, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay nâng
cao đời sống, cho vay “ An cư lạc nghiệp”( vay tiền để mua bán nhà đất hoặc chi phí
xây dựng – sửa chữa nhà trên địa bàn Việt Nam ). Ngoài ra là các dịch vụ chuyển tiền :
Chuyển tiền trong nước, chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam, chuyển tiền ra nước
ngoài, dịch vụ chuyển tiền nhanh giữa Ngân hàng Phương Đông và Sài Gòn Thương
Tín…Và các dịch vụ khác : Mua bán cổ phiếu có kỳ hạn chưa niêm yết ( là một dịch
vụ tài chính, cho phép người sở hữu cổ phiếu bán có kỳ hạn một phần hoặc toàn bộ số
cổ phiếu đang sở hữu cho OCB và cam kết sẽ mua lại số cổ phiếu này từ OCB tại một

lòng – Nhân viên tư vấn sẵn sàng lắng nghe nhu cầu của khách hàng và đưa ra những
giải pháp thích hợp thật đơn giản; sự nhanh chóng – Khách hàng sẽ đc hướng dẫn để
hoàn tất thủ tục, hồ sơ gọn nhẹ; sự thuận tiện – Khách hàng được yêu cầu thời gian và
địa điểm trao đổi thuận lợi nhất cho mình; miễn phí – Nhân viên OCB sẽ tới tận nơi tư
vấn cho khách hàng mà không hề kèm theo một mức phí dịch vụ tăng thêm nào.
Đồng thời, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet và dịch vụ viễn thông, đặc biệt
là điện thoại di động, OCB đã mở các dịch vụ rất tiện ích như Internet banking, SMS
Banking và phát hành thẻ ATM Lucky Oricombank.
3.2. Khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng mục tiêu của OCB là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu cầu
được cung ứng các tiện ích ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Nhu cầu của khách hàng
10
ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, tiện ích mà các dịch vụ ngân hàng
đem lại. Quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng cũng ngày càng trở nên bình đẳng
hơn. Điều này yêu cầu OCB phải không ngừng đổi mới về công nghệ dịch vụ và đa
dạng chất lượng dịch vụ cũng như đào tạo thường xuyên đội ngũ nhân viên để đáp ứng
được các yêu cầu ngày càng cao.
OCB hiện có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và thực sự rất mạnh về mọi mặt (nguồn vốn
lớn, địa bàn rộng, nhiều chi nhánh, cơ sở vật chất và công nghệ tốt …). Sự cạnh tranh
về khách hàng và nguồn nhân lực ngày càng tăng, đòi hỏi OCB phải đổi mới và hoàn
thiện hơn nữa để có thể nâng cao sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần.
3.3. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị.
Tuy là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhưng với đặc thù hoạt động trên địa bàn
rộng, cần có địa điểm giao dịch và trang thiết bị tốt nên OCB đã đầu tư khá nhiều vào
cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng như các tài sản vô hình khác :
Bảng 1 : Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009
TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng)
1 Nhà cửa, vật kiến trúc 198.709
2 Máy móc thiết bị 20.169
3 Phương tiện vận chuyển 23.994

hạ tầng lõi (core banking) để phục vụ cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng.
Là thành viên trong liên minh Smartlink, một trong những liên minh thẻ hàng đầu Việt
Nam gồm thành viên 18 Ngân hàng trên toàn quốc với tổng số máy ATM trên 3000
máy, hơn 7000 đơn vị chấp nhận thẻ trải dài từ Bắc tới Nam, OCB đã có thêm nhiều
điều kiện để mở rộng khách hàng cũng như các dịch vụ mới.
3.4. Nguồn nhân lực
Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng đó là đòi
hỏi trình độ cao vì quá trình làm việc hàng ngày đòi hỏi có nghiệp vụ tốt cũng như khả
năng sử dụng các phương tiện, công cụ như máy tính, ngoại ngữ… Hiện thị trường
dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát triển với tốc độ cao đã dẫn
đến nhu cầu về nhân sự ngày càng cao, hơn nữa việc tuyển mới sẽ không hiệu quả
bằng việc thu hút các nhân sự có chất lượng cao tại các ngân hàng khác do đã có sẵn
kinh nghiệm, không mất hoặc mất ít thời gian và chi phí đào tạo lại, do đó cạnh tranh
về thu hút nguồn nhân lực là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi OCB cần có những chính sách
tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng tốt.
Hiện tại OCB có hơn 1400 nhân viên, trong đó :
Nhân viên nam : 43%.
Nhân viên nữ : 57%.
Với phương châm “Cùng bạn thực hiện ước mơ” trên con đường nghề nghiệp, bên
cạnh các chế độ lương thưởng & đào tạo, OCB còn tạo ra những lợi ích khác như tạo
ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động và bình đẳng cho nhân viên. OCB
hướng tới việc ngân hàng không chỉ là nơi làm việc mà còn là một nơi thân thuộc như
ở nhà, ở đó mọi người thể hiện sự quan tâm chia sẽ với lãnh đạo và các bạn đồng
nghiệp trên tinh thần mang lại lợi ích cho cả nhân viên và công ty.
3.5. Vốn kinh doanh
Đặc điểm của ngành ngân hàng đó là đòi hỏi vốn kinh doanh rất lớn để phục vụ cho
các hoạt động đầu tư, cho vay cũng như xây dựng cơ sở vật chất. Chính vì thế từ lúc ra
đời OCB đã liên tục gia tăng vốn điều lệ qua các năm :
12
Bảng 3 : Vốn điều lệ của OCB qua các năm

nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng. Đặc điểm trên đã tạo ra cả những cơ hội và thách
thức cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng :
Cơ hội : Dân số đông, tỉ trọng dân số được đào tạo và dân số trẻ tăng đã tạo ra thị
trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh các dịch vụ ngân hàng của OCB.
13
Thách thức : Yêu cầu OCB phải liên tục đổi mới công nghệ, chất lượng dịch vụ để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
4.2. Môi trường địa lý
Đặc điểm : Hiện đang có sự điều chỉnh phân vùng để phù hợp hơn cho quản lý nhà
nước. Đồng thời đang hình thành nhiều trung tâm kinh tế, các khu kinh tế, khu công
nghiệp
Cơ hội : Các trung tâm kinh tế, khu công nghiệp là nơi tập trung đông dân cư, mật độ
dân số cao, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng cũng rất nhiều (nhận tiền lương,
gửi tiền cho người thân, gửi tiết kiệm…) tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của
OCB.
Thách thức : Yêu cầu OCB phải đầu tư phát triển có trọng tâm phù hợp với từng khu
vực.
4.3. Môi trường kinh tế
Đặc điểm : Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ tăng trưởng GDP/ đầu người của Việt
Nam là khá cao, thu nhập và đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Đầu tư
của chính phủ vẫn tiếp tục tăng đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng, các công trình quan
trọng. Tuy nhiên tỉ lệ lạm phát lại đang ở mức cao, tỉ lệ xuất nhập khẩu chưa được cải
thiện nhiều.
Cơ hội : Nhìn chung môi trường kinh tế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh ngân hàng của OCB. Hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra nhiều sẽ
kéo theo dòng luân chuyển tiền tệ cần tới hoạt động của ngân hàng.
Thách thức : Môi trường kinh tế nhiều thuận lợi như vậy nên cũng đã thu hút nhiều đối
thủ cạnh tranh, bao gồm cả các ngân hàng TMCP trong nước, ngân hàng liên doanh và
cả các ngân hàng nước ngoài. Điều này đòi hỏi OCB phải đáp ứng được các điều kiện
cạnh tranh khốc liệt để tồn tại và phát triển trên thị trường.

lẻ tốt để tiến tới là Ngân hàng mạnh tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn
và bền vững. Khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu
cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Kế hoạch của OCB
từ nay tới hết năm 2010 sẽ mở rộng mạng lưới ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước,
với 100 chi nhánh, phòng giao dịch, tăng cường nâng cao năng lực tài chính,phát triển
nguồn nhân lực. Mục tiêu của OCB đó là phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng
và đối tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển; gia tăng giá trị cổ
phiếu của cổ đông; giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông và cán bộ, nhân
viên.
Để thực hiện các mục tiêu đó, OCB đưa ra giải pháp là đẩy mạnh việc tái cấu trúc bộ
máy và tổ chức OCB; Đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội
ngũ nhân viên quản lý, điều hành và kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp; Phát triển
CNTT để đa dạng hóa dịch vụ, cung cấp thông tin quản lý điều hành kịp thời và đảm
bảo an toàn hệ thống; Tăng trưởng các hoạt động ngân hàng và gia tăng lợi nhuận để
đảm bảo mức trả cổ tức tối thiểu 10% cho cổ đông.
15
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.
1. Các mặt tổ chức và quản trị doanh nghiệp
1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp .
Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so
với đầu tư đối mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác trong quá trình sản xuất và
kinh doanh. Đó cũng là lý do OCB rất chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
1.1.1. Phương châm tuyển dụng
Việc tuyển dụng của OCB luôn tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật, không phân
biệt giới tính, tôn giáo, dân tộc, quốc tịch…Tất cả các ứng viên dự tuyển vào OCB
được tuyển dụng một cách công bằng, khách quan dựa trên kinh nghiệm, năng lực,
trình độ công tác phù hợp với nhu cầu tuyển dụng.
1.1.2. Phẩm chất nhân viên

1.2. Quản trị công nghệ
OCB rất coi trọng việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin vào việc
nâng cao khả năng kết nối giao dịch hệ thống, xử lý dữ liệu và giao dịch nghiệp vụ
cũng như phát triển các dịch vụ mới. Ứng dụng công nghệ mới OCB đã xây dựng dịch
vụ Internet banking với các chức năng rất tiện dụng như : kiểm tra số dư tài khoản, số
dư thẻ; xem và in những giao dịch từng tháng; tham khảo những thông tin về lãi suất
tiết kiệm, tỉ giá ngoại tệ hay thông tin về sản phẩm mới, thông tin khuyến mãi… của
OCB ở bất kỳ nơi nào và bất cứ khi nào, chỉ cần một máy tính có kết nối với Internet
là khách hàng có thể truy cập vào trang web của ngân hàng để có được những thông
tin trên. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin và liên kết với các dịch vụ viễn thông,
OCB đã xây dựng dịch vụ SMS Banking giúp khách hàng giám sát, kiểm tra được các
giao dịch phát sinh trên tài khoản và cập nhật thông tin tài chính Ngân hàng thông qua
tin nhắn. Tuy nhiên so sánh với một số ngân hàng lớn như Vietcombank hay Ngân
hàng Đông Á thì cả hai công nghệ này của OCB vẫn còn thiếu khả năng cung cấp dịch
vụ thanh toán trực tiếp mà chỉ mới dừng ở mức cung cấp thông tin.
Đồng thời công tác bảo dưỡng và sữa chữa máy móc thiết bị của OCB cũng đang ngày
càng được hoàn thiện, thể hiện qua nhiều chỉ tiêu trong đó có chỉ tiêu nguyên giá tài
sản cố định hữu hình (TSCĐHH) đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng :
Bảng 5 : Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng
Năm Giá trị (triệu đồng)
2006 6033
2007 6670
2008 11269
2009 13247
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009)
Ta có thể thấy nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng liên tục
tăng trong các năm từ 2006-2009. Đó trước hết là do OCB liên tục tăng cường đầu tư
vào cơ sở vật chất và công nghệ nên nguyên giá TSCĐHH đang sử dụng cũng tăng
lên, nhưng bên cạnh đó là do công tác bảo dưỡng và sửa chữa được cải thiện nên có
khả năng kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐHH hơn.

OCB đã không ngừng đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện quy trình nghiệp vụ nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến
quy trình nghiệp vụ nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng cũng đã được chú trọng.
Ngân hàng đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên
do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, tiếp tục
giữ vững khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng
tiềm năng. Số lượng khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng ngày càng tăng.
OCB đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức hướng tới khách
hàng. Mô hình này tạo dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của
từng nhóm khách hàng; do vậy, vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ
18
ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật quản lý hiện đại theo chuẩn
mực quốc tế.
Hiện OCB đang có hai kênh phân phối chính là kênh phân phối trực tiếp qua hệ thống
các chi nhánh, phòng giao dịch gồm Hội sở chính, Sở giao dịch, 22 chi nhánh, 42
Phòng giao dịch, 4 Quỹ tiết kiệm; và kênh phân phối gián tiếp qua mạng Internet, điện
thoại di động với các dịch vụ Internet banking và SMS banking hoặc qua các máy tính
tiền tự động POS đặt tại các cửa hàng, khu mua bán và hệ thống các máy ATM của
liên minh thẻ Smartlink. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của OCB là chưa thực sự
rộng khắp khi mới chỉ có chi nhánh tại 17 tỉnh, thành phố lớn. Mục tiêu của OCB sắp
tới là mở rộng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch thêm nữa.
Kết quả đạt được có thể thấy qua tiền gửi của khách hàng tăng qua hàng năm :
Bảng 8 : Tiền gửi của khách hàng
Năm Số tiền (triệu đồng)
2006 4.109.566
2007 5.771.744
2008 6.796.187
2009 8.292.741
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Ta thấy từ năm 2006-2009 số tiền gửi của khách hàng liên tục tăng, chứng tỏ khả năng

20
Biểu đồ 1 : Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận
(Đơn vị : triệu đồng)
Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau :
Thứ nhất, do năm 2008 là năm cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu nên hoạt
động của các ngân hàng nói chung đều gặp khó khăn, dẫn tới việc giảm doanh thu và
tăng thêm một số loại chi phí : Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay mà tổ chức tín dụng
chịu rủi ro giảm, chi phí trả lãi tăng trong khi doanh thu từ cho vay lại giảm, chi phí dự
phòng giảm giá cổ phiếu niêm yết của góp vốn, đầu tư dài hạn tăng…
Thứ hai, trong năm này OCB tổ chức xây dựng và sửa chửa một số chi nhánh nên chi
phí xây dựng cơ bản tăng :
Bảng 10 : Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Chi phí
2007 9.358
2008 13.115
(Nguồn : Phòng xây dựng cơ bản)
Thứ ba, trong năm này thị trường chứng khoán có nhiều biến động theo xu hướng tiêu
cực và do hoạt động đầu tư chứng khoán không thực sự đúng đắn của OCB nên doanh
thu từ đầu tư chứng khoán giảm :
Bảng 11 : Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 (đơn vị : triệu đồng)
Năm Doanh thu đầu tư chứng khoán
2007 109.246
2008 59.515

21
Tuy nhiên đến năm 2009, nhờ đánh giá được ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng
như nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phục hồi sau khủng hoảng và do chiến lược
đúng đắn của ban quản trị nên lợi nhuận của OCB đã tăng vọt từ 65.033 lên 221.420
triệu đồng, tức là tăng lên tới 340 % , một con số hết sức ấn tượng. So với năm 2007
( lợi nhuận là 168.591 triệu đồng) thì năm 2009 lợi nhuận cũng đã tăng thêm 131%,

1. Ưu và nhược điểm trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh.
1.1. Ưu điểm
Lợi nhuận OCB đạt được nhìn chung tăng trưởng khá tốt, đặc biệt trong bối cảnh nền
kinh tế toàn cầu đang lâm vào khủng hoảng. Đó là do OCB đã biết tập trung vào một
nhóm khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như mạnh dạn tăng
cường đầu tư vào công nghệ, phương tiện kỹ thuật để nâng cao khả năng phục vụ
khách hàng. Đồng thời OCB cũng rất coi trọng tới thu hút nguồn nhân lực và thực hiện
khá tốt hoạt động quản trị tài chính.
1.2. Nhược điểm
Do phân tích, dự đoán thị trường chưa tốt nên năm 2008 lợi nhuận của OCB đã giảm
mạnh. Đồng thời việc phát hành cổ phiếu để huy động thêm vốn điều lệ đã làm lợi
nhuận trên mỗi cổ phiếu giảm liên tục các năm qua, mặc dù để phục vụ cho chiến lược
lâu dài của OCB nhưng đối với các cổ đông, những nhà đầu tư thì đó là một điều cần
cải thiện trong những năm tới.
Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh gay gắt đến từ hệ thống ngân hàng tại Việt Nam với
sự gia tăng về quy mô, số lượng, chất lượng của các ngân hàng, OCB đã gặp khó khăn
trong lợi thế cạnh tranh về quy mô, thị phần, khách hàng và hệ thống phân phối. Sự
phân chia thị trường bởi nhiều kênh huy động vốn khác như : tiết kiệm bưu điện, bảo
hiểm, các tổ chức tài chính khác đã gây nhiều khó khăn trong hoạt động huy động vốn
của OCB. Chính vì thế sức mạnh thị trường và tầm ảnh hưởng của OCB là chưa thật
lớn, chưa đáp ứng được kỳ vọng. Hình ảnh, thương hiệu của OCB chưa tạo được ấn
tượng thực sự sâu sắc. Các sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng bằng một số ngân hàng
lớn.
Việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của OCB còn gặp khó khăn. Quá trình dịch
chuyển các nguồn nhân sự chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng tài chính diễn ra
phổ biến, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Nó xuất phát từ hai nguyên
nhân: Thứ nhất, thị trường dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát
triển với tốc độ cao, yêu cầu về việc mở rộng địa bàn hoạt động, phát triển mạng lưới
là yêu cầu cấp bách, điều này dẫn đến nhu cầu về nhân sự trong các lĩnh vực này tăng
cao. Thứ hai, việc tuyển mới sẽ không hiệu quả bằng việc thu hút các nhân sự có chất

phát động các phong trào thi đua liên quan đến nghiệp vụ. Xây dựng văn hóa kinh
doanh cho doanh nghiệp nhằm nâng cao ý thức, trách nhiệm và tinh thần làm việc của
các nhân viên.
25