LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường.
Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp
tỏ ra lúng túng, khó khăn, làm ăn thua lỗ, thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có
nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới,
kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói
rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một
kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn
tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình
thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện
thành công các mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản
lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm
phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, trung tâm đăng kiểm Bình
Dương cũng là một trong số đó.
Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các trung tâm đăng
kiểm, việc tăng thị phần, số lượng khách hàng đến với trung tâm là việc hết sức
SVTH: Trần Quang Trường 1 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
khó khăn. Trước tình hình đó, đòi hỏi trung tâm cần xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa trung tâm ngày càng

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP
SVTH: Trần Quang Trường 3 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những
người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những
quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân
địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong
kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò
to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục
tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng theo mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài. (Khái niệm về Quản trị chiến lược – Tác giả Fred
R.David - NXB Thống kê).
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh
có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy
doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị
trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được
xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có
SVTH: Trần Quang Trường 5 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy,
yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục
tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến
hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,
nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục
tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để
làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy, chiến lược
kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho
doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến
lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức
của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận
chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng
kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm
vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy
nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao
hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quả
hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ
phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép
liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục
vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như

Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. (Khái niệm về Quản trị chiến
lược – Tác giả Fred R.David - NXB Thống kê).
Như vậy, nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh
nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
SVTH: Trần Quang Trường 7 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược, các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá
môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề
kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh
hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh tới
mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và
thực hiện biệt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp
của các chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động
của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát
qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến
lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị
chiến lược để nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò

sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB
Lao động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
SVTH: Trần Quang Trường 9 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.2. Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh có nhiều loại mục tiêu, tuy nhiên có
02 loại mục tiêu chính sau:
1.2.2.1. Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các
bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng
bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.
Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những
kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai
đoạn đó.
1.2.2.2. Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền
vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời
gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp

điểm yếu của
tổ chức
Bước 2: Phân
tích các đe
dọa và cơ hội
thị trường
Bước 4 : Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5 : Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6 : Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7 : Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8 : Lặp lại quá trình hoạch định
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu
được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.
Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn
chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu
tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy, giữa
doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ
là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ,
nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh
thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi
trường như yếu tố đầu vào, hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát
triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất
hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời
không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường
mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên

cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng,
tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm
hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu
nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi
xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông
tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần thiết là xem sự tác động của nó
như thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có
hại tới doanh nghiệp….
- Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm
bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ
giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều
cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ
xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.
SVTH: Trần Quang Trường 13 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh
nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của
mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng
của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi
thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản
ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.
Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất
không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết
để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung
khai thác.
- Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà
nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự
thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh
những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà

nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh
doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng
không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới
thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên
tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được
SVTH: Trần Quang Trường 15 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Người
cung cấp
Khả
năng ép
giá của
người
cấp các
nguồn
lực
Người
mua
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
hàng hiện có mặt trong

trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu
quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa
ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực của các doanh nghiệp, không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một
SVTH: Trần Quang Trường 16 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà
còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác
những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh
tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy không
có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình
những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và
phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và
lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách
hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và
phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên
kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài
sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác
được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng
minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh
nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện
tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh
nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính
sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương
mại,….
- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,
… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại

trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản
xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu
về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế
mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài
chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các
sản phẩm mới,… tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình, những
sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là
ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực
tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do
vậy, mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại, các doanh
nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm
năng đó như trí tuệ, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh.
SVTH: Trần Quang Trường 18 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4.3. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các chiến
lược
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong của doanh
nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh
nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp
dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau. Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định
được các chiến lược mà doanh nghiệp quan tâm. Những chiến lược nào có thể thực
hiện được, những chiến lược nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của
phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó
khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng
là doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội
để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác định được
những lợi thế và bất lợi thế của các chiến lược trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa
chọn cuối cùng các chiến lược là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT

Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế mặt yếu tận
dụng các cơ hội
Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
1.2.4.4. Xây dựng các chiến lược dựa trên các mục tiêu đã chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định
được các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn
nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang
thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường. Mục tiêu đặt ra là
phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất
lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải. Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định
doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu
mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức
năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là
chiến lược cấp trung tâm. Ngược lại, một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi
hỏi nguồn lực không cao thì không nên chọn chiến lược cấp trung tâm làm gì. Sau
khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh nghiệp tiến hành
xây dựng chiến lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
SVTH: Trần Quang Trường 20 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược bao
gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…

Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm
xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế
hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc
biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được. Đây có thể là nguyên nhân tại sao
nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với
tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của doanh nghiệp là cực đại lợi
nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là
doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
b. Đánh giá vị trí hiện tại
Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.
- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện doanh
nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để
xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu. Trong giai đoạn hoạch định
chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:
+ Quản trị.
+ Marketing.
+ Hoạt động tài chính.
+ Hoạt động sản xuất.
+ Nghiên cứu và phát triển.
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên, doanh
nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược.
SVTH: Trần Quang Trường 22 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hiện hơn. Nó yêu
cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi
trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Đồng
thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh
nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn.

đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt
mục tiêu của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng
công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở
đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố
của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được
thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần
công việc kinh doanh của mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không
thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt
các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét,
phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp
để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và
tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động
kinh doanh.
- Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến
lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá
trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một
phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại
bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các
hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược.
SVTH: Trần Quang Trường 24 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
- Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp.
- Xây dựng các phương án chiến lược.
- Lựa chọn các chiến lược.