Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
LỜI MỞ ĐẦU
1- Lý do nghiên cứu đề tài.
iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó được coi
là “bánh mì” của ngành công nghiệp. Hay nói theo một cách khác
nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và phát triền
dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển. Chính vì lẽ đó điện được các
Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt. Nhà nước ta không
phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhà nước kiểm
soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền. Tuy nhiên, trong những năm gần
đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độc quyền sẽ không
có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thực trạng khách quan đòi
hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện. Điều này làm cho môi
trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điện năng thay đổi lớn.
Đ
Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty có
chức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìm
hiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu của
Công ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiện
hơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường. Do vậy, em chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công
ty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý
nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn.
2- Mục đích nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung, cơ bản về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và
đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy
quản lý trong Công ty Điện lực I, luận văn tập trung vào việc xác định và
chỉ rõ những ưu điểm cũng như những vướng mắc, những cản trở, bất hợp
lý của cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại từ đó đề xuất những giải pháp góp
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
2
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Tổ chức
“ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ
đảo lộn cả nước Nga.”
1
Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trước cách
mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phần nào hình
dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức. Tổ chức có thể biến những
ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu được xây dựng hoàn
thiện. Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức chúng
ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây.
Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trình
quản lý. Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Công
tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưu
nhất. Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó.
Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp
những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức. Không quá khó vì đây là
công việc mang tính ổn định cao.
Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ và
nghĩa động từ.
Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm
nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung. Cụ thể “ tổ chức là
một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn
nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiêu
chung nào đó.”
từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòi
chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…
3
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
4
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
2. Cơ cấu tổ chức
Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấu chính
thức và cơ cấu phi chính thức. Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởng lớn
đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng có thể
tác động ngược chiều lên tổ chức. Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cần
quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằm
phục vụ tốt mục đích của mình. Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đây
chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng .
2.1. Cơ cấu phi chính thức
2.1.1. Khái niệm
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùng
chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.”
4
2.1.2. Đặc điểm
- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để
hướng tới các mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiền
thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợp
với nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơ cấu phi chính
người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3.1 Chuyên môn hoá công việc
Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệp
thế giới đã tăng lên rất nhiều lần. một trong những nguyên nhân chính làm
lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãi
trong sản xuất. Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được
AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc”
5
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
6
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéo
sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ
tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc
lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của
chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức
tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,
tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không một
người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt
động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ
đầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những
đơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năng
suất lao động được đẩy mạnh. Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chia nhỏ
những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗi người có
thể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình và tạo thêm
Cơ cấu các mô hình này sẽ được phân tích cụ thể tại phần lý luận một
số mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau.
3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn.
3.3.1 Khái niệm.
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.”
6
Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lại
quyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trí
và quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế.
6
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
8
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm. Nếu trách nhiệm không gắn với
quyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền. Vậy trách nhiệm là gì?
“Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân
công.”
7
Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và trách
nhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng.
3.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.
Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến, Quyền
hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phép
người quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới.
Trợ lý tổng
giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
sản xuất
PTGĐ
Tài chính
Quản đốc A Quản đốc B
Quản đốc C
Quản lý sản xuất
Quản lý vật tư
Quản lý nhân sự
10
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoa
học kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò của
người tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống. Quyết định của
nhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiện
hơn.
Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tại
một vài hạn chế.
Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gần
nhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưu
quên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra.
Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định.
Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền.
Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họ
không phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xa
rời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức.
giao quyền được căn cứ theo các chức danh và vị trí. Ở tuỳ từng vị trí mà
quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh
việc quyền lực chồng chéo khó quản lý. Quyền hạn chức năng đem lại cho
người được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lý
trực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi
quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các
tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết
định trong phạm vi quyền tham mưu của họ.
Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn
chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó
được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động của quyền
hạn này.
3.4. Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý.
9
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
12
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Theo Fayol, hình thức bên ngoài của tổ chức xí nghiệp thường phụ
thuộc vào số người của xí nghiệp. “Một người thợ cá thể không cần quản lý
nhưng trong một xí nghệp có nhiều người làm việc thì họ phải nghe theo
lệnh của người quản lý. Khi số lượng công nhân lên tới 20 đến 30 thì giữa
người lãnh đạo với công nhân phải có đốc công, hình thành cấp quản lý
trung gian. Khi số lượng đốc công là 4, 5 người thì phải có quản đốc phân
xưởng, tức là tăng thêm một cấp quản lý trung gian.”
10
Quy mô của xí
nghiệp càng lớn thì cấp quản lý càng nhiều. Đó là vì năng lực của một nhân
- Trình độ của người quản lý: trong tình hình các nhân tố khác không
thay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại .
- Tính phức tạp của công việc: công việc quản lý càng phức tạp thì tầm
quản lý càng thu nhỏ. Ngược lại công việc tương đối ổn định, đơn giản thì
tầm quản lý có thể lớn.
Ví dụ: Một đốc công trong một phân xưởng may mặc có thể quản lý 15
đến 20 công nhân nhưng một đốc công trong Công ty lắp ráp điện tử chỉ
quản lý trực tiếp được khoảng 10 công nhân.
- Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quan
hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệm
vụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có
hiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại.
- Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Một
người lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môn
tốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều công việc
vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp. Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới.
- Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyên
liệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý. Quá trình quản lý thực chất
là qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin. Chính vì thế, nếu
nguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợp
giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh của
cấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ. Ngoài ra, năng lực thông
tin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn,
nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quản
lý trong tổ chức sẽ ít hơn.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
14
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
3.4.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý.
* Di chuyển nhân sự theo chiều dọc .
* Phù hợp với môi trường ổn định.
Sơ đồ mô hình tổ chức của một phòng tổ chức
• Mô hình cơ cấu tổ chức theo mạng
Cơ cấu liên minh cuả 5 Công ty nhằm huy động nguồn lực xây
dựng ở Disney Land ở Paris.
Đặc điểm:
* Trọng tâm nằm ở các nhóm với các thành viên có thể vượt ra danh
giới của tổ chức.
* Ranh giới giữa các bộ phận không rõ ràng.
* Quản lý theo phương thức tập thể.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Trưởng phòng TC
Phó trưởng phòng
Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
16
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Ưu điểm: Dễ thâm nhập vào thị trường quốc tế đối với những quốc
tập thể”. Khi đó mọi thành viên tham gia việc ra quyết định tập thể đều
được nhà quản lý trao cho cùng một quyết định có giá trị như nhau. Bên
cạnh những khái niệm phân quyền, tập trung, tham gia ta còn một khái
niệm nữa rất hay được sử dụng trong tổ chức là uỷ quyền. Uỷ quyền là
hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh
mình thực hiện những công việc nhất định. Như vậy, uỷ quyền cũng là một
hình thức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà nó
vẫn gắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết
định dựa trên cơ sở nhân danh người uỷ quyền chứ không những tự chịu
trách nhiệm về quyết định của mình trước tổ chức mà còn phải chịu trách
nhiệm trước người trao quyền cho mình.
3.5.2. Mức độ phân quyền.
Mức độ phân quyền trong các tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Cụ thể là các yếu tố sau:
Tỷ trọng các quy định : Tỷ trọng các quy định đề ra ở các cấp quản
lý thấp hơn càng lớn thì phân quyền càng lớn.
Tính quan trọng của các quyết định đề ra ở các cấp thấp: quan hệ tỷ
lệ thuận, tức là quy định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thì mức
độ phân quyền càng lớn.
Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạm
vi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn.
Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình ra
quyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
18
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa
khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.
3.5.3. Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả.
Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mong
của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực
hiện nhiệm vụ. Một nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác cao giữa các bộ phận, sẽ
là tốt nhất nếu đạt được sự phối hợp chặt chẽ. Một tổ chức hoạt động trong
môi trường có nhiều thay đổi, nhiều biến động tính chất công việc phức tạp
dễ gặp phải những tình huống khó dự đoán thì mức độ phối hợp cao sẽ
càng có lợi. Hoà nhập là mức độ phối hợp ở cấp độ cao. Hoà nhập là cần
thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc
mà không làm giảm sự khác biệt lành mạnh, thúc đẩy việc hoàn thành
nhiệm vụ.
Theo kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý, để tăng cường sự phối hợp
cần làm những việc sau:
- Thành lập, xây dựng một hệ thống thông tin mở, thông suốt.
- Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận
riêng lẻ.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môi
trường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ.
“ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hình
phát hiện vấn đề. Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.”
16
Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phối
hợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu
quả. Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọng
của trao đổi thông tin càng lớn.
3.6.2. Các công cụ phối hợp.
Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thực
hiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau:
16
NXB LĐXH– Những tinh hoa qu ản lý hay nhất thế kỉ XX -Nguyễn Công Chát biên
dịch – Hà Nội, 2004
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
17
H erberrt Simon, “organization and Market”, Journal of Economic
Perpectivess,Vol5,no.2,1991
18
NXB Khoa học & kĩ thuật – Khoa học quản lý tập 1 – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn ,
PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Hà N ội ,2004
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
21
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các
nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình
tổ chức có kết quả gồm những nguyên tắc cơ bản sau:
• Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí hay một bộ phận được
định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành,
các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác
hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp
xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
• Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: giao quyền là trao
cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu và do đó quyền được
giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ
khả năng thực hiện các kết qủa mong muốn.
• Nguyên tắc bậc thang: Nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất
cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, vì cấp dưới
phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền
hạn của họ thì họ phải trình cho ai.
• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Thống nhất mệnh lệnh từ cấp trên
xuống cấp dưới để tránh những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm.
• Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Việc duy trì sự phân quyền đã
định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được
chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên.
tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối
trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thống nhất
trong việc giao quyền hạn chức năng cho bộ phận tham mưu và phục vụ.
Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành
bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra bộ phận chịu
trách nhiệm về lợi nhuận cho sản phẩm, khách hàng hay địa dư.
5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
5.1. Mô hình đơn giản.
Ví dụ: Mô hình của hộ gia đình, mô hình kinh doanh của một quán cơm
bụi, photocoppy hoặc một quán internet.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
23
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Trong mô hình này không hình thành các bộ phận. Người lao động trực
tiếp quản lý tất cả thành viên trong tổ chức và đôi khi người chủ quản lý
cũng là nhân viên duy nhất của tổ chức.
5.2. Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng.
5.2.1. Đặc điểm: Tổ chức theo kiểu chức năng là kiểu tổ chức tạo nên
bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng
như marketing, sản xuất, tài chính…
- Ưu điểm:
* Tổ chức theo kiểu chức năng cho phép chuyên môn hoá cao nhờ sự
phân chia nhiệm vụ rõ ràng.
* Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa
kinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là chuyên gia đầu ngành.
.- Nhược điểm:
* Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng vô tình tạo ra cái nhìn hạn hẹp
của các cán bộ quản lý.
* Quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dễ dẫn đến đẩy việc
cho người khác.
sản xuất
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Phân xưởng 3
Dụng cụ
25
Copyright: Tài liệu đại học ©