1
Mục lục
Nội dung Trang
Danh mục các bảng biểu
Phần mở đầu
4
6
Chơng I . Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo,
bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
9
1.1.Tổng quan về đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
9
1.1.1. Khái niệm về đào tạo, bồi dỡng.
9
1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
12
1.1.2.1. Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở. 12
1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở. 15
1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở. 20
1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dỡng.
22
1.2. Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, bồi dỡng.
24
1.2.1. Những nhân tố khách quan.
24
1.2.2. Những nhân tố chủ quan.
32
1.3. Kinh nghiệm ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nớc trên
thế giới.
33
1.3.1. Kinh nghiệm của một số nớc trên thế giới.
2.2.2.3. Hình thức và phơng pháp ĐTBD. 70
2.2.2.4. Đội ngũ giáo viên và trình độ của giáo viên. 72
2.2.2.5. Công tác nghiên cứu khoa học và xây dựng kế hoạch ĐTBD. 75
2.2.2.6. Cơ sở vật chất phục vụ cho ĐTBD. 76
2.3. Đánh giá chung công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cho cán bộ
quản lý cơ sở ngành xây dựng.
78
2.3.1. Những u điểm và nguyên nhân.
78
2.3.2. Những nhợc điểm và nguyên nhân.
82
Chơng III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐTBD kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
87
3.1. Những quan điểm cơ bản cần quán triệt trong công tác ĐTBD cán
bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
87
3.2. Những kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện một bớc công tác ĐTBD
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
92
3.2.1. Rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và
xác định nhu cầu ĐTBD.
92
3.2.2. Đổi mới công tác lập kế hoạch ĐTBD.
98
3.2.3. Đổi mới nội dung chơng trình bồi dỡng.
101
3.2.4. Lựa chọn hình thức và phơng pháp ĐTBD.
108
3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy.
52
7. Bảng 2.6: Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị
cơ sở ngành xây dựng
53
8. Bảng 2.7: Số lợng và tỉ lệ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng
đã qua các lớp bồi dỡng từ sau năm 1998
54
9. Bảng 2.8: Phân tích tỉ lệ cán bộ quản lý đã đợc đào tạo qua các trờng đại
học.
57
10. Bảng 2.9: Cơ cấu các kiến thức cần thiết đối với từng loại cán bộ quản lý
sản xuất trong xí nghiệp.
56
11. Bảng 2.10: Kết quả ĐTBD cán bộ quản lý từ năm 1986 đến 1996 61
4
12. Bảng 2.11: Chỉ tiêu định suất đợc cấp, số định suất thực hiện hàng năm tại
trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng
64
13. Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả mở lớp ĐTBD giai đoạn 1997-2001 65
14. Bảng 2.13: Thống kê chất lợng ĐTBD cán bộ quản lý thời kỳ 1997-2001 67
15. Bảng 2.14: Nội dung học tập của lớp quản lý xí nghiệp 69
16. Bảng 2.15: Cơ cấu đội ngũ giáo viên trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng
năm 2001.
72
17. Bảng 2.16: Tỷ lệ % số giờ giáo viên trờng đảm nhận thời kỳ 1997-2002. 73
18. Bảng 2.17: Cơ cấu giáo viên các bộ môn trờng ĐTBD cán bộ ngành xây
dựng năm 2001
74
19. Bảng 2.18: Nội dung chơng trình bồi dỡng giám đốc doanh nghiệp xây
dựng và sản xuất vật liệu xây dựng.
hỏi của thị trờng lao động.
Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2010, chất lợng đào tạo cán bộ ngành Xây
dựng ngang bằng với chất lợng đào tạo của các nớc phát triển trong khu vực, đ áp
ứng yêu cầu của hội nhập, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc đòi hỏi công tác đào tạo, bồi dỡng của trờng không ngừng đổi
mới, hoàn thiện vơn lên. Là một cán bộ công tác tại trờng, trớc những đòi hỏi bức
thiết của thực tế, tôi đã chọn đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trờng ĐTBD cán bộ
ngành xây dựng làm luận văn khoa học.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi
dỡng cán bộ, về yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
6
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý
cơ sở ngành xây dựng, nêu ra những u điểm, tồn tại của công tác này và nguyên
nhân.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn của
công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn :
+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dỡng kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý trong các công ty, nhà máy, đội xây dựng (các
đơn vị cơ sở) của ngành Xây dựng tại Trờng Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây
dựng (Bộ Xây dựng).
+ Về thời gian: Có xem xét quá trình lịch sử trớc khi hình thành Trờng
Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng và tập trung phân tích giai đoạn từ
1996 2001.
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình
thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoàn
thiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghề
một cách có năng suất và hiệu quả.
1.1.1.2. Khái niệm bồi dỡng:
Bồi dỡng là việc tăng cờng thêm về kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh
nghiệm để nâng cao chất lợng, hiệu quả lao động sản xuất, công tác cho ngời
học.
Nh vậy, bồi dỡng có thể coi là quá trình cập nhật hoá kiến thức còn thiếu
hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng
nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho ngời
lao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức,
kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách có
hiệu quả hơn và thờng đợc xác nhận bằng một chứng chỉ.
Để rõ hơn, chúng tôi phân biệt khái niệm bồi dỡng với khái niệm đào tạo
và đào tạo lại.
Đào tạo là việc tổ chức giảng dạy và học tập trong nhà trờng, gắn việc giáo
dục đạo đức nhân cách với việc cung cấp các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,
nhằm chuẩn bị cho ngời học thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự
phân công lao động nhất định.
9
Đào tạo lại thờng đợc hiểu là quá trình nhằm tạo cho ngời lao động có cơ
hội để học tập một lĩnh vực chuyên môn mới để đổi nghề.
Nh vậy có thể hiểu rằng quá trình bồi dỡng và đào tạo lại về chuyên môn
nghiệp vụ chỉ diễn ra sau quá trình đào tạo, nói rõ hơn là sau khi đã học xong
một nghề trong một cơ sở đào tạo nào đó thuộc hệ thống các trờng đại học và
chuyên nghiệp, đã đạt đợc một trình độ nhất định về một lĩnh vực chuyên môn để
có thể lập nghiệp.
Đối tợng đợc bồi dỡng và đào tạo lại là ngời lao động, những ngời đã trởng
thành đang hoạt động trong các cơ quan nhà nớc, các doanh nghiệp có nhu cầu
- Nội dung: Nội dung học có liên quan tới nghề nghiệp chuyên môn cũ hay
thuộc một lĩnh vực chuyên môn mới?
- Mục đích học: Để tiếp tục nghề cũ hay đổi nghề.
- Thời gian: Thời gian học dài hay ngắn.
- Mức độ đánh giá: Đợc cấp chứng chỉ hay bằng sau khi học.
Sự phân biệt đợc tóm tắt nh ở bảng 1.1.
Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dỡng và đào tạo lại
Tiêu chí phân
loại
Đào tạo Bồi dỡng Đào tạo lại
-Nội dung
-Mục đích học
-Thời gian
-Mức độ đánh
giá
Bắt đầu
Để có nghề
Thờng là dài
Cấp bằng (thông th-
ờng)
Tiếp tục liên quan
nghề cũ
Để tiếp tục nghề
Ngắn hạn
Cấp chứng chỉ
Nghề mới
Để đổi nghề
Có thể dài hoặc ngắn
Bằng hoặc chứng chỉ
1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
lý phải gắn bó chặt chẽ và có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau: Chức vụ cao thì
quyền hạn rộng, trách nhiệm nặng nề và quyền lợi lớn. Mọi sự không tơng xứng
giữa các yếu tố trên đều dẫn đến kết quả không tốt cho quá trình quản lý.
Để làm rõ hơn khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần phân biệt
khái niệm này với các khái niệm nhà kinh doanh, cán bộ lãnh đạo và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ:
- Phân biệt cán bộ quản lý (nhà quản lý) với nhà kinh doanh:
Trên thế giới ngời ta phân biệt rõ nhà quản lý với nhà kinh doanh. Ngời ta
coi nhà quản lý là những ngời hành nghề quản lý, những ngời làm công ăn lơng,
còn nhà kinh doanh là ngời chủ sở hữu, ngời khởi sự, tạo dựng và phát triển
doanh nghiệp.
ở Việt nam dờng nh không có ranh giới giữa nhà quản lý với nhà kinh
doanh, ngời ta vẫn gọi các giám đốc hoặc một số cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp là nhà kinh doanh hay nhà doanh nghiệp. Sở dĩ nh vậy vì ở Việt nam hiện
nay quản lý vẫn cha thực sự đợc coi là một nghề mà chỉ là một chức danh do cấp
trên bổ nhiệm. Hơn nữa, trong các doanh nghiệp Nhà nớc những nhà quản lý cấp
cao (giám đốc) lại là ngời tự mình hoặc cùng với chủ tịch HĐQT đứng ra ký nhận
phần vốn nhà nớc giao cho doanh nghiệp và phải có trách nhiệm bảo toàn và phát
triển nó, do đó họ có vai trò nh một chủ sở hữu. Cũng chính vì vậy mà ở Việt
nam không có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà kinh doanh. Trong mỗi
nhà kinh doanh đều có hình ảnh một nhà quản lý và ngợc lại.
- Phân biệt cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo:
13
Cán bộ lãnh đạo là ngời đứng đầu trong một hệ thống với những chức
danh nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách
[26, tr149].
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Nếu xét trong phạm vi một hệ thống thì cán bộ lãnh đạo là cán bộ quản lý
nhng không phải bất cứ cán bộ quản lý nào cũng là cán bộ lãnh đạo.Ví dụ: trong
một doanh nghiệp thì giám đốc là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp còn các cán
công nhân, nhân viên dới quyền.
Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp luận văn đề cập đến chủ yếu là cán bộ
quản lý cấp cao và cấp trung gian.
1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở:
a- Sự cần thiết phải đề ra các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở.
Hiện nay, việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD các cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nớc thờng thiếu cơ sở
khoa học và còn nhiều bất hợp lý. Kết quả là việc ĐTBD không hiệu quả và hoạt
động sản xuất kinh doanh ở phần lớn các doanh nghiệp không phát triển, thậm
chí nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản. Một trong những nguyên nhân
của tình trạng trên là do các doanh nghiệp trong các ngành cha xây dựng đợc tiêu
chuẩn cụ thể cho từng loại cán bộ của mình, cha lấy tiêu chuẩn của cán bộ làm cơ
sở cho việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD cán bộ.
Trong nhiều khoá đào tạo chuyên ngành, câu hỏi Tại sao anh / chị tham
dự khoá học này? của giáo viên, thờng nhận đợc câu trả lời Vì công ty cử đi
học. Hiện tợng này phản ánh hai vấn đề. Một là ngời học không xác định đợc
15
mục tiêu của họ là gì. Hai là công ty không xác định hoặc không thể xác định cụ
thể mục tiêu của việc đào tạo nhân viên.
Tại sao lại phải tổ chức khoá học này? Tại sao là nhân viên A mà không
phải là nhân viên B tham dự? Bằng cách nào để tìm ra nhu cầu đào tạo của nhân
viên? Làm thế nào để biết đợc khoá học có hiệu quả thực sự ? Những câu hỏi
này chỉ đợc trả lời một cách thấu đáo khi doanh nghiệp xây dựng đợc bản tiêu
chuẩn cán bộ cụ thể, sát hợp.
Theo nghĩa Hán Việt, tiêu chuẩn là mực thớc đặt ra để cho con ngời dựa
vào đó mà noi theo, mà phấn đấu để đạt lấy. Nh vậy, các tiêu chuẩn cán bộ vừa
giúp cho mỗi cán bộ có cơ sở khoa học để rèn luyện nhân cách của mình, vừa là
cơ sở để tiến hành rà soát, đánh giá lại cán bộ theo chức danh và nhiệm vụ của
từng ngời, từ đó xác định yêu cầu học tập bồi dỡng, bổ sung các kiến thức còn
thiếu cho họ. Có thể nói, tiêu chuẩn hoá cán bộ là phơng tiện hữu hiệu nhất bắt
chính sách và pháp luật của Nhà nớc, có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ năng
lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đợc giao.
- Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trờng giai cấp công nhân,
tuyệt đối trung thành với lý tởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác-Lênin và t tởng
Hồ Chí Minh. Có năng lực dự báo và định hớng sự phát triển, tổng kết thực tiễn,
tham gia xây dựng đờng lối, chính sách, pháp luật; thuyết phục và tổ chức mọi
ngời thực hiện. Có ý thức và khả năng đấu tranh bảo vệ quan điểm, đờng lối của
Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc.
- Gơng mẫu về đạo đức, lối sống. Có tác phong dân chủ, khoa học, có khả
năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ.
17
- Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. Đã học tập có hệ thống ở
các trờng của Đảng, Nhà nớc và đoàn thể nhân dân; trải qua hoạt động thực tiễn
có hiệu quả.
- Có t duy độc lập, sáng tạo. Có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu và
ứng dụng khoa học, công nghệ.
- Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn.
- Chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa
học.
- Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng. Có phẩm chất và đạo
đức, cần kiệm, liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí, xa
hoa.
- Có kiến thức về kinh tế thị trờng và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa
học, công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế.
- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế xã hội.
Chúng ta hoàn toàn nhất trí với yêu cầu của ngời cán bộ mà Đảng ta đã đa
ra: đó là phẩm chất và tài năng. Nhng cán bộ quản lý doanh nghiệp là một dạng
cán bộ đặc biệt- cán bộ quản lý kinh doanh, do vậy yêu cầu về phẩm chất chính
trị và đạo đức hoàn toàn thống nhất với yêu cầu về phẩm chất ngời cán bộ cách
mạng, còn yêu cầu về tài năng và năng lực cần đợc cụ thể hoá hơn cho phù hợp
- Về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp:
+ Biết sắp xếp lao động hợp lý.
19
+ Biết khen chê chính xác.
+ Biết cân nhắc, đề bạt khen thởng, kỷ luật ngời dới quyền.
+ Có phơng pháp, tác phong lãnh đạo đúng đắn.
+ Có sức nghiên cứu sắc sảo, khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy, thực
sự có trí thông minh. Biết nhìn xa trông rộng, thu thập thông tin và xử lý thông
tin tốt, ứng phó kịp thời trớc tình hình, có t duy kinh tế, am hiểu lý luận và thực
tiễn về kinh tế thị trờng, có đầu óc kinh doanh năng động, biết sử dụng máy vi
tính, có bản lĩnh di chuyển chức năng hoạt động kinh tế khi thời cuộc đã thay
đổi.
- Cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có đạo đức nghề nghiệp:
+ Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật.
+ Tham gia cạnh tranh lành mạnh, không vụ lợi và hại ngời.
+ Sòng phẳng về lợi ích kinh tế với ngời lao động.
+ Phải có đạo đức trong kinh doanh, phải giữ chữ tín với khách hàng.
+ Gơng mẫu trong sinh hoạt, trong sáng trong đời t.
+ Có lòng nhân ái đối với ngời dới quyền.
+ Có tính kiên nhẫn và quyết đoán.
+Tự đòi hỏi cao đối với mình và đối với mọi ngời trong doanh nghiệp.
+ Có đức tính tự tin, lòng dũng cảm nhận biết thiếu sót của mình và sẵn
sảng sửa chữa những thiếu sót đó.
+ Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dới
và quần chúng, biết hài hớc đúng lúc và đúng chỗ.
1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở:
Đặc điểm công tác ĐTBD cán bộ quản lý đợc thể hiện ở các điểm sau:
Một là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi tính thực hành cao. Ngời học phải
nắm đợc những kiến thức quản lý kinh tế để vận dụng ngay vào công việc, làm
20
- Ngời lớn học tốt hơn trong môi trờng học tập không chính thức. Vì vậy,
cần sắp đặt bàn ghế theo hình chữ V hoặc chữ U để tạo không khí học tập mong
muốn.
- Ngời lớn đáp ứng tốt với sự đa dạng của các phơng pháp giảng dạy. Ngời
lớn học tốt hơn khi thông tin đến với họ qua nhiều kênh.
- Ngời lớn muốn sự hớng dẫn chứ không phải điểm số. Ngời lớn muốn biết
họ đang làm và tiến bộ nh thế nào. Điều này quan trọng đối với họ, điểm số hoặc
các bài kiểm tra có thể làm họ sợ hãi.
Ba là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi phải cập nhật với những chủ trơng, đ-
ờng lối, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nớc, hơn nữa phải trang bị cho
học viên cả kỹ năng tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả, chất lợng, trau dồi
khả năng giao tiếp để họ có thể vơn lên đáp ứng đợc những đòi hỏi của sự phát
triển kinh tế xã hội.
1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dỡng:
Hình thức ĐTBD là cách thức tổ chức một khoá học. Các khoá học ĐTBD
đang đợc tổ chức dới nhiều hình thức chủ yếu nh:
a- Theo cách thức triệu tập học viên, có các hình thức: tập trung; tại
chức; kèm cặp tại chỗ; đào tạo, bồi dỡng từ xa.
- ĐTBD dới hình thức tập trung, học viên đợc thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian ĐTBD ngắn và chất lợng ĐTBD cao
hơn so với các hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lợng ngời có thể tham gia các
khoá ĐTBD nh thế rất hạn chế.
22
- ĐTBD tại chức áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá ĐTBD. Thời gian ĐTBD có thể thực hiện ngoài giờ làm việc theo
kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví
dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v tuỳ
theo điều kiện cụ thể của từng địa phơng hay doanh nghiệp.
- Hình thức kèm cặp, hớng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là
trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
Nền kinh tế và khoa học-công nghệ đang phát triển, theo đó nhu cầu học
tập của con ngời, của thị trờng lao động càng phong phú, thì hình thức ĐTBD
càng nhiều vẻ. Sự phân tích trên cho thấy việc đa dạng hoá hình thức ĐTBD phải
trở thành một yêu cầu cần đợc coi trọng trong quá trình ĐTBD cán bộ quản lý cơ
sở.
Theo nguyên lý nội dung quyết định hình thức và mối quan hệ giữa lợng
thời gian và chất lợng đào tạo thì các hình thức ĐTBD khác nhau đòi hỏi nội
dung, cấu trúc và thời gian cho mỗi môn học phải khác nhau. Các hình thức
ĐTBD còn ảnh hởng nhiều đến việc lựa chọn giáo viên giảng dạy và cơ sở vật
chất nhất định.
1.2. Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, Bồi dỡng.
1.2.1. Những nhân tố khách quan:
1.2.1.1. Sự nghiệp CNH, HĐH đất nớc.
Tại Đại hội IX, Đảng đã đề ra Phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện
đại hoá là nhiệm vụ trung tâm. Đờng lối chủ đạo của công nghiệp hoá, hiện đại
hoá là Phát huy những lợi thế của đất nớc, tận dụng mọi khả năng để đạt trình
24
độ công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học,
tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn những
thành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bớc phát triển kinh tế tri thức, phát
huy nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của ngời Việt nam; coi phát triển
giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là nền tảng và động lực của sự
nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá".
Để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đó, cần phải xây dựng cho đợc
một đội ngũ cán bộ ngang tầm với những yêu cầu của thực tiễn và của thời đại.
Bởi vì sự giàu có nhanh của đất nớc hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô số lợng đội
ngũ nguồn lao động có hàm lợng chất xám cao, trong đó đặc biệt quan trọng là
đội ngũ các chủ doanh nghiệp thuộc mọi thành phần trong nền kinh tế quốc dân
và đội ngũ những nhà sáng chế, phát minh. Một chủ doanh nghiệp giỏi, một nhà
khoa học có tài đa ra một phát minh sáng chế có giá trị có thể mang lại lợi ích
điểm đặc thù nh địa bàn sản xuất, tính chất mùa vụ v.v Những đặc điểm này ảnh
hởng đến công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp của chính ngành đó.
Chẳng hạn, nghiên cứu ngành xây dựng để thấy sự khác biệt của ngành này với
những ngành khác. Sản xuất trong xây dựng là một quá trình tổng hợp, bao gồm
sản xuất cơ bản và sản xuất phù trợ.
Sản xuất cơ bản cho kết quả trực tiếp là công trình xây dựng, thiết bị đợc
thực hiện trên công trờng là những vật liệu và những sản phẩm chế tạo sẵn.
Sản xuất phù trợ, là những hoạt động nhằm tạo điều kiện tốt cho việc tiến
hành sản xuất cơ bản, sản xuất phù trợ đợc chia thành sản xuất phụ công nghiệp
và hoạt động phục vụ.
Copyright: Tài liệu đại học ©