CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Lời nói đầu
Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong
một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàng
không ít những nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đang
phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn l-
ờng và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.
Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt
động Marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh
phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông
suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm
chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.
Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa chọn
đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công
Nghệ và Thơng Mại VCOM ".
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là một công ty hoạt
động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh: cung cấp máy tính và các
thiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tin
học, các thiết bị văn phòng
Công ty có mạng lới phân phối tơng đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi tr-
ờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn,
hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có
những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong bài viết này em
xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân
phối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy đợc
những u nhợc điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Từ đó, em cũng xin
mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này.
Bài viết này đợc hoàn thành dới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Trơng
Đình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng nh của các anh chị
nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy việc
tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài
doanh nghiệp nh: đặc điểm của thị trờng, đặc điểm của các trung gian
Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan
hệ nghĩa là kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những ngời
có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản
2
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng, những ngời này thực hiện đàm phán, mua và
bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ đợc gọi là các thành viên
của kênh phân phối.
Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là các
doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng,
tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh
chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh
một cách thông suốt và hợp lý
Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu
Marketing . Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa
chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh đều phải dựa trên mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Các dòng chảy trong kênh
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng
chảy này nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các
chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là
một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
o Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán
Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy nh: dòng đặt
hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất
các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh nghiệp
đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này. Do tính chuyên môn hoá và phân
công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một
hoặc một số dòng chảy. Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận động
của các dòng chảy này.
Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi
nên các dòng chảy trong kênh cũng phải đợc điều chỉnh cho phù hợp với những
thay đổi đó
2.2. Những xung đột trong kênh
Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là
trong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét
đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này
cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có
thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích
của mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.
4
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Những nguyên nhân của xung đột
- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong
kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các
thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có
những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên
kênh khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung
đột có thể xảy ra.
đợc coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợi
thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.
Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc
trong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc
về kênh tạo ra đợc những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức
chú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về
kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan
đến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix nh: quyết định về giá cả, quyết
định về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp.
Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu
trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống
Marketing của doanh nghiệp .
II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân
phối
1. Cấu trúc của kênh phân phối
1.1. Khái niệm:
Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công
việc phân phối phân chia họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phân
phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.
Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
6
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:
* Chiều dài của kênh.
: 6.280.688
Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thơng vụ trao đổi, đàm
phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đ-
ợc lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận
theo từng thơng vụ. Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên
mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thực
hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu mà các bên tham
gia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết
Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà
các liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sự
hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán
quốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, những
máy móc, thiết bị lâu bền.
2.2. Các kênh phân phối truyền thống
Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quy
luật khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do.
Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận
tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất
cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trớc
kết quả cuối cùng của kênh.
Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để
tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc, họ sẽ rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn nữa.
Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạt
động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên
kế cận trong kênh.
Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh
khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.
Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam
Kênh VMS đợc quản lý:
Là hệ thống kênh đạt đợc một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản
xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.
Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ
với nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên
có ảnh hởng nhất trong kênh.
Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay, các
kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.
9
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
3. Quản lý trong kênh phân phối.
Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi
việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan
trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất.
Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ
giữa các thành viên trong kênh .
Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và
các chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nhà sản
xuất.
Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:
Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế nào với các thành viên trong
kênh?
Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài
hạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
Marketing Mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên trong kênh?
thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định
giá Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên
trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình
thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản
xuất tiến hành lập chơng trình phân phối .
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong
kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những ch-
ơng trình đã vạch sẵn từ trớc.
Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên
kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong
kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính
sách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lợng, giảm giá
do thanh toán ngay); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định
thời hạn trả nợ kéo dài), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành
viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chơng trình khuyến mại).
3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh
Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các
công cụ trong Marketing mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp
11
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa
các thành viên trong kênh .
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về
sản phẩm có thể ảnh hởng tới các quyết định về quản lý kênh, nh: các quyết định
về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định
giá sẽ ảnh hởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh.
Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa các quyết định về giá.
2.1. Chức năng
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực nh : chuyển giao công nghệ và dịch vụ
tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ t
vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn cho
các khách hàng Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ
Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công
nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lới cung cấp sản phẩm rộng
13
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
khắp cả nớc để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trờng hiện tại
cũng nh tiềm năng. Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau:
. Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính
. Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp
. Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty.
. Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
. Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà nớc và
các cơ quan quản lý cấp trên .
2.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty đảm nhận việc cung cấp, nghiên cứu, t vấn công nghệ và dịch vụ tin
học. Các hớng chính trong hoạt động kinh doanh của công ty là:
. Cung cấp các chủng loại thiết bị tin học chủ yếu của hãng Hewlett Packard
(HP) nh :
Máy tính ( PC, máy chủ Unix).
Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub,
Card mạng ..).
Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server ), và các
phẩm công nghệ thông tin.
- Phát triển thành một trong những nhà sản xuất lắp ráp máy tính thơng
hiệuViệt Nam.
- T vấn, cung cáp và chuyển giao các giải pháp, hệ thống về công nghệ
phần cứng và phần mềm chuyên nghiệp.
2.4. Khách hàng hiện có
Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xây
dựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu nh: Văn phòng quốc
hội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công
ty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, th viện đại học
quốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng
Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho ngời lao động
có việc làm, có thu nhập, đời sống đợc ổn định. Để đạt đợc diều đó, công ty đã
đảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự đồng
15
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
tâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừng
của cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển.
Có thể thấy rằng, phần lớn khách hàng của công ty là những khách hàng
công nghiệp, tất nhiên là không phải không có khách hàng cá nhân và hộ gia
đình. Khách hàng công nghiệp là những khách hàng mua với số lợng rất lớn,
phục vụ cho nhu cầu của cả một tổ chức, họ thờng có một bộ phận chuyên làm
nhiệm vụ đi mua và tỏ ra rất chuyên nghiệp, họ thờng không quan tâm nhiều đến
giá cả lắm, ít co dãn về giá.
Việc mua sắm của họ đợc lên kế hoạch từ sớm, không phải là những quyết
định mua nhất thời, do vậy, có sự cân nhắc rất kỹ lỡng trớc khi tiêu dùng, ở
ty và nhân viên trong công ty. Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đa ra những
mục tiêu, phơng hớng phát triển và các chiến lợc kinh doanh cho công ty. Hội
đồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM bao gồm tất cả
những ngời đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty.
17
Hội đồng
quản trị
Phòng kỹ
thuật
Phòng kd Tiếp
thị
Ban Giám đốc
Phòng Kế
Toán
Phòng kd
phân phối
Phòng
kinh
doanh
bán lẻ
Kho
Phòng
bảo hành
Phòng
kỹ thuật
Tổng kho
Thanh Xuân
Kho tại
cửa hàng
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dỡng hoàn hảo. Ngoài ra phòng bảo
hành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đó
là việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng cho
18
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
các cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phù
hợp với các khách hàng mục tiêu của mình.
4. Các sản phẩm chính của công ty
Linh kiện máy vi tính:
STT
Tên sản phẩm
01 Bàn phím
02 Bo mạch chủ
03 Bộ nhớ trong
04 Bộ vi xử lý
05 Card âm thanh
06 Card màn hình
07
ổ đĩa cứng
08
ổ đĩa quang
09 Vỏ máy tính
10 Nguồn máy tính
11 Loa máy tính
Phần mềm máy tính:
STT Tên phần mềm
01 Windows Vista & Office 2007 OEM
02 Windows XP & Office 2003 OEM
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2002- 2003
(Đơn vị: nghìn đồng)
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2002 2003 Chênh lệch %
1.Tổng doanh thu 31507120 42842448 11335328 35,98
2.Doanh thu thuần 31507120 42842448 11335328 35,98
3.Giá vốn hàng bán 29601297 40631336 11030039 37,26
4.Lợi nhuận gộp 1905823 2211111 305288 16,02
5.Chi phí bán hàng 152332 172532 20200 13,26
6.Chi phí quản lý DN 1707954 2058779 350825 20,54
7.Lợi nhuận từ kinh doanh 45535 23378 -22157 -48,66
8.Lợi nhuận từ tài chính 41289 23356 -18933 -48,66
9.Lợi nhuận trớc thuế 86825 45735 -41090 -48,85
10. Thuế thu nhập 27784 14635 -13149 -47,73
11 .Lợi nhuận sau thuế 59041 31090 -27942 -47,73
Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động
sản xuẩt kinh doanh của Công ty
20
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của công
ty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm
2003( tổng doanh thu cao nhất từ trớc đến nay) tơng ứng tăng 35,98%.
Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càng
tốt hơn. Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanh
giảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốn
hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đó
doanh thu chỉ tăng 35,98%). Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh
Chỉ tiêu nay đã bị giảm rõ rệt trong năm 2003, điều này đợc đánh giá là
không tốt, công ty cần tìm hiểu rõ những nguyên nhân để từ đó có những hớng
khắc phục cụ thể.
II/ Các yếu tố ảnh hởng đến kết qủa hoạt động kinh
doanh của công ty TNHh CÔNG NGHệ Và THƯƠNG MạI VCOM
1. Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô
Cạnh tranh ngày càng tăng, cạnh tranh toàn cầu đã trở thành phổ biến
trong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính. Ngày
càng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ với những cạnh tranh trong nớc
mà còn với công ty nớc ngoài. Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khó
phân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh.
Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao la rất khó
khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng. Các công ty trong lĩnh
vực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lợng phục vụ của từng
công ty
1.1. Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phần
họ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghề
hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn.
Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ với
nhau. Nhng để xem xét dới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị tr-
ờng của công ty thành các mảng sản phẩm nh sau:
Thị trờng máy tính và các thiết bị bổ sung
22
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Đây là thị trờng kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tơng đối
ngắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranh
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Thị trờng phần mềm
Phần mềm là sản phẩm hàm chứa lợng chất xám cao, giá trị của nó không
biểu hiện ra bên ngoài.
Thị trờng phần mềm là nơi diễn ra các trao đổi, mua bán phần mềm giữa
hai hay nhiều đối tác với nhau phục vụ cho mục đích, nhu cầu của họ
Các đối thủ cạnh tranh trong thị trờng phần mềm đối với công ty là các tổ
chức, cá nhân, doanh nghiệp , họ là những ngời làm ra hoặc kinh doanh các loại
sản phẩm này.
Đối với khách hàng họ đòi hỏi sản phẩm có độ thích nghi cao, ví dụ, một
chơng trình quản lý tiêu thụ, một phần mềm xử lý số liệu đều phải phù hợp với
từng doanh nghiệp, từng đối tợng.. Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòi
hỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độ
chuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất.
Khi cạnh tranh trong môi trờng này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vai
trò quyết định. Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ. Các
sản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thờng hoạt động tốt hơn, phù hợp
với các ứng dụng của khách hàng. Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tố
đầu vào của công ty không tốt, công ty thờng đi sau các đối thủ trong vấn đề kinh
doanh sản phẩm mới. Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chia
nguồn lực từ sản phẩm nayg tơng đối ít.
Thị trờng in ấn và chế bản
Trong thị trờng này đối thủ cạnh tranh của công ty là các cửa hàng kinh
doanh dịch vụ in ấn, các công ty quảng cáo và chế bản .
Công ty gặp phải sự cạnh tranh về giá lẫn mức độ lành nghề chuyên môn
của đối thủ.
Các lĩnh vực kinh doanh này cũng tơng đối nhanh, và do đó dẫn đến cạnh
tranh về giá. Vì không có sự chuyên sâu trong lĩnh vực này nên công ty không có
nhất cho các sản phẩm của công ty và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệ
thống kênh phân phối của mình.
1.2 Phân tích khả năng của công ty
* Khả năng về nguồn lực:
- Về tài chính: Khi thành lập công ty số vốn hơn 1 tỷ đồng, tổng số
vốn huy động hơn 10 tỷ đồng. Qua thời gian hoạt động kinh doanh số vốn của
công ty đã không ngừng tăng lên điều này cho phép công ty có đợc lợi thế trong
việc kinh doanh
25
Copyright: Tài liệu đại học ©