Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Lời nói đầu.
Thập niên 90 đánh dấu sự ra đời của nghành BHNT tại Việt Nam. Tuy nhiên,
cùng với những thành tựu của cả nền kinh tế thì BHNT đã có những bớc nhẩy
dài. Chỉ trong vài năm thị trờng BHNT đã xuất hiện hàng loạt các công ty dới
nhiều hình thức khác nhau từ nhà nớc đến 100% vốn nớc ngoài nh Bảo Việt
Nhân Thọ, Bảo Minh-CMG, Prudential Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh
vậy và hơn nữa các công ty BHNT nhìn chung còn cha có đợc nhiều kinh nghiệm
tại thị trờng Việt Nam thì yếu tố hiệu quả kinh doanh đợc đặt lên hàng đầu, nó
góp phần duy trì hoạt động hiện tại và là cơ sở để có thể phát triển trong tơng lai.
Với những kiến thức thu đợc sau thời gian nghiên cứu và học tập tại trờng ĐH
KTQD, cùng sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Bộ môn Kinh tế bảo hiểm em
mạnh dạn lựa chọn đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các
công ty BHNT tại thị trờng Việt Nam. Do trình độ có hạn, tài liệu tham khảo
còn thiếu nên đề án không tránh khỏi những thiếu sót, mong thầy cô và các bạn
đóng góp nhằm hoàn thiện hơn nữa. Cuối cùng em xin trân thành cảm ơn những
thầy cô trong Bộ môn Bảo hiểm, đặc biệt là cô giáo Tô Thiên Hơng đã giúp em
hoàn thành đề tài này
Sinh viên thực hiện
Đỗ Minh Thanh
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
1
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Phần I.
Lý luận chung về BHNT và hoạt động kinh doanh của các công ty
BHNT.
Chơng I: Tổng quan về bảo hiểm nhân thọ
I. Sự ra đời của BHNT.
1. Trên thế giới.
Vào thế kỷ thứ II sau Công Nguyên, ở thành phố Rome nhà luật học Nipien
đã lập ra một bảng tỷ lệ tử vong đầu tiên trên thế giới. Bằng bảng tỷ lệ tử vong này
Và đến năm 1782 ở Anh đã có 3000 bản hợp đồng đợc phát hành.
ở Pháp, công ty BHNT Hoàng gia đợc thành lập năm 1787.
Ngày nay BHNT đã phát triển hết sức mạnh mẽ ở hầu hết các quốc gia trên
thế giới.
Biểu 1: Doanh thu phí BHNT ở 5 thị trờng lớn nhất
thế giới năm 1993 và 1994.
STT Các thị trờng Phí thu năm 1993
(triệu đồng)
Phí thu năm 1994
(triệu đồng)
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
2
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
1 Nhật 430.533 477.016
2 Mỹ 235.621 241.419
3 Anh 57.252 74.786
4 Pháp 71.263 67.741
5 Đức 45.589 51.540
(Nguồn SIGMA/SWISS Re 5/1995).
2. ở Việt Nam.
ở nớc ta sự phát triển của BHNT gắn liền với sự biến động của xã hội. Từ thời
kỳ Pháp thuộc, các nghiệp vụ BHNT đã đợc thực hiện cho các quan lại, quan chức
chính phủ làm việc cho Pháp. Trớc năm 1975 đã có công ty Hng Việt ở miền Nam
đã triển khai loại hình BHNT và chỉ hoạt động trong thời gian ngắn (1-2 năm).
Năm 1987, Tổng công ty BHVN, Bảo Việt đã có đề tài BHNT và việc ứng
dụng vào Việt Nam. Trong đề tài này nhóm nghiên cứu đã tổng hợp lý thuyết cơ
bản mà nghành BHNT trên Thế giới đã áp dụng, đồng thời phân tích những điều
kiện triển khai BHNT vào điều kiện KT-XH Việt Nam trong những năm cuối thập
kỷ 80.
Tuy nhiên việc triển khai BHNT lúc đó cha thực hiện đợc bởi nền kinh tế nớc
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
1. Khái niệm cơ bản.
a. Khái niệm BHNT.
- Trên phơng diện pháp lý: BHNT là một bản hợp đồng trong đó để
nhận đợc phí BH của ngời tham gia BH (ngời kí kết hợp đồng) ngời BH cam kết
sẽ trả cho một hay nhiều ngời thụ hởng BH một số tiền nhất định (số tiền BH
hay một khoản trợ cấp định kỳ) trong trờng hợp ngời đợc BH bị tử vong hoặc ng-
ời đợc BH sống đến một thời điểm đã đợc ghi rõ trong hợp đồng.
- Trên phơng diện kỹ thuật: BHNT là nghiệp vụ bao hàm những cam
kết, mà sự thi hành những cam kết này phụ thuộc vào tuổi thọ của con ngời.
Tuy vậy có một khái niệm chung nhất đợc sử dụng khá phổ biến đó là:
- BHNT là sự cam kết giữa công ty BH với ngời tham gia BH (ngời đợc
BH) trong đó công ty BH có trách nhiệm trả cho ngời tham gia BH một khoản
tiền ấn định khi có những sự kiện đã định trớc xảy ra (ngời đợc BH bị chết, th-
ơng tật toàn bộ vĩnh viễn hoặc ngời đợc BH còn sống đến một thời điểm chỉ rõ
trong hợp đồng) còn ngời tham gia có trách nhiệm nộp phí BH đầy đủ và đúng
hạn.
b. Một số khái niệm khác.
- Đối tợng của BHNT: Bao gồm tất cả ngời từ 1 tuổi đến 60 tuổi.
- Tai nạn: Là bất kỳ thiệt hại thân thể nào đối với hậu quả duy nhất trực
tiếp của một lực mạnh bất ngờ từ bên ngoìa tác động lên thân thể của ngời đợc
BH, loại trừ ốm đau hay bệnh tật hay bất cứ trạng thái nào xảy ra tự nhiên hay
quá trình thoái hoá.
- Thơng tật toàn bộ hoặc vĩnh viễn: Là khi ngời đợc BH bị mất hoàn
toàn hoặc không thể phục hồi đợc chức năng của:
Hai tay
Hoặc hai chân
Hoặc 1 tay và 1 chân
Hoặc hai mắt
Hoặc 1 tay và 1 mắt
tập. Đặc biệt ngời bị chết là những ngời chủ chốt trong gia đình.
Góp phần giúp gia đình thực hiện tiết kiệm một cách có kế hoạch để
đáp ứng những nhu cầu tài chính tronh tơng lai (nhu cầu phụ cấp vào tiền hu trí,
nhu cầu học hành của con em, nhu cầu sắm sửa những phơng tiện đắt tiền, nhu
cầu về khởi nghiệp kinh doanh, nhu cầu về cới hỏi ).
Tham gia BHNT thể hiện sự quan tâm lo lắng của ngời chủ gia đình
đối với những ngời phụ thuộc, của cha mẹ đối với con cái và ngợc lại. Vì vậy nó
góp phần tạo lập một nếp sống tiết kiệm lành mạnh thể hiện sự quan tâm lẫn
nhau giữa mọi ngời.
Vậy BHNT là một loại hình BH rất thiết thực và hiệu quả đối với cuộc
sống hàng ngày của nhân dân vì nó vừa mang tính rủi ro vừa mang tính tiết kiệm.
Điều này cho thấy rằng BHNT quả là ngời bạn đồng hành lớn nếu mỗi chúng ta
hiểu đợc điều đó.
b. Đối với cơ quan doanh nghiệp:
BHNT ra đời góp phần ổn định sản xuất kinh doanh giúp hoạt động sản
xuất kinh doanh tiếp diễn ổn định tránh những xáo trộn đột xuất bởi vì nếu tham gia
BHNT cho những ngời chủ chốt trong công ty, trong doanh nghiệp, cho những nhân
viên quan trọng sẽ giúp cho họ yên tâm công tác và nếu không may họ bị chết
hoặc thơng tật toàn bộ vĩnh viễn công ty doanh nghiệp có một khoản tiền lớn đủ khả
năng để đào tạo và thuê mớn một nhân viên khác tơng tự đồng thời giải quyết đợc
những hậu quả ngay sau khi ngời chủ chốt hoặc nhân viên quan trọng bị chết.
c. Đối với nền kinh tế:
Trong giai đoạn hiện nay khi mà những yêu cầu đối với các sản phẩm ngày
một đợc nâng cao thì những yêu cầu về áp dụng các công nghệ tiên tiến vào sản
xuất cũng tăng theo. Chính vì vậy, một lợng vốn lớn cần thiết cho việc mở rộng sản
xuất cũng nh cần thiết cho việc nâng cao chất lợng sản phẩm là điều tất yêú. Vì vậy
họ cần có một lợng vốn lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tự đáp
ứng đợc cho mình. Cho nên BHNT ra đời sẽ góp phần to lớn trong việc huy động
vốn nhàn rỗi trong nớc cũng nh nớc ngoài để tập trung cho đầu t phát triển kinh tế
góp phần giải quyết đợc một số vấn đề xã hội, nh giải quyết việc làm cho ngời lao
thời gian. Nhng quyết định giá cả của sản phẩm BHNT lại phụ thuộc vào xác
suất tử vong, thời gian bảo hiểm, số tiền bảo hiểm xác suất tử vong càng lớn
thì giá cả càng cao và ngợc lại. Đây là khác biệt cơ bản nhât về giá cả sản phẩm
BHNT và các loại sản phẩm khác.
Đặc trng thứ ba của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất. Chu trình
sản xuất của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất ngợc. Nh chúng ta đã biết tất
cả các sản phẩm hữu hình khác khi sản xuất đều phải có một chi phí đầu vào là
nguyên vật liệu, nhân công, máy móc, nhà xởng Các chi phí này sẽ quyết định
giá cả của sản phẩm. Nhng ở sản phẩm BHNT hoạt động trên nguyên tắc lấy số
đông bù số ít tất cả số tiền mà những ngời mua bảo hiểm đều đợc lập quỹ chung.
Chính vì không có chi phí đầu vào do vậy việc hình thành nên giá cả của sản
phẩm BHNT phải dựa vào các thông số:
- Bảng tỷ lệ chết.
- Tỷ lệ lãi suất kỹ thuật.
- Các chi phí quản lý.
- Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng trớc thời hạn.
-
Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm mà ngời mua không mong đợi nhng
sản phẩm BHNT lại khác, đối với một vài loại hình nh An sinh giáo dục sẽ là sản
phẩm đợc sự mong đợi rất lớn của khách hàng.
4. Thị trờng BHNT.
Nói đến thị trờng thì ngời ta thờng nghĩ ngay đến là nơi trao đổi các loại
hàng hoá và dịch vụ hay cao hơn nữa thị trờng là sự biểu hiện thu gọn của các quá
trình mà thông qua đó các quyết định của gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các
quyết định của công ty về sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào đều đợc dung hoà
băng sự điều chỉnh của giá cả.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
6
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Thị trờng BHNT có những đặc trng sau ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh
Các công ty BHNT hoạt động trên thị trờng Việt Nam với các loại hình sản
phẩm BHNT rất đa dạng và linh hoạt. Cụ thể hể ra đó là:
- Prudential với 5 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ.
- Chinfon-Manulife với 2 sản phẩm chính và 2 sản phẩm bổ trợ.
- Bảo Minh-CMG có 3 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ.
- AIA có 7 sản phẩm chính và 3 sản phẩm bổ trợ.
Với số lợng đông đảo các công ty BHNT và loại hình sản phẩm rất đa dạng
phong phú đã làm cho thị trờng BHNT Việt Nam có sự cạnh tranh nhau gay gắt. Vì
vậy, muốn tồn tại và phát triển trên thị trờng BHNT Việt Nam thì các công ty BHNT
phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vậy hiệu quả kinh doanh là gì? Các biện phá để
nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT nh thế nao? Chúng ta sẽ đề cập
đến ở phần sau.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
7
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Chơng II.
Hiệu quả kinh doanh của các công ty BHNT.
I. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của
các công ty BHNT.
1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh.
Là mối tơng quan giữa kết quả đạt đợc với các chi phí hoặc các nguồn lực
tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt đợc mục đích nhất định.
Doanh nghiệp BHNT là những đơn vị hoạt động kinh doanh mang tính dịch
vụ. Do vậy hiệu quả kinh doanh là thớc đo sự phát triển của bản thân công ty, là
phản ánh trình độ sử dụng chi phí trong việc tạo ra những kết quả kinh doanh nhất
định nhằm đạt đợc mục tiêu kinh tế xã hội đã đặt ra.
Từ khái niệm trên ta thấy, khi xác định hiệu quả kinh doanh của một công ty
BHNT chúng ta xét đến 2 yếu tố:
- Những kết quả đạt đợc của công ty BHNT: Đó chính là doanh thu và
các kết quả về mặt xã hội của công ty BHNT trong mục tiêu đề ra. Nhng trong
1. Những nhân tố ảnh hởng đến kết qủa thu đợc.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
8
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Lợng phí bảo hiểm thu đợc trong kỳ: Đây là một trong những nhân tố ảnh h-
ởng trực tiếp và quan trọng nhất đến kết quả thu đợc. Khi lợng phí thu đợc là lớn thì
ta có thể thấy đợc hoạt động của các đại lý là rất tích cực, công tác tuyên truyền
quảng cáo đang đem lại kết quả tốt và uy tín của công ty đang tăng cao.
Lợng phí của công ty BHNT đợc thực hiện thông qua mạng lới đại lý.
Do vậy trong kiến thức còn rất hạn hẹp của mình em xin đi sâu vào việc
tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT sẽ đề cập ở phần sau.
Lãi kinh doanh phụ trong kỳ:
Trong hoạt động kinh doanh BHNT lợng vốn ban đầu hay lợng phí thu đ-
ợc chỉ là chỉ là tiền đề ban đầu cho các hoạt động của các công ty BHNT. ở các
công ty BHNT lớn trên thế giới tỷ lệ bồi thờng đạt mức 98-99%. Tức là gần nh
toàn bộ phí bảo hiểm thu đợc đủ để chi trả cho khách hàng. Còn các chi phí cho
hoạt động khác nh chi phí quản lý , lãi cổ đông đợc lấy từ lãi kinh doanh các
hoạt động phụ.
Hơn nữa quá trình định giá các sản phẩm BHNT, thông báo cổ tức cho cổ
đông và tính lãi hoạt động kinh doanh ở các công ty BHNT phụ thuộc vào rất
nhiều nguồn lãi đầu t. Do vậy trong phạm vi đề án này em xin mạn phép đợc đề
cập đến vấn đề hoạt động đầu t của các công ty BHNT - một vấn đề đã cũ- nhng
không đợc chú trọng đúng mức hiện nay.
Công tác tổ chức của công ty BHNT:
Công tác tổ chức ở đây bao gồm các hoạt động Marketing, tổ chức đội
ngũ đại lý và sự phục vụ khách hàng của các công ty BHNT. Đây cũng là một
nhân tố ảnh hởng quan trọng đến kết quả kinh doanh thu đợc.
Nếu công tác tổ chức của một công ty BHNt là tốt thì kết quả thu đợc sẽ
là doanh thu tăng, uy tín của công ty tăng lên cao và nh thế hoạt động kinh
doanh của công ty ngày càng phát triển và ngợc lại.
thì tổ chức, cá nhân hoạt động đại lý bảo hiểm cần phải đáp ứng các điều kiện sau:
Đối với cá nhân
- Là công dân Việt Nam c trú thờng xuyên tại Việt Nam.
- Từ 18 tuổi trở lên, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.
- Có chứng chỉ đào tạo đại lý bảo hiểm.
- Không có tiền án.
Đối với tổ chức.
- Đợc thành lập hợp pháp và có t cách pháp nhân.
- Các thành viên của tổ chức đại lý trực tiếp điều hành hoạt động đại lý
bảo hiểm phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện nh quy định đối với cá nhân (điều
kiện trên).
2. Vai trò của đại lý bảo hiểm.
Qua khái niệm trên ta có thể thấy đại lý bảo hiểm đại diện cho công ty bảo
hiểm do vậy việc trao đổi thông tin giữa khách hàng và công ty bảo hiểm đợc thực
hiện nhanh chóng, chính xác. Vì vậy, công ty bảo hiểm có thể nhanh chóng nắm bắt
đợc thay đổi về nhu cầu rất đa dạng của khách hàng để từ đó có thể cải tiến sản
phẩm và thay đổi chiến lợc kinh doanh. Mặc dù chi phí cho một đại lý không phải
là nhỏnhng hiệu quả thu đợc cho kinh doanh cũng không phải là ít. Tóm lại đại lý
có một số vai trò chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đại lý là ngời trực tiếp tiếp cận khách hàng để cung cấp các
thông tin cần thiết xoay quanh sản phẩm cho khách hàng. Điều đó giúp khách
hàng định hình đợc về sản phẩm không định hình- sản phẩm bảo hiểm nói chung
và sản phẩm BHNT nói riêng.
Thứ hai: Đại lý là ngời bảo vệ danh tiếng và chữ tín của công ty bảo
hiểm. Bằng cách giả thích, thuyết phục khách hàng tiêu dùng loại sản phẩm của
mình, đại lý đã cho khách hàng thấy rõ lợi ích của sản phẩm cũng nh khả năng,
uy tín của công ty đủ để họ tin tởng bỏ ra một khoản tiền không nhỏ để đổi lấy
lời cam kết trên giấy tờ của công ty bảo hiểm.
Thứ ba: Đại lý là ngời giả quyết mọi rắc rối trong quan hệ của công ty
với khách hàng. Thông qua đại lý, khách hàng có thể thực hiện mọi công việc
quỹ. Quỹ này đợc đem đi dầu t để sinh lời. Chính vì vậy, quá trình kinh doanh
BHNT liên quan đến tất cả các lĩnh vực đầu t khác, liên quan đến nhiều nghành
nghề và nhiều vấn đề khác. Kinh doanh BHNT gắn liền với thị trờng tiền tệ, sự
biến động của giá cả trong nớc và quốc tế. Vấn đề đầu t sẽ làm rõ hơn ở chơng II
Hoạt động kinh doanh BHNT cũng đợc tiến hành xen kẽ với các loại
hình bảo hiểm con ngời khác nh: bảo hiểm học sinh để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh và tận dụng triệt để mối quan hệ của đại lý.
Sản phẩm của bảo hiểm rất trừu tợng so với sản phẩm của các nghành
sản xuất vật chất và dịch vụ khác nên việc tuyên truyền quảng cáo là rất khó.
Lực lợng đại lý chính là lực lợng lòng cốt mang lại hình ảnh của công ty đến với
khách hàng.
2. Sự cần thiết phải tổ chức và quản lý mạng lới đại lý BHNT.
Bán sản phẩm là công việc hết sức quan trọng, vì sản phẩm đợc sản xuất ra là
để bán, và bất sứ sản phẩm nào nếu đợc sản xuất ra không pahỉ là để bán thì nó
hàon toàn vô nghĩa. Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp là lợi nhuận, điều
này cũng tơng tự nh số lợng sản phẩm bán đợc. Từ xa đến nay, đã có rất nhiều nhà
kinh tế học nghiên cứu việc xúc tiến bán hàng, các doanh nghiệp cạnh tranh gay
gắt, rầm rộ quảng cáo với mục đích sản phẩm của mình đợc ngời tiêu dùng a thích
nhất. Và họ cũng đa ra nhiều phơng thức để tiêu thu, phân phối sản phẩm của mình,
và dĩ nhiên có vài cách phân phối sản phẩm cơ bản sau đây:
Phân phối trực tiếp: Đó chính là khách hàng sẽ trực tiếp mua sản phẩm
tại doanh nghiệp không thông qua bất cứ trung gian nào. cách phân phối này chỉ
phù hợp với sản xuất nhỏ, hoạt động sản xuất không mở rộng. Do vậy trong thời
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
11
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
đại ngày nay, với quy mô của doanh nghiệp lớn, hoạt động sản xuất mở rộng và
trình độ sản xuất ngày càng cao thì tất yếu sẽ có cách phân phối thứ hai.
Phân phối gián tiếp: Theo cách này thì sản phẩm sẽ đợc phân phối qua
một khâu trung gian là môi giới hoặc đại lý.
nh Bảo Minh-CMG, AIA, Prudential, Bảo VIệt nhân thọ và mỗi công ty đều có
cách quản lý và tổ chức mạng lới đại lý cho riêng mình. Nhng trong khuôn khổ
phạm vi bài viết này, em chỉ nêu lên tình hình tổ chức và hoạt động quản lý mạng l-
ới đại lý của Bảo VIệt Nhân thọ. Bởi vì Bảo Việt Nhân thọ là một công ty BHNT có
số đại lý và doanh thu cao nhât, đợc phép hoạt động BHNT đầu tiên trên thị trờng
Việt Nam, và là công ty hoạt động BHNT trên khắp các tỉnh thành trên toàn quốc.
Do vậy việc nghiên cứu tổ chức và quản lý mạng lới đại lý của công ty này sẽ giúp
chúng ta nhiều hờng đi cho vấn đề cần nghiên cứu và có thể áp dụng các kinh
nghiệm thu đợc vào thực tiễn cho các công ty khác.
Bảo Việt Nhân thọ là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam bắt
đầu hoạt động 1/8/1996 với số vốn pháp định là 20 tỷ VND. Đây là công ty có thâm
niên lâu nhất trong thị trờng BHNT Việt Nam, vì vậy cũng là công ty có nhiều kinh
nghiệm tổ chức, quản lý khai thác kinh doanh BHNT tại Việt Nam. Ngoài ra, là
thành viên Bảo Việt nên công ty đợc thừa hởng uy tín cũng nh kinh nghiệm khai
thác tại thị trờng bảo hiểm Việt Nam của công ty mẹ.
Sau khi nghiên cứu thị trờng Việt Nam công ty đã đa ra cơ cấu tổ chức của
mình nh sau:
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
12
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
13
p h ò n g t ổ n g h ợ p
p h ò n g p h á t h à n h
h ợ p đ ồ n g
đ ạ i l ý
t ổ đ ạ i l ý
p h ò n g k h a i t h á c b ả o h i ể m
n h â n t h ọ q u ậ n h u y ệ n
p h ò n g q u ả n l ý
Đ ạ i l ý b á n c h u y ê n n g h i ệ p
p h ò n g q u ả n l ý đ ạ i l ý
b a n g i á m đ ố c
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Theo mô hình trên ta thấy mạng lới đại lý BHNT của các công ty đợc tổ chức
theo ba cấp:
- Cấp 1: Phòng đại lý BHNT các khu vực.
- Cấp 2: Tổ đại lý.
- Cấp 3: Đại lý.
Các phòng đại lý chịu sự giám sát trực tiếp của phòng quản lý đại lý. việc
thành lập các phòng đại lý khu vực đã đợc công ty cân nhắc kỹ, dựa trên những tiềm
năng, điều kiện thị trờng mỗi địa bàn đó.
Cơ cấu nhân sự mỗi phòng nh sau: mỗi phòng có một tổ trởng, một tổ phó,
một kế toán kiêm thủ quỹ. Phòng thờng đợc chia làm 4 tổ, tuỳ theo quy mô. Số lợng
đại lý của mỗi phòng không quy định cụ thể, tuỳ theo từng địa bàn. Các vị trí trởng,
phó phòng khai thác khu vực đợc tuyển chọn từ các đại lý, tổ trởng giỏi, đợc phòng
quản lý đại lý giới thiệu lên Ban giám đốc công ty để xem xét quyết định bổ nhiệm.
Theo quy định của công ty, trởng phòng khai thác BHNT khu vực có nhiệm
vụ, quyền hạn, trách nhiệm nh sau:
- Tổ chức, điều hành các hoạt động của phòng khai thác để thực hiện
nhiệm vụ của công ty, giao và quản lý toàn diện các hoạt động của phòng theo
quy định của công ty. Định kỳ báo cáo kết quả hoạt động của phòng gồm các
báo cáo quý, 6 tháng, năm.
- Duy trì hoạt động của các tổ đại lý trực thuộc theo nội quy lao động và
nội quy nơi làm việc của phòng.
- Đề nghị Ban giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật đối
với các phó phòng, tổ trởng và các đại lý trực thuộc.
- Tạm thời đình chỉ các hoạt động của công cộng tác viên, đại lý trực
thuộc khi thấy có sự vi phạm về điều khoản hợp đồng, kỷ luật lao động hoặc
việc làm có ảnh hởng đến uy tín của công ty, sau đó phải báo cáo với công ty để
Nh vậy mô hình tổ chức đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ là mô hình tổ
chức theo khu vực địa lý. Nó có một số thuận lợi sau:
- Mạng lới bán BHNT ở khắp nơi nên có thể bao quát toàn bộ thị trờng
về mặt địa lý. Mỗi khu vực có mạng lới đại lý riêng nên có điều kiện để nghiên
cứu thị trờng, khoanh vùng khai thác, thâm nhập thị trờng, phát huy tính chủ
động sáng tạo cách thức tổ chức mạng lới đại lý của mình cho phù hợp với điều
kiện thực tế.
- Công việc và trách nhiệm đợc phân cấp rõ ràng, chuyên môn hoá sâu,
tạo điều kiện thuận lợi trong việc ban hành, điều chỉnh, bổ sung các chính sách,
chủ trơng, truyền đạt thông tin, kiểm tra kết quả kinh doanh ở khu vực.
- Trớc tháng 9 năm 1999, khi cha tách riêng đại lý khai thác và đại lý
chuyên thu, một đại lý hoạt động trong địa bàn rộng phải đảm nhận hoạt động
khai thác và thu phí, khó thực hiện việc khai thác hợp đồng mới.
Bên cạnh đó, cách thức tổ chức này cũng gây những khó khăn cho công ty:
- Mặc dù bao quát thị trờng về mặt địa lý nhng cơ cấu này không cho
phép công ty chia thị trờng theo các đặc điểm nh thu nhập, tâm lý, tôn giáo
Chính vì vậy, công ty không có điều kiện thực hiện chuyên môn hoá theo sản
phẩm mà phòng khai thác triển khai tất cả các sản phẩm.
- Đôi khi do xác định phân cùng không rõ ràng nên các nhân viên trong
cùng một phòng hoặc các phòng khác nhau có thể khai thác trùng, dẫn đến tranh
chấp, mất đoàn kết trong tổ chức.
- Việc kiểm tra kết quả khai thác ở các khu vực dễ nhng để đánh giá
hiệu quả lại theo một chỉ tiêu chung sẽ gặp khó khăn do mỗi vùng, địa bàn khác
lại có những điều kiện KT- XH, đặc điểm thị trờng riêng biệt.
Mạng lới đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ đã hoạt động và mang lại hiệu
quả kinh doanh bớc đầu khả quan cho công ty. Sau 4 năm hoạt động, lãnh đạo công
ty cùng với cán bộ các phòng ban luôn tìm tòi đúc rút kinh nghiệm để nâng cao và
hoàn thiện hệ thống phân phôí sản phẩm của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh
của công ty trên thị trờng. Ngày 15/10/1999, giám đốc công ty Bảo Việt Nhân Thọ
đã ký quyết định số 539/BVNH/99 về việc thực hiện quy chế tạm thời hoạt động đại
huy đợc khả năng của bản thân. Hơn thế nữa, công tác đào tạo, quản lý mạng lới đại
lý BHNT là đòn bẩy để các đại lý nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa.
2. Tổ chức mạng lới đại lý.
Để tổ chức đợc một mạng lới đại lý thì phải lập đợc kế hoạch của việc tổ
chức mạng lới đại lý và việc tổ chức phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
Thứ nhất: hoạt động của các đại lý không giống nh nghành nghề và
công việc khác do vậy tổ chức mạng lới đại lý phải là mạng lới thống nhất, vừa
không chồng chéo và vừa phải kết nối để hỗ trợ nhau nhằm đem lại thu nhập cho
đại lý và hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT.
Thứ hai: Mỗi địa bàn hoạt động gắn với văn hoá phong tục tập quan
khác nhau, điều kiện sống cũng khác nhau vì vậy đại lý phải đợc tổ chức sao cho
phù hợp với điều kiện sống và phong tục tập quán của mỗi vùng địa lý.
Thứ ba: Vì công ty hoạt động trên nớc cộng hoà XHCN Việt Nam do
vậy việc tổ chức và hoạt động phải theo pháp luật và phù hợp với mục tiêu của
Đảng và nhà nớc, để đảm bảo lâu dài cho sự hoạt động và hiệu quả kinh doanh
của công ty. Ta có thể lấy ví dụ một công ty tổ chức mạng lới đại lý theo khu vực
khách hàng với mô hình tổ chức nh sau:
Mô hình tổ chức theo khu vực khách hàng
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
17
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Việc tổ chức theo mô hình này sẽ là không phù hợp với tình hình thực tiễn
hiện nay vì mục tiêu của Đảng và Nhà nớc về công bằng xã hội, xoá bỏ khoảng
cách giàu nghèo.
Thứ t: Tổ chức mạng lới đại lý phải đảm báo đợc chuyên môn hoá theo
chiều dọc theo đó mà phân bạch rõ ràng nhiệm vụ và quyền hạn của các cấp bậc
từ trên xuống dới. Do vậy có thể phân chia làm 4 cấp trong tổ chức mạng lới đại
lý:
- Cấp 1: Giám đốc công ty lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho mạng lới
công ty và lên kế hoach dài hạn.
t h ị t r ờ n g d â n c
g i á m đ ố c c ô n g t y
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Do vậy trớc khi tổ chức đợc một mạng lới đại lý BHNT đáp ứng đợc nhu cầu
đề ra thì trớc hết phải lập kế hoạch. Cơ sở của kế hoạch là tiềm năng phát triển của
BHNT trên mỗi địa bàn vì mỗi địa bàn có chiến lợc phát triển khác nhau. Địa bàn
đó phụ thuộc tập quán ra sao? Tiềm năng kinh tế? Khách hàng tiềm năng? Các
câu trả lời sẽ đợc trả lời khi có một hoặc nhiều cuộc điều tra khảo sát thị trờng. Đây
chính là cơ sở cho sự lập kế hoạch.
Vậy lập kế hoạch để tổ chức một mạng lới đại lý đó chính là các kế hoạch
sau:
- Lập kế hoạch doanh thu.
- Lập kế hoạch tuyển dụng đại lý.
Bớc 2: Xác định mô hình tổ chức của mạng lới đại lý:
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay hầu hết các công ty BHNT đều có các tổ
chức mạng lới đại lý BHNT không kkhác nhau nhiều lắm. Và đến khi Bộ Tài chính
cho phép các công ty BHNT nh Prudential, AIA hoạt động trên các tỉnh thành
toàn quốc thì cơ cấu tổ chức mạng lới đại lý sẽ khác biệt không nhiều.
Do vậy em nêu lên mô hình tổ chức mạng lới đại lý tơng tự Bảo Việt Nhân
Thọ để có thể đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra cũng đồng thời áp dụng cho nhiều loại
hình công ty BHNT và phù hợp với các địa bàn khác nhau sau khi đã nghiên cứu kỹ
các loại mô hình.
Theo mô hình này thì công ty sẽ có mạng lới đại lý bán hàng khắp nơi, khả
năng thâm nhập thị trờng tốt, đáp ứng đợc yêu cầu chuyên môn hoá cao.
Bớc 3: Tuyển dụng đại lý cho phù hợp với cơ cấu tổ chức đã đề ra.
Đây là một khâu vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của một
công ty với mục tiêu tăng trởng doanh thu và mở rộng thị phần.
Khi tuyển dụng đại lý đáp ứng đợc yêu cầu phù hợp với cơ cấu tổ chức mạng
lới đại lý đề ra, thì nó sẽ là tiền đề cho mọi hoạt động sau này của công ty.
Khi tuyển dụng phải tuân theo các bớc sau đây:
6000
Bảo Việt
Nhân Thọ
Prudential
Chinfon-
Manulife
Bảo Minh-
CMG
AIA
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
Nguồn: Thông tin thị trờng bảo hiểm-tái bảo hiểm số 3 (8/2000)
Công ty có số lợng đại lý lớn nhất: Bảo Việt Nhân Thọ do đợc thành lập sớm
và có mạng lới đại lý trên toàn quốc. Công ty có số lợng đại lý nhỏ nhất AIA do mới
thành lập (8/2000).
Trong thời gian vừa qua, việc tuyển dụng đại lý ở các công ty đã diễn ra ồ ạt
không đáp ứng đợc yêu cầu chỉ tiêu chất lợng, tỷ lệ đại lý bỏ việc cao (ví dụ
Prudential tại khu vực Hà Nội tỷ lệ đại lý bỏ việc là 7.49%). Do vậy trong thời gian
tới các công ty nên chú trọng đến việc giới thiệu định hớng cho tuyển viên, giúp cho
tuyển viên hiểu rõ công việc mà mình sẽ làm, loại bớt những ngời mà có ý định
không nghiêm túc. Đồng thời tập trung vào khâu phỏng phấn, sẽ là vô cùng hợp lý
nếu chọn đại lý có kinh nghiệm trực tiếp phỏng vấn những tuyển viên. vì hơn ai hết
họ là những ngời hiểu rõ yêu cầu của một đại lý.
Hơn nữa do đặc thù của nghề đại lý là cần nhiều mối quan hệ. Một sinh viên
quê ở Thanh Hoá không có mối quan hệ nào khác ngoài bạn bè mình thì công việc
khai thác sẽ trở lên vô cùng khó khăn và không hiệu quả, mặc dù học vấn là rất cao.
Do vậy yêu cầu đối với một đại lý sẽ là ngời địa phơng có mối quan hệ rộng hoặc
công tác 3-4 năm tại địa phơng đó.
Về công tác đào tạo đại lý, tuỳ từng chiến lợc kinh doanh khác nhau, mô
hình tổ chức khác nhau mà mỗi công ty sẽ có quy chế đào tạo đại lý cho phù hợp.
Tuy nhiên việc trang bị kiến thức cho đại lý, luôn cập nhật thông tin, tạo cho đại lý
- Ban hành các chính sách, chế độ đối với BHNT và các văn bản hớng
dẫn có liên quan đến việc tuyển dụng đề bạt, tổ chức và quản lý đại lý BHNT.
- Duyệt kế hoạch tuyển dụng đại lý BHNT hàng năm của các phòng
khai thác BHNT.
- Phối hợp với các phòng ban có chức năng đào tạo để tuyển dụng đại lý
mới, đào tạo lại đại lý, và đào tạo các đại lý đóng vai trò tổ trởng tổ đại lý.
- Kiểm tra việc tổ chức và quản lý đại lý của các phòng khai thác.
- Giải quyết các khiếu nại, khiếu kiện của đại lý.
- Đại lý báo cáo kết quả hoạt động của mạng lới đại lý trên cơ sở thống
kê, đệ trình lên ban giám đốc.
Phòng khai thác có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch phát triển đại lý hàng năm phù hợp với điều kiện địa bàn
hoạt động trên lên phòng quản lý.
- Tổ chức tuyển dụng đại lý mới theo kế hoạch của phòng quản lý.
- Quản lý các đại lý trên cơ sở quản lý dữ liệu, thông tin về đại lý.
- Nghiên cứu soạn thảo chế tổ chức và hoạt động của các tổ đại lý.
- Chia đại lý theo từng tổ, bổ nhiệm tổ trởng tổ đại lý.
- Tổ chức, quản lý và theo dõi toàn diện hoạt động của đại lý
- Đại lý đặt ra kết quả khai thác bảo hiểm trên cơ sở báo cáo của các tổ.
- Triển khai thực hiện các chính sách, chế độ áp dụng cho đại lý BHNT
theo hớng dẫn của phòng quản lý.
- Giải quyết việc chấm dứt hoạt động đại lý theo quy định vè các vấn đề
khác có liên quan.
Tổ trởng đại lý có nhiệm vụ:
- Quản lý trực tiếp các đại lý khai thác, đảm bảo mức hợp đồng tối thiểu
của mỗi đại lý do phòng khai thác đặt ra.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
21
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Lập báo cáo ngằy về mỗi hoạt động của mỗi đại lý trình lên phòng
tác đào tạo trình độ kiến thức hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp cho đại lý
BHNT.
Tất cả các đại lý phải đợc đào tạo ban đầu trớc khi lý hợp đồng
đại lý và thờng xuyên đợc đào tạo lại để nâng cao kỹ năng khai thác và quản
lý trong suốt quá trình hoạt động.
Nên chăng chúng ta lấy ngời đại lý có thâm niên công tác lâu
và số hợp đồng tăng trởng lớn để hớng dẫn các đại lý trớc khi ký hợp đồng:
Bởi chính các đại lý này là ngời hiểu rõ hơn ai hết nhu cầu thực sự của một
đại lý và kỹ năng khai thác thực tế. Do vậy loại bỏ bớt đại lý kém năng lực tr-
ớc khi ký hợp đồng. Đào tạo đại lý đợc tuân theo quy trình sau:
- Đại lý cấp 1: Chơng trình đào tạo đối với đại lý này chủ yếu vào
việc giới thiệu sản phẩm và kỹ năng khai thác cơ bản. Sau đó tổ chức
chứng nhận chứng chỉ cho đại lý trớc khi đại lý bớc vào hành nghề.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
22
Nâng cao hiệu quả hđkd của các công ty BHNT
- Đại lý cấp 2: Nâng cao kỹ năng khai thác, kiến thức về BHNT
và khả năng quản lý nhóm đại lý. Đây là chơng trình đào tạo dành cho tổ
trởng đại lý.
- Đại lý cấp 3: Nâng cao kiến thức về BHNT, kỹ năng quản lý và
điều hành công việc. Đây là chơng trình dành cho đại lý phòng khai thác
sau khi đã đợc cất nhắc.
Các chính sách.
Nh chúng ta đã biết thì công tác quản lý mạng lới đại lý nhằm toạ ra và duy
trì môi trờng làm việc mà ở đó các đại lý sẽ phấn đấu để đạt đợc mục tiêu chung
của công ty. Nhng công tác quản lý sẽ thất bại nếu ta không biết đợc cái gì làm cho
đại lý tiến hành công việc cái gì thúc đẩy họ hành động. Vì vậy để công tác quản lý
có hiệu quả trớc hết cần xem xét những động cơ chi phối các hành vi và hoạt động
của đại lý, từ đó ban hành các chính sách tác động lên những động cơ đó nhằm thúc
đẩy hoạt động của các đại lý có hiệu quả.
Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp
Tiền lơng
Cuộc sống riêng t
Theo Herzberg chia động cơ làm hai nhóm:
- Nhóm 1: Những yếu tố có thể định lợng (lơng, thởng, điều kiện lao
động) làm cho các đại lý hài lòng, thoả mãn đợc gọi là yếu tố duy trì. Đây là yếu
tố nhất thiết phải có nếu không sẽ xảy ra sự bất bình, bất mãn, sự không vừa
lòng.
- Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, đợc
công nhận ) và theo ông đây chính là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc.
Trên đây là các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy hoạt động của con
ngời tức là hoạt động của các đại lý. qua đó chúng ta có thể có những phơng pháp
quản lý dựa trên cơ sở của các lý thuyết đó. Trong khuôn khổ phạm vi bài viết này,
em chỉ xin đề cập đến các chính sách quản lý mạng lới. Và đơng nhiên không thể đi
sâu vào chi tiết nh kỹ năng khai thác nh thế nào? quản lý hợp đồng ra sao? Vì điều
đó tuỳ thuộc rất nhiều vào việc hoàn thiện chơng trình đào tạo.
Sau đây là những chính sách chính trong quản lý mạng lới:
Thăng tiến:
Theo mô hình đề ra mà trong đó áp dụng đại lý quản lý đại lý. vì vậy những
đại lý có kết quả hoạt động tốt, tinh thần trách nhiệm cao, khả năng quản lý giỏi sẽ
đợc thăng tiến lên chức tổ trởng tổ đại lý, phòng khai thác sau khi đã qua các khoá
đào tạo đại lý cấp 1, 2, 3.
Và tiêu chuẩn để đợc thăng tiến qua từng cấp sẽ đợc hình thành tuỳ thuộc
vào điều kiện kinh doanh thực tế, và căn cứ vào kết quả hợp đồng và thâm niên
công tác. Ví dụ ngời có 300 Hợp đồng và 2 năm công tác đợc giữ chức tổ trởng tổ
đại lý.
Thu nhập:
Việc trả thu nhập cho đại lý đợc thực hiện theo phơng châm làm theo năng
lực, hởng theo lao động để gắn việc hởng thụ vào kết quả lao động chính đại lý đó
quản lý mạng lới. Qua đó chúng ta đi sâu vào vấn đề đào tạo, quản lý mạng lới để từ
đó áp dụng vào thực tiễn của các công ty BHNT Việt Nam hiện nay và tơng lai.
Đỗ Minh Thanh Lớp KTBH K39A
25
Copyright: Tài liệu đại học ©