MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ
đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể
nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay
đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến
hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng
dịch vụ.
VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng
không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện
quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính -
Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công
vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn
thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và
các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có
tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện.
Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh,
khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người,
một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ
chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có
được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt
phù hợp với điều kiện hội nhập.
“ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp
Viễn thông Vĩnh Phúc”
Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau :
Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh
3
nghiệp trong môi trường hiện đại
Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông
Vĩnh Phúc
5
Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự
nghiệp…
- Đặc điểm chung của tổ chức:
+Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận
phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương
ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.
+Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích
chính là lý do để tổ chức tồn tại
+Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của
riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một
cách hiệu quả
+Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp
lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực,
tài lực và thông tin.
+Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ
chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.
+Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và
bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt..nhằm đi
đến mục tiêu chung cho tổ chức.
∗”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý
bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con
người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ
chức”.
Lập kế họạch
Lãnh đạo
Tổ chứcKiểm tra
Các nguồn lực
-Nhân lực
-Tài lực
phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ
tương đồng.
1
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.
7
Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ,
đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất
và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.
Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của
nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động
phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những
công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện
nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết
khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp
hóa những kĩ năng cho người lao động.
-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ.. . thực hiện
công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.
Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp
hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng
cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa
những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ
Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện
những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện
những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức
được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các
kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều
mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ
- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)
2
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32
9
- Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )
1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.
∗“Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức”.
Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
∗”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.
∗ Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn,
phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý
trực tuyến.
TP kế hoạch
Trợ lý
Thi công
Giám đốc
TP kĩ thuật
TP tổ chức
Giám sát Cơ giới
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn tham mưu
10
Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và
quyết định”.
“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền
quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”.
Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng
cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền
và ủy quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức
đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một
cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
(3)
- “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp
dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất
định”.
1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu chung của tổ chức”.
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ thông tin và truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của
các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi
3
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40
12
mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ
thuật
hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và xử
lý số liệu
Trợ lý
Giám đốc
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
TP Tiếp thị Bán
hàng
13
Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại
“Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn
phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh
vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”.
Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối
tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập
tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ
chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.
1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận
phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu
vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.
Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ
với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt
giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng
hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào
14
tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.
Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối
tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.
Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự
chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong
Marketing.
Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình
chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược
điểm của nó.
4
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà
xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
Trợ lý
Giám đốc
PGĐ Kinh
doanh
PGĐ Tài chính
PGĐ
Nhân sự
Quản lý khu vực
quần áo trẻ em
Quản lý khu vực
quần áo Thanh
niên
Quản lý khu vực
quần áo Trung
Ngoại ngữ
Trung tâm
Đào tạo từ xa
17
Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến
lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3)
Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm
soát các cấp gặp nhiều khó khăn.
1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
(6)
Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng
thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới.
Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.
Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách
linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung
vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các
chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức
có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.
Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ
cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do
vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể
dây lãng phí.
Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những
năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng
mô hình này :
- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan
trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc
- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn
định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.
sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi
phí
- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ chặt chẽ
Đơn vị
- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp
- Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding
company)
Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
( 7 )
1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ
cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức
tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung
7, 8
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57
20
hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.
(8)
1.3.1.3.Công nghệ
Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ
sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công
nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp.
1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực
Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà
họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các
-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất
1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức
(10)
- Nguyên tắc xác định theo chức năng
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
- Nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức
(11)
Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu
tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.
9
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà
xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51
10,11
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –
Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67
11
Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ
chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
22
( 1 )
Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
(2)Chuyên môn hóa công việc
Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc
- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ
trong bộ máy tổ chức.
- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và
phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,
phân hệ, các cấp quản lý
- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ
trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng
buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ
CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công
việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của
CBCNV.
- Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu
cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©