Lời mở đầu
Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra ngày càng
gay gắt. Nếu chúng ta đàm phán thành công thì Việt Nam sẽ trở
thành thành viên chính thức của tổ chức thơng mại lớn nhất thế
giới - WTO. Nó mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ
hội rất lớn về nhiều mặt song cũng đặt các doanh nghiệp của
chúng ta vào một môi trờng cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc
liệt. Do vậy,để có thể đứng vững đợc sau khi Việt Nam gia nhập
WTO đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta phải tự mình nâng
cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các
doanh nghiệp nhà nớc vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ
của Nhà nớc nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động
sao cho có thể tồn tại và phát triển. Để có thể làm đợc điều đó,
đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh
nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bớc
hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao
cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lí do lựa chọn đề tài:
Trong thời gian thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đ-
ờng bộ 234, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý và nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty còn có những
điểm hạn chế nhất định.
1
Hơn nữa, những năm học chuyên ngành, em đã đợc nghiên
cứu mặt lí luận về cơ cấu tổ chức và thực tập chính là quá
trình gắn lí luận với thực tiễn,với phơng châm học đi đôi
với hành.
Do vậy, em đã lựa chọn đề tài:
Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty
Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.
tài này.
3
Chơng I
Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp
Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chức năng
thứ hai của quá trình đó. Trên thực tế một khi chiến lợc đã đợc xác
định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực sự
cần thiết để thực hiện chiến lợc đó. Và đó chính là công việc của công
tác tổ chức. Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn định
tơng đối cao. Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắc thành
phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chức năng và
chuyên môn khác nhau trong tổ chức.
I. Tổ chức và cơ cấu tổ chức
1. Tổ chức
1
Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa.
Trớc hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cùng hoạt
động vì mục đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ
tổ chức theo nghĩa rộng). Ví dụ nh tổ chức thực hiện kế
hoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao
gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liền
1
TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 -
Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6.
4
ợc phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ
mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và trách
nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mối
quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3
2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng,
nhiệm vụ và công việc.
Đặc điểm:
Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp
thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tơng đối
để giao cho từng ngời.
Ưu điểm:
Con ngời có thể nhanh chóng hiểu đợc hoạt động của
mình---> dễ tiến hành nắm đợc công việc, tăng đợc kĩ năng
lao động---> năng suất lao động tăng lên một cách nhanh
chóng, làm tăng hiệu quả hoạt động.
Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợi cho
ngời lao động có thể chọn cho mình đợc công việc phù hợp
với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đào tạo.
3
Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật
Hà Nội 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên
Diệp - Nhà xuất bản Thống kê Hà nội - 2003 trang 224-228.
6
Nhợc điểm:
Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công
việc.
Khả năng thích nghi với môi trờng khi môi trờng thay đổi là
thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở.
tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, hành chính tổng quát của tổ chức.
Cấp 2: gồm những ngời quản lý trung gian, đứng đầu các ngành
chuyên môn của tổ chức.
Cấp 3: gồm những ngời quản lý chỉ đạo thực hiện những công
việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau
2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Trong tổ chức, thờng tồn tại ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến là quyền đợc ra quyết định. Trong một tổ
chức chỉ có ngời lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trực
tuyến.(Chế độ một thủ trởng).
Quyền hạn tham mu thuộc về các cá nhân hoặc các nhóm
trong tổ chức, những ngời đợc đa ra lời khuyên, là các chuyên
gia, t vấn, cố vấn. Quyền hạn tham mu đợc khẳng định theo quy
chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những ngời có
quyền hạn trực tuyến và các tham mu là một trong những mối
quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức.
4
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội 2003- trang 235.
8
Quyền hạn chức năng
Là quyền đợc kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt
động theo chế độ uỷ quyền. Quyền cho lời khuyên
Đợc ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất
định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan
đến nguồn lực.
Các quyết định uỷ quyền thờng không gắn liền với việc
định đoạt các nguồn lực cụ thể, thờng chính sách, khuôn
khổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất định của
tổ chức.
Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của các
chặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổ
chức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng ta
những thông tin về môi trờng từ đó có phản ứng thích hợp với sự thay
đổi của môi trờng.
Các công cụ đợc sử dụng trong công tác phối hợp :
Các công cụ chính thức:
Các kế hoạch bao gồm: chiến lợc, chính sách,
chơng trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quy chế,
hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ ăn
khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục
tiêu và các phơng thức hành động.
10
Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng c-
ờng phối hợp
Thực hiện giám sát và ra quyết định của các nhà
quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin và truyền
thông
Các công cụ phi chính thức:
Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổ
chức để tiến hành phối hợp nh quan điểm, t t-
ởng, hệ giá trị, lối sống đợc thừa nhận bởi tất cả
mọi ngời trong tổ chức và tự nguyện tuân thủ.
Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mối
quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, cần thận trọng vì
dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp.
3. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức
3.1. Các loại cơ cấu tổ chức
3.1.1.Cơ cấu chức năng
6
địa bàn gần gũi đợc hợp nhóm vào một bộ phận, phân hệ.
7
TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS.Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý- Nhà xuất bản
Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội 2002 - trang10.
Giám đốc
P.G mar
Phó gđ tp. nhân sự
P.G sx
bán hàng
ql bán hàng
quảng cáo
Lập kh mar
N.cứu tt
px 3
px 2
px 1
vật tư
Lập kh sx
13
Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tơng đối
để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra những
dịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể.
Ưu điểm:
Quan trọng nhất là hớng tới các hoạt động cuối cùng
để phục vụ môi trờng.
Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vào
các sản phẩm mà ta quan tâm.
Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những bộ
phận và phân hệ mang tính độc lập tơng đối để phục
vụ môi trờng.
sx bh
15
Nhợc điểm: Dẫn đến tình trạng đầu t không đồng bộ.
Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình
3.1.4.Cơ cấu ma trận
Cơ sở:
Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiến l-
ợc mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạch
với mục tiêu lớn mang tính trọn gói.
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở.
Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chơng trình,
dự án, ngời này sẽ lấy ngời từ các bộ phận, phân hệ mang
tính cơ sở.
Ưu điểm:
Kết hợp và phát huy đợc năng lực của nhiều ngời.
Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
Những con ngời làm việc trong các dự án khi hết dự án thì
họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao.
gđ
pgđ kd
pgđ sx pgđ tc
px cắt px may px đóng gói
16
Nhợc điểm:
Thiếu tính ổn định
Là một loại hình cơ cấu phức tạp
Phá vỡ chế độ một thủ trởng
Có thể làm diễn ra sự phân tán và tiêu tốn các nguồn lực
một cách không hợp lý.
Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
các chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộ
phận, phân hệ--> đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất-->
thông tin đợc truyền đạt một cách nhanh chóng và chính
xác.
4.3. Tính tin cậy
18
Tính tin cậy của thông tin đợc cung cấp trong cơ
cấu.
Lòng trung thành của cán bộ và nhân viên trong tổ chức
4.4. Tính linh hoạt
Cơ cấu phải có khả năng thích nghi đợc với sự thay
đổi của môi trờng.Cơ cấu phải mang tính sáng tạo cao(tức
là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiện các chiến l-
ợc hiện tại mà còn đảm bảo đợc các chiến lợc trong tơng
lai).
4.5. Tính hiệu quả
Cơ cấu có khả năng thực hiện đợc các mục tiêu với
chi phí thấp nhất.
5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức
9
Nguyên tắc xác định theo chức năng
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên môn hoá
để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chức
năng. Các chức năng đợc cụ thể hoá thành nhiệm vụ và
các nhiệm vụ đợc cụ thể hoá thành các công việc làm
hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc.
Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạng
lẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo--> phi hiệu quả
trong hoạt động của tổ chức.
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích nghi
với những thay đổi của môi trờng
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Xuất phát từ tính tơng xứng giữa quyền hạn và trách
nhiệm. Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảo
rằng trách nhiệm của cấp dới đối với cấp trên về thực
hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Nguyên tắc về sự cân bằng
Cân bằng ở đây là cân bằng giữa u thế của tập trung và
phân quyền. Cân bằng giữa số cấp quản lý và tầm quản lý.
6. Các yếu tố ảnh hởng lên cơ cấu tổ chức
Chiến lợc của tổ chức
Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiện
chiến lợc vì quá trình quản trị chiến lợc bao gồm: Lập kế
hoạch chiến lợc,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lợc, chỉ
đạo và kiểm tra chiến lợc.Cơ cấu phải thay đổi khi có sự
thay đổi của chiến lợc
Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lợc
mà tổ chức đó theo đuổi.
Qui mô và độ phức tạp của tổ chức
Trờng hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạp cao,
cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phân chia các
21
bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chức năng, sự
phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặt chẽ.Mức
độ phân quyền cao.
Yếu tố môi trờng
Nếu môi trờng phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập
trung và ổn định tổ chức có cơ cấu cơ học Việc ra
quyết định mang tính tập trung.
Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ
phận, các cấp quản lý.
Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân
viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lơng cán
bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm.
Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có.
Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí
hoá lao động của nhân viên.
Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và
tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xét
những mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơ
cấu mới.
2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
23
Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt
động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn b-
ớc sau:
B ớc 1: Nghiên cứu chiến lợc và các yếu tố khác ảnh hởng
lên cơ cấu tổ chức.
Kết quả của bớc này chính là mô hình cơ cấu tổng
quát.
o Mức độ chuyên môn hoá của cơ cấu sâu nh thế
nào, và quá trình CMH để xác định danh mục
hoạt động của cơ cấu.
o Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phận
thành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầm
quản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyền
hạn trong cơ cấu
o Mức độ tập trung và phân quyền thẩm quyền
đã đặt ra.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Đợc dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý
và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©