Trường: Đại học Thương Mại 1 Lớp: K7HQ11
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngày nay, môi trường kinh
doanh rộng lớn, môi trường cạnh tranh cũng khốc liệt hơn, với nhiều cơ hội để phát
triển doanh nghiệp.
Những khó khăn mà nền kinh tế Việt Nam sẽ phả đối mặt trong năm 2013 là
không nhỏ. Mức độ ấy có thể gây thiệt hại lớn hơn so với chúng ta nghĩ nếu các nhà
quản lý, hoạch định không đi sâu phân tích những tác động, hậu quả để tìm ra giải
pháp. Đối với doanh nghiệp thì càng khó khăn vì họ khó dự báo được tình hình ở
tầm vĩ mô” và trong giai đoạn hiện nay là giai đoạn nền kinh tế đang có dấu hiệu
phục hồi, trong 6 tháng cuối năm 2012 vừa qua việc thoát đáy đã được khẳng định
và nền kinh tế đang có những dấu hiệu phục hồi tích cực được thể hiện trên nhiều
mặt. Một số chỉ tiêu chủ yếu của nền kinh tế đã đạt được tốc độ tăng trưởng khá
nhanh, duy trì tháng sau cao hơn tháng trươc, quý sau cao hơn quý trước. Cụ thể
nếu quý I, GDP chỉ tăng 3,14% thì quý II tăng 4,46%, quý III tăng 5,76%. Điều này
vừa tạo cơ hội phát triển kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm
tàng đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Với điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay không kể đến
những yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của
doanh nghiệp là lụa chọn hướng đi đúng, xác định, xây dựng một chiến lược phát
triển doanh nghiệp một cách hợp lý và kịp thời.
Từ khi thành lập đến nay, dưới sự quản lý, điều hành của ban giám đốc công
ty, công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ được biết đến qua dịch vụ vệ sinh công nghiệp,
vói sự thay đổi và phát triển nền kinh tế đến nay cũng có nhiều doanh nghiệp tham
gia vào lĩnh vực này, do đó đòi hỏi công ty phải lỗ lực hơn nữa để đứng vững trên
thị trường.
Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, với nhận thức về tầm
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 2 Lớp: K7HQ11

Trường: Đại học Thương Mại 3 Lớp: K7HQ11
Là những nhân tố, những điều kiện ràng buộc thuộc môi trường bên trong và
bên ngoài có ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Dịch vụ Phú Sĩ
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- phạm vi không gian:
Các nghành nghề kinh doanh chính: Vệ sinh công nghiệp, Vệ sinh sạch công
nghiệp, Cung cấp và chăm sóc cây cảnh, Thương mại về trang thiết bị vật tư làm
sạch, Dịch vụ nấu ăn…
Giới hạn thị trường mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là thành phố Hà Nội và các
tỉnh lân cận như Hưng Yên, Bắc Ninh….
- Phạm vi thời gian:
Nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm ( 2010-2012), đề xuất hệ thống
các giải pháp trong thời gian 3 năm tới( 2013-2015)
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm phục vụ cho việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ, cụ thể là các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô,
môi trường kinh doanh đặc thù và môi trường bên trong. Phương pháp nghiên cứu
các vấn đề khóa luận bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Khóa luận tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực
tiếp cán bộ trong công ty và qua phiếu điều tra với các cán bộ nhân viên trong công
ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính
chân thật nhưng mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập. Để tìm kiếm và thu
thập các dữ liệu sơ cấp, phương pháp để thu thập là:
* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Lập bảng câu hỏi có 14 câu trắc
nghiệm và phát bảng câu hỏi trắc nghiệm này cho 10 cán bộ nhân viên trong
công ty, bao gồm cả quả lý và nhân viên thừa hành. Các câu hỏi chủ yếu
nhấn mạnh về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, làm

Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 5 Lớp: K7HQ11
1.1.1.1. Chiến lược
Alfred Chandler (1962) là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý
thuyết quản trị chiến lược, ông định nghĩa:” Chiến lược là việc xác lập các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”.
Cho đến những năm 1980, khi mà môn quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra nhận định có tính khái quát hơn:” Chiến lược là mô hình hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được có kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:” Chiến lược là định hướng và phạm vi
cuả một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực cạnh tranh của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám
sát và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes.
1.1.1.2. Môi trường chiến lược
Là một tập phức hợp các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành hiệu quả hoạt động của DN trên thị
trường
1.1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành
động được thể hiện thông qua các kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá
các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

các mục tiêu
hằng năm
Xác định
NVKD và
chiến lược
hiện tại
Điều chỉnh
NVKD
của doanh
nghiệp
Phân
bổ
nguồn
l cự
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả
Phân tích bên
trong để xác định
các thế mạnh và
điểm yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Xây
dựng các

độ
Thâm nhập thị
trường
Phát triển thị
trường
Phát triển sản
phẩm
Trường: Đại học Thương Mại 8 Lớp: K7HQ11
nghiệp áp dụng chiến lược trong trường hợp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kì sống, ngành kinh doanh có đặc trưng công
nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với
mức giá tương đương, hoặc doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ
phát triển cao.
Chiến lược tích hợp
Nền tảng của chiến lược là giành được những nguồn lực mới, tăng cường
tiềm lực cạnh tranh. Giành kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp
và các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược đa dạng hóa
Là những chiến lược xuất phát từ nền tảng trước và sau chiến lược đa dạng
hóa hoạt động đã thay đổi một cách đa dạng hóa hơn, các sản phẩm cùng tồn tại với
nhau, sự phát triển công nghệ…
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới
nhưng có liên quan. Công ty theo đuổi chiến lược này khi cạnh tranh trong ngành
không phát triển hoặc phát triển chậm, với chiến lược này công ty có thể tạo ra các
sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh nâng cao được doanh số
bán, với giá cả cạnh tranh cao. Tuy nhiên chiến lược này có thể bị các công ty khác
tiếp cận và cạnh tranh.
Đa dạng hóa hàng ngang là chiến lược bổ sung thêm các sản phẩm và dịch
vụ mới cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử
dụng trong các trường hợp nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ

Nguyễn Thị Tâm
Chiến
lược đa
dạng
hóa
Đa dạng hóa
đồng tâm
Đa dạng hóa
hàng ngang
Đa dạng hóa
hàng dọc
Trường: Đại học Thương Mại 10 Lớp: K7HQ11
Tỷ Cao
Lệ
Tăng
Trưởng Trung bình
Trong
Ngành
(%) Thấp
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
+Dùng vốn từ Cash Cows đầu tư vào Question marks và nuôi dưỡng stars
đang hình thành.
Mục tiêu: Củng cố vị thế Stars và chuyển Question marks triển vọng thành stars
+Bỏ qua Question marks ít triển vọng để giảm áp lực về vốn đầu tư.
+Để Dog thoát khỏi ngành kinh doanh
+Công ty cần chú ý xác định một cấu trúc kinh doanh cân bằng
Mô thức bên trong – bên ngoài (IE)
Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của

CỦA Bình
NGÀNH Thấp
. Mô thức SPACE
(Sức mạnh tài chính)
FS
Duy trì Tấn công

CA (Lợi thế cạnh tranh) (Sức mạnh ngành) IS
Phòng thủ Cạnh tranh
ES
(Sự ổn định của môi trường)
Nguyễn Thị Tâm
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Trường: Đại học Thương Mại 12 Lớp: K7HQ11
Các bước thiết lập mô thức SPACE
Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Gán giá trị từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và CA.
Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS.
Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục.
Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành, trục tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục
hoành, trục tung, vẽ giao điểm trục tung và hoành.
Bước 6: Vẽ vectơ từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ
chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI
Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp là một hoạt động cần tiến hành thường xuyên, liên tục. Mỗi thời kỳ
mức độ biến động cũng như ảnh hưởng của môi trường chiến lược kinh doanh đến

(1) Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ Chí
Minh. Nội dung tài liệu cơ bản nói về những vấn đề lên quan đến chiên lược cạnh
tranh như: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường,
chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược
(2) F.R.David (2007), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà
Nội. Tác giả chủ yếu hệ thống các khía niệm chung và chiên lược cụ thể về kinh
doanh trong kinh tế như: Thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến
lược, các vấn đề đặc biệt trong chiến lược kinh tế.
(3) Garry D.Smith, D.R.Arnod,B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những
kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi
trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập
đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên
(4) Simon Ramo(2010), Dự báo chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiên lược trong kinh
doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho doanh nghiệp như: dự
báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh ngoài ra còn dựa
vào những khả năng trong tương lai.
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 14 Lớp: K7HQ11
Như vậy những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,
nhưng ngững tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên
cứu thực trạng phân tích môi trường chiên lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ
thể
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
- Tầm nhìn chiến lược
- Sứ mạng kinh doan
- Mục tiêu chiến lượ

đồng.
c. Mục tiêu dài hạn: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Chuyển hóa
cụ thể tầm nhìn và sứ mạng.
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện
buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động doanh
nghiệp trên thị trường. môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường ngành.
a. Môi trường vĩ mô
Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược
trong dài hạn của doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng chính là nguyên nhân chính
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó. Mỗi yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố: Chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa học công nghệ, văn hóa – xã hội…
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế Văn hóa – xãhội
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 16 Lớp: K7HQ11

Chính trị - Pháp luật Công nghệ
Hình 1.3. Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược
(Nguồn: Slide bài giảng Quản Trị Chiến Lược)
* Nhóm lực lượng kinh tế
Cán cân thương mại: Là sự chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu. cán cân
thương mại ghi lại những thay đổi trong xuất khẩu và nhập khẩu của một quốc gia
nhất định cũng như mức chênh lệch của chúng.
Lạm phát : Là sự tăng lên theo thời gian của nền kinh tế. Trong một nền kinh
tế, lạm phát là sự mất giá thị trường hay giảm sức mua của đồng tiền. khi so sánh
với các nền kinh tệ khác thì lạm là sự phá giá tiền tệ của một loại tiền tệ so với loại

nhất quán của Đảng và nhà nước. Sự ổn định chính trị luôn được coi là cơ hội thuận
lợi và hấp dẫn đối với hoạt động chiến lược của các nhà đầu tư, các nhà sản xuất
kinh doanh trong và ngoài nước.
Đường lối quản lý kinh tế đổi mới là việc nhà nước chủ trương thực hiện nền
kinh tế mở, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhân tố này đã và
đang tạo ra nhiều cơ hội cho các ngành kinh tế kĩ thuật và các doanh nghiệp trong
và ngoài nước có thể gặp gỡ trao đổi, tham quan, tìm kiếm cơ hội dầu tư hoặc tìm
cách thiết lập các mối quan hệ hợp tác, liên kết liên doanh nhằm phát triển và mởi
rộng thị trường tiêu thụ, phát triển sản xuất knh doanh với hiệu quả cao.
Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách như hành lang pháp luật quy
định và các chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong suốt cả quá trình hình thành,
hoạt động, thậm chí ngay cả khi phá sản.
*Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 18 Lớp: K7HQ11
Các tổ chức xã hội được xem như một thành tố của cơ cấu xã hội, với ý
nghĩa này, tổ chức xã hội chính là một hệ thốn, tập hợp liên kết cá nhân nào đó để
đạt được những mục đích nhất định.
Ngôn ngữ và tôn giáo : Sự phát triển của nhân tố này cũng có liên quan và
ảnh hưởng đến sự ảnh hưởng của ngành và doanh nghiệp.
Dân số và tỷ lệ phát triển dân số hợp lý hay không hợp lý đều có ảnh hưởng
đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa trên thị trường và đều ảnh hưởng đến hoạt động,
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu theo độ tuổi theo thời gian. Do đó mà các nhà kinh doanh luôn luôn
phải nghiên cứu để đưa ra những loại mặt hàng, sản phẩm phù hợp với từng lứa
tuổi.
Tốc độ thành thi hóa nông thôn và thành thị ngay càng cao thì mức sống và
nhu cầu người tiêu dùng cũng tăng. Do đó doanh nghiệp nên chú trọng đến vấn đề
nghiên cứu sản phâm, luôn đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
thị trường. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần xây dựng mạng lưới phân phối

xuất kinh doanh trong cùng ngành nghề kinh doanh và có các sản phẩm dịch vụ
giống các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp theo một hoặc một số khía cạnh nào
đó. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
nên sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc
của ngành và rào cản rút lui. Tình trạng ngành liên quan đến nhu cầu, tốc độ tăng
trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành…Sự cạnh tranh của các
công ty hiện có trong nghành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự tồn
tại phát triển của công ty
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực Quyền lực
thương lượng thương lượng
của nhà của người mua
cung ứng
Nguyễn Thị Tâm
Các đối thủ cạnh tranh
trong nghành
Cuộc cạnh tranh của các đối
thủ hiện tại
Nhà
cung
ứng
Khách
hàng
Các đối thủ
tiềm năng
Trường: Đại học Thương Mại 20 Lớp: K7HQ11
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Trường: Đại học Thương Mại 21 Lớp: K7HQ11
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong
- Tính giá trị
- Hiếm
- Khó bắt chước
- Các nguồn lực bên ngoài
- Không thể thay thế
Hình 1.5. Quy phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
(Nguồn: Silde quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
* Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng trên cơ sở nguồn lực
của doanh nghiệp. Các nguồn lực trong doanh nghiệp được chia làm 2 loại chính là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực về vật chất, tài chính, vốn, con
người và tổ chức. Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động.
nguồn lực tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Nguồn lực về vốn là tiền
đề vật chất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào.
Nguồn lực vô hình gồm có các nguồn lực về công nghệ, nguồn lực cho đổi
mới, nguồn lực về danh tiếng, thương hiệu, về văn hóa của doanh nghiệp. Các
nguồn lực này mang tính đặc thù riêng của từng tổ chức. Vì thế ngày nay đã có rất
nhiều tổ chức sử dụng các nguồn lực này để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình.
Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt
động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách
hàng.Trong mô hình cấu trúc chuỗi giá trị chia ra làm 2 nhóm hoạt động: hoạt động
cơ bản và hoạt động bổ trợ
Nguyễn Thị Tâm
Lợi thế
cạnh
tranh

sắp xếp
+ Phát triển sản phẩm: nghiên cứu thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới
+ Hoạt động thu mua: tạo môi trường thanh toán thuận lợi nhất cho doanh
nghiệp và khách hàng
Nhóm hoạt động cơ bản bao gồm những hoạt động trực tiếp nhất tham gia
vào việc tạo lập gía trị cơ bản cho doanh nghiệp. Nhóm hoạt động bổ trợ tạo
điều kiện thuận lợi cho hoạt động cơ bản, góp phần gia tăng giá trị cho doanh
nghiệp. Hai nhóm tương tác thì tạo lên giá trị lớn cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể dựa trên cấu trúc chi phí để xác định được khâu nào chịu chi phí
nhiều nhất tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp, để dựa vào đó doanh nghiệp
có thể đầu tư vào khâu giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị lớn nhất
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp (Tài chính- kế toán, G
Hoạt pháp luật- chính quyền).Hệ thống thông tin quản lý chung. I
động Quản trị nguồn nhân lực Á
bổ (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
trợ Phát triển công nghệ T
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing) R
Thu mua (nguyên liệu, hàng hóa dịch vụ) Ị

Hậu cần Vận hành Hậu cần Marketing Dịch vụ G
đầu vào (sản xuất, đầu ra & bán hàng sau bán N
(Chọn dữ đóng gói (Tồn trữ, bảo ( 4Ps) ( Lắp ráp,hỗ Ă
liệu, tồn trữ lắp ráp, quả hàng trợ khách T
nguyên vật kiểm tra hóa, phân hàng, sửa
liệu, trả hàng bảo dưỡng phối và chữa A
cho nhà cung thiết bị) xử lý sản I
ứng ) đơn hàng ) phẩm) G
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 23 Lớp: K7HQ11

yếu để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh
để hạn chế thách thức
WT Strategies
Chiến lược vượt điểm yếu
và né tránh thách thức
Nguyễn Thị Tâm
Hoạt động cơ bản
Trường: Đại học Thương Mại 24 Lớp: K7HQ11
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty Phú Sĩ là một công ty trẻ, mới được thành lập. Ban đầu đi từ thiết kế
phê duyệt, luận chứng kinh tế, lo nguồn vốn. Với sự quyết tâm của Ban giám đốc và
cán bộ công nhân viên trong công ty cùng với sự ủng hộ của các cơ quan chức năng
cho nên nhiệm vụ xây dựng công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ đã hoàn thành.Tên công
ty: Công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ.Công ty được thành lập vào Ngày 17 tháng 4
năm 2007.Công ty được chính thức đưa vào hoạt động, theo giấy phép kinh doanh
số 01040001170 do sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp và được cấp lần 5
vào ngày 16 tháng 5 năm 2011.Trụ sở của công ty được đặt ở: Lô CN 10 Khu Công
Nguyễn Thị Tâm
Phó giám đốc
Giám đốc
Trường: Đại học Thương Mại 25 Lớp: K7HQ11
Ngiệp Khai Quang- Thành Phố Vĩnh Yên- Tỉnh Vĩnh Phúc và cơ sở 2 tại:Số 240-