MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… 3
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………… 4
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC……………… 5
1.1. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………. 5
1.1.1. Khái niệm về Tổ chức……………………………………………………….. 5
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức……………………………………………………. 6
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức…………………………………………… 7
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức…………………………………………………… 14
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận………………………………. 14
1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 23
1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 25
1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 26
1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 27
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 29
1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 31
1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 32
1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 32
1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 33
1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 33
1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 35
1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 36
1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 41
QLKT46A Page 1
1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 42
1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam……………… 44
Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS………………….. 46
2.1. Tổng quan Công ty chứng khoán SeABANK……………………………….. 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển……………………………………………. 46
2.1.2. Hoạt động nghiệp vụ tại SeABS…………………………………………… 46
2.1.3. Chiến lược phát triển……………………………………………………….. 47
TMCP: Thương mại cổ phần;
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn;
TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên;
TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp;
UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước
QLKT46A Page 3
LỜI MỞ ĐẦU
Sau mỗi khoá học, việc thực tập nhằm tiếp xúc với thực tế và kiểm định lý thuyết đã
được học trở thành một bộ phận không thể thiếu quá trình học tập của mỗi sinh viên
kinh tế. Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếp
nhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơ
hội được tham gia thực tập tại quý công ty. Trong thời gian thực tập, tôi đã có được
những tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công
ty. Dưới đây, tôi xin được trình bày những kết quả đã thu hoạch được trong thời gian
thực tập của mình.
Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài báo cáo về cơ cấu tổ
chức của công ty với đề tài mang tên:”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Công ty Chứng khoán SeABANK”. Là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được tại
Khoa. Bố cục bài viết được chia thành:
- Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức;
- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS;
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK.
Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quá
trình thực hiện đề tài, nhất là những nhận định mang tính chủ quan của bản thân. Rất
mong nhận được sự cảm thông của các thầy, các cô, Ban lãnh đạo Công ty Chứng khoán
SeABANK và các bạn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty chứng khoán Seabank,
các anh chị Phòng Tư Vấn Tài Chính Doanh Nghiệp cùng toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty Chứng khoán SeABANK đã tiếp nhận tôi vào thực tập tại quý công ty, tận tình
hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập, cung cấp cho tôi các thông tin cần thiết trong quá
của tổ chức.
Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau:
QLKT46A Page 5
- Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;
- Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp
phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận;
- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết
kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề
ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những
nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng
hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực
hiện mục tiêu.
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền
hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành
viên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn.. là những công việc mang tính khoa
học và nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩn nhất
định. Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạt động
trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phù hợp.
Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức.
Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng cơ
cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm có mối
quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức. Mối quan hệ chính thức chính là việc
xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức. Mốí quan hệ phi chính thức
thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khí tập thể.. Ở
đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và như vậy nghĩa là
QLKT46A Page 6
1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức:
Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa
trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều
kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành
nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao
cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận
mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các
bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý
theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính
chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều
kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh.
Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô
hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều
dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến:
- Mô hình tổ chức đơn giản;
- Mô hình tổ chức theo chức năng
- Mô hình tổ chức theo sản phẩm;
- Mô hình tổ chức theo khách hàng;
- Mô hình tổ chức theo địa dư;
- Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược;
- Mô hình tổ chức theo quá trình;
- Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ;
- Mô hình tổ chức ma trận.
QLKT46A Page 8
Những mô hình này xin được giới thiệu kĩ hơn ở phần sau.
1.1.3.3. Quyền hạn và trách nhiệm:
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều được gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm nhất
định. Hai nhân tố này thường gắn liền với nhau theo mối tương quan tỉ lệ thuận. Quyền
hạn càng nhiều thì trách nhiệm cũng càng lớn.
báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình.
b, Quyền hạn tham mưu
Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn
cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ
không phải là các quyết định quản lý.
Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người
tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết
vấn đề.
Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và
quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày
càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp
trong mối quan hệ này là:
- Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân
biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộc cấp
hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải
là bộ phận thực hiện kế hoạch. Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực
tế, thậm chí ngầm phá hoại. Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện. Và khi xảy ra
sai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau.
Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải:
QLKT46A Page 10
- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu;
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thường
xuyên trong tổ chức.
- Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin;
- Đảm bảo tham mưu toàn diện;
- Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn.
Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta có
thể xét qua mô hình sau đây:
Luồng quyền hạn trực tuyến
Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc
vào các yếu tố:
- Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người
cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng;
QLKT46A Page 12
- Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ
nghịch với tầm quản lý;
- Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp;
- Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm;
- Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức.
Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơ cấu
mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý.
1.1.3.5. Tập trung và phân quyền trong quản lý:
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung
vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt
tới một quy mô nhất định. Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền ra
quyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn và
giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên.
Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mối quan
hệ phù hợp giữa hai xu hướng này. Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của các quyết
định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào các
quyết định quản lý mang tính tác nghiệp, điều đó khiến vai trò của các vị trí quản lý cấp
thấp hơn trở nên mờ nhạt, làm giảm sự quan tâm tới hiệu quả công việc, giảm tính tích
cực và khả năng sáng tạo của họ. Phân quyền cũng phải đảm bảo một giới hạn nhất
định, phân quyền quá mức sẽ là nguy cơ tiềm ẩn của việc mất đi khả năng kiểm soát của
cấp trên đối với cấp dưới. Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyền lực trong việc điều
hành tổ chức. Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung và phân quyền không phải
QLKT46A Page 14
Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là:
- Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấp
quản lý.
- Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận.
- Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường.
Các công cụ dùng để phối hợp các bộ phận trong tổ chức là:
- Kế hoạch;
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật;
- Các công cụ cơ cấu;
- Giám sát trực tiếp;
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông;
- Văn hoá tổ chức.
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức.
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận:
a, Mô hình tổ chức đơn giản:
Trong dạng mô hình này, không có sự phân chia thành các bộ phận riêng biệt, người
quản lý trực tiếp thuê nhân công và điều hành công việc. Mô hình này thường áp dụng
với với các hộ kinh doanh nhỏ lẻ.
b, Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:
Mô hình này được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các cá nhân vào một đơn vị cơ
cấu cùng hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể, như nhân sự, tài chính,
marketing, PR, sản xuất, kinh doanh…
Mỗi bộ phận được giao một quyền hạn và nhiệm vụ nhất định, chuyên môn hoá
trong nhiệm vụ được giao, kết hợp với các bộ phận khác trong tổ chức cùng hoạt động
và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
QLKT46A Page 15
Mô hình này có thể được biểu diễn như sau:
Ưu điểm của mô hình này là:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày;
bộ phận của tổ chức được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ
nhân sự theo các tuyến sản phẩm của tổ chức.
Ưu điểm:
- Quy định trách nhiệm cuối cùng là tương đối dễ dàng;
- Phối hợp giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn;
- Tạo điều kiện phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
- Đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm;
- Hiểu biết về sản phầm và khách hàng nên dễ ra quyết định.
Nhược điểm:
- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm;
- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung;
- Các dịch vụ hỗ trợ tập trung gặp khó khăn;
QLKT46A Page 17
TỔNG GIÁM ĐỐC
PTGĐ NHÂN SỰPTGĐ S.XUẤTPTGĐ T.CHÍNH
BÁN HÀNG
GĐ SẢN PHẨM A GĐ SẢN PHẨM B
SẢN XUẤT
BÁN HÀNG
SẢN XUẤT
- Khó khăn ở cấp quản lý cao nhất.
d, Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư:
Dựa vào lãnh thổ để phân chia các bộ phận tổ chức là một hình thức khá phổ biến ở
các tổ chức có phạm vi hoạt động tương đối rộng. Một khu vực địa lý nhất định sẽ được
nhóm lại và giao cho một người quản lý. Khi cần tiến hành các hoạt động giống nahu ở
các khu vực địa lý khác nhau, tổ chức sẽ sử dụng mô hình này. Nó thể hiện ưu thế ở
chỗ:
- Hiểu biết thị trường và chú ý đến nhu cầu của thị trường;
- Gắn các hoạt động chức năng với từng thị trường cụ thể;
- Tận dụng nguồn lực địa phương;
chất, mô hình này là sự biến thể các dạng mô hình theo sản phẩm, theo địa dư hay theo
khách hàng…Các đơn vị chiến lược sẽ hoạt động như một tổ chức thông thường, có thể
hoạt động trong những ngành nghề, những lĩnh vực khác nhau. Các đơn vị chiến lược
cũng có thể cạnh tranh với nhau và chỉ phải báo cáo với cấp quản lý cao nhất trong tổ
chức.
Đây chính là dạng mô hình theo hình thức tập đoàn, là một dạng mô hình mà các tổ
chức thường hướng tới. Trên thực tế, mô hình này tồn tại dưới dạng công ty mẹ, công ty
con, với việc công ty mẹ nắm giữ cổ phần của công ty con và là đầu mối để các công ty
con phát triển.
Ưu điểm của dạng mô hình này là:
- Phân đoạn được chiến lược tổ chức nên có thể dễ dàng đánh giá vị trí của tổ chức
trong môi trường;
- Mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức;
- Tăng cường hay giảm thiểu nhu cầu phối hợp khi muốn.
Nhược điểm của mô hình dạng này là:
- Tình trạng lợi ích cục bộ tại các đơn vị;
QLKT46A Page 19
- Trùng lặp công việc làm gia tăng chi phí;
- Quản lý cấp cao nhất có thể gặp khó khăn.
Có thể lấy tập đoàn FPT làm ví dụ:
Hiện nay Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ; ngoài ra FPT còn có 2 công ty con tại Nhật, Singapore và
13 công ty thành viên tại Việt Nam. Công ty hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như
công nghệ thông tin, truyền thông, tài chính, xuất nhập khẩu, bất động sản.. Dưới đây là
mô hình tổng quát về công ty:
(Nguồn: )
QLKT46A Page 20
g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình:
Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ.
Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền công
- Kết hợp năng lực nhân sự;
- Thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
- Song trùng lãnh đạo dẫn đến chồng chéo trong quyết định;
- Cơ cấu có thể phức tạp, mâu thuẫn trong hành động.
QLKT46A Page 22
Thiết kế MarketingTài Chính
Sản Xuất
Dự án 1
Dự án 2
Dự án 3
Chú ý:
Với các dạng mô hình đã xem xét ta thấy rằng mỗi mô hình có nhưũng đặc điểm
riêng biệt, đều mang những ưu nhược điểm nhất định, không có mô hình nào là tối ưu
cho tổ chức. Việc mô hình đó có tối ưu hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Các
yếu tố đó có thể là môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đặc thù lĩnh vực hoạt
động của tổ chức, năng lực cán bộ nhân viên, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, quy
mô tổ chức.. Trước khi quyết định xây dựng mô hình tổ chức cho mình, tổ chức cần
xem xét các yếu tố tác động nhằm đưa ra một mô hình phù hợp, mang lại hiệu quả nhất
cho tổ chức. Một thực tế là các tổ chức thường kết hợp một vài dạng mô hình với nhau
để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục được
nhược điểm của mô hình khác.
Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với các
dạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình. Tuy
nhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét và hoàn
chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh.
Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV Điện
Lực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau:
QLKT46A Page 23
Giám Đốc
độc lập. Cách vận hành của tổ chức tương đối cứng nhắc, các công việc thường có mục
đính cụ thể và không yêu cầu nhân viên thực hiện hơn thế, điều này hạn chế khả năng
của nhân viên, dẫn đến tính nhàm chán của công việc. Đó chính là hạn chế của mô hình
dạng này.
Cơ cấu này thường chỉ thích hợp với những tổ chức hoạt động trong những môi
trường tương đối ổn định, còn với những tổ chức hoạt động trong môi trường thường
xuyên thay đổi thì nó tỏ ra kém hiệu quả. Mô hình này cũng thường áp dụng trong
những tổ chức đòi hỏi độ chuyên môn hoá công việc cao, đòi hỏi nhân viên phải chuyên
sâu vào lĩnh vực mà mình phụ trách, điều này cũng là yếu tố hỗ trợ cho quá trình đào tạo
nguồn nhân lực.
c. Cơ cấu tổ chức mạng lưới:
QLKT46A Page 25
Copyright: Tài liệu đại học ©