TIỂU LUẬN:
Quản trị nhân sự của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường
nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một doanh
nghiệp, một cơ quan nhà nước, nhà thờ, bệnh viện
3. Chức năng quản trị nhân sự:
Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự
hoặc trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên đối
với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự như kiểm
tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên.
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt
động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các
chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được các quản trị gia
trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh.
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề
nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân
viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiện
quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm,
tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu
II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự:
1. Hoạch định nguồn nhân sự:
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân sự:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và
ước tính lượng lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản trị còn phải tính đến các yếu
khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên ngoài.
- Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu
sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
2. Tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
2.1. Nguồn tuyển dụng:
2.1.1. Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc
từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm:
- Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
- Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục
tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng
thích nghi hơn.
- Các nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc
cũng như mối quan hệ trong Công ty.
Nhược điểm:
- Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ động
trong công việc.
- Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết
định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.
2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động
hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau:
của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể được sử dụng trong công việc.
Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý lịch, hoàn
cảnh cá nhân và gia đình).
Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định được nên chọn
ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất.
Bước 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là
bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu công
việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành hay trình độ lành nghề dưới dạng các bài thi, kiểm tra, làm thử
công việc để kiểm tra phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến thức
hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh
Bước 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn
lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trưởng phòng nhân
sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân
viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lương bổng, thời gian tập sự, khế
ước
Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng:
Sử dụng phương pháp “làm mềm lòng người mới được tuyển” là thử thách họ,
hạn chế sự tự cao, tự ti của người mới được tuyển làm cho họ bộc lộ hết ưu, nhược
điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể
xây dựng Công ty.
Việc tuyển chọn các quản trị gia thường phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn nhiều
so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thường là những người đã có nhiều kinh
nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc được đào tạo tại các trường quản trị kinh doanh
đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm
chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và khả năng giao
tiếp tốt.
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự:
quản trị gia.
Các phương pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:
- Phương pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ
phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc.
- Phương pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên được làm
việc cùng với người mà họ sẽ thay thế, được người cũ kèm cặp, thực tập viên
được trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh
chóng.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, đưa các lãnh đạo cấp dưới vào vị trí giám
đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cương vị là giám đốc, điều đó
có tác dụng rất tốt khi người thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ thực sự,
ngược lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty.
- Phương pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên được trao những
bản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình trong
cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phương pháp này
có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo thành
chương trình đào tạo và phổ cập.
- Phương pháp đào tạo gửi vào các trường đại học như đào tạo ngắn hạn và dài
hạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thường kéo dài thời gian đào tạo và dành cho các
cán bộ điều hành cấp trung trở nên.
4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:
Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì
được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm
nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm như trong một
gia đình.
Milton L.Rock đã nói:
“Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người
khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là
Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số
bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lương.
Lương có thưởng: Kết hợp các hình thức trả lương ở trên nhằm khắc phục
những hạn chế của chúng.
4.2. Kích thích tinh thần:
Kích thích vật chất đối với mọi người lao động là những điều kiện cần thiết
nhưng như thế chưa đủ vì những nhu cầu mong muốn của con người là không bao
giờ ngừng, họ luôn mong được thoả mãn những nhu cầu về tinh thần như niềm vui
trong công việc, được kính trọng, danh dự, địa vị, được giao tiếp với mọi người
Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con người càng có nhu cầu về đời sống
tinh thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao
động sẽ thúc đẩy người lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với doanh
nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy vậy,
điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực, vì ở đó có
những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử phát triển
khác nhau.
Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi biện
pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy vui vẻ,
kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty thành
niềm vui hàng ngày của họ.
Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinh
doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trong
chương II. Chương II
Thực trạng về nhân sự và công tác
- Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính
phủ.
- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ
ngoại tệ mạnh.
3. Quá trình phát triển:
Vốn liếng được bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có
thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi
trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, khi mà môi trường kinh doanh
ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu
đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập.
Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất
và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối
với Công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoạt
động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 người, với tổng số
vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, được mệnh danh là “con chim đầu” đàn trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu của Bộ Thương Mại.
4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty:
Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại, hoạt động theo chế
độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh
trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể:
- Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ,
hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng.
- Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng
may mặc, đồ chơi điện tử, dược liệu, nông lâm chế biến.
- Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và
môi giới thương mại.
- Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện
tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao
động làm cho thu nhập của người lao động tăng lên.
Bước sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên
nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị
trường hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị
trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu như
không còn thị trường.
Trước tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng
quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu
nhập của người lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế
này đòi hỏi Công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp
phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người.
II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:
1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới
nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế
giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty trong việc
tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công ty phải cạnh
tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác, do thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các
nước trong khu vực Asean nên thị trường xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ
mua bán với một số thị trường tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vào
cuối năm 1999 như Inđônêxia, Philipin Thậm chí có một số mặt hàng không còn thị
trường xuất khẩu như cói, ngô
Đối với thị trường trong nước, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn
hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hưởng đến kinh doanh hàng
nhập khẩu.
2. Thị trường lao động:
Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động đã
Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như lạc nhân,
hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan
hệ với 62 bạn hàng trên cả nước.
4.2. Bạn hàng nước ngoài:
Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là
nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty .
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều
nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia,
Philipin, Đức Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ
với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc.
- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD.
- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD.
5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước:
5.1. Chính sách kinh tế:
Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương
sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc
doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt
chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách
quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách
cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc có ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự.
Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố
nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.
5.2. Chính trị:
Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các
Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam
muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã
và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở
ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng
Như vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng
lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một
số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bước đi đúng đắn, tuy
nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ
trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động.
2.1.Theo trình độ lao động:
Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng
kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Năm 1995, số
lao động có trình độ đại học là 200 người tương đương 41,67%, sang năm 1996 chiếm
48,25% và tăng lên đến 250 người chiếm 50% trong tổng số lao động của toàn Công ty
vào năm 1997. Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục
tăng đạt 364 người năm 1999. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên
tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghề liên tục giảm.
Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lượng không nhỏ
nhân viên có trình độ đại học và trung cấp. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động
kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải
có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học.
Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực
thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở
khối phòng ban là 90 người và tăng lên 100 người vào năm 1996. Khối đơn vị trực
thuộc tăng 25 người. Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 người chiếm tỷ
trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ở khối đơn vị
trực thuộc là 145 người, chiếm 58%. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26 người khối
đơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 1999, ở khối phòng ban số nhân viên có
trình độ đại học tăng lên và đạt 142 người hay 39%, khối đơn vị trực thuộc là 222
ngưòi chiếm 60,9%.
Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 15
người, nhưng đến năm 97 thì đã giảm được hoàn toàn. Số nhân viên làm việc ở khối
trực thuộc là 215 người năm 98 và tăng lên đạt 252 người năm 99. Cho đến thời điểm
kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần
thiết.
Tuy nhiên, lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có
trình độ tay nghề thấp. Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những
công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn như công việc bốc dỡ
hàng hoá, bán hàng.
2.5. Theo tuổi tác của người lao động:
Lực lượng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều
năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty.
Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 người, năm 1996 giảm
xuống còn 17 người và năm 1997 còn 10 người chiếm 2%. Sang năm 1998 giảm
xuống còn 8 người và tiếp tục giảm còn 7 người chiếm 1,06% vào năm 1999. Số lao
động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này,
kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc
giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết.
Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục
giảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn 20,5%.
Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự. Số lao động ở độ tuổi
31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng.
Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm
152,5%, năm 1999 chiếm 122,9%. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua
Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ.
Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty,
nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm
Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu
quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể
bỏ qua được vấn đề phân tích hiệu quả sử dụng lao động.
Năm 95/96:
bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợi nhuận giảm 2,7 % làm cho mức
sinh lời bình quân của người lao động giảm.
Như vậy, sang năm 1999 tình hình kinh doanh của Công ty vẫn còn chưa được
khả quan. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh xu thế tích cực
trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng
lao động gián tiếp còn cao, Bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi
được với môi trường kinh doanh đầy biến động.
IV. Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại GENERALEXIM:
1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự:
Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty
GENERALEXIM có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn
vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy
công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng
kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân
viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó
cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu.
Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất
ít. Do vậy, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho Bộ phận
này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người
thay thế.
Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở Bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc
xác định nhu cầu lao động cho Bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
năm đó và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ
xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đó với một yếu tố kết quả đạt được). ở đây
Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra) để xác định
số công nhân cần thiết.
Là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động của Công ty nhiều lúc mang
tính chất thời vụ. Do vậy, khi nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp
- Nhà quản trị mới đã quen với nếp làm việc cũ nên thiếu khả năng sáng tạo, chủ
động trong công việc.
- Nhà quản trị mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và ra quyết
định vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.
2.2. Tuyển chọn và phân công công tác:
2.2.1. Tuyển chọn:
- Xác định lý do tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên là xuất
phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất
kinh doanh của Công ty được mở rộng, số nhân viên bán hàng và nhân viên trực
tiếp sản xuất phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Nguồn tuyển dụng:
Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ trong
Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con tôi nhân viên trong Công ty. Những nhân viên
đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình, con tôi mình đang cần một
Copyright: Tài liệu đại học ©