i CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Môn học : Quản trị chiến lƣợc
Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành
Nhóm thực hiện : Nhóm 5
Lớp : QT302DV01_0300
Tháng 05/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI

iii
TRÍCH YẾU

Mục tiêu của chúng tôi qua đề tài này là muốn cho mọi ngƣời hiểu rõ thêm
về các công cụ trong quản trị chiến lƣợc, mà ví dụ thực tế của chúng tôi là ngân
hàng Eximbank. Báo này còn giúp chúng tôi hoàn thiện kỹ năng viết báo cáo
theo tiêu chuẩn ISO 5966 và làm việc nhóm của mình. Chúng tôi đã sử dụng các
nguồn thông tin đăng trên các website, báo điện tử, sự hỗ trợ của bạn bè và thầy
cô giáo để hoàn thành báo cáo này. Sau khi hoàn thành, chúng tôi đã có thể hiểu
hơn về các công cụ phục vụ cho Quản trị chiến lƣợc.
iv
MỤC LỤC
MỤC LỤC iv
LỜI CẢM ƠN iii
NHẬP ĐỀ 2
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
1) Ma trận SWOT 3
a) Định nghĩ ma trận SWOT 3
b) Các bước lập một ma trận SWOT 4
c) Ứng dụng SWOT 5
2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị
trí chiến lược và đánh giá hoạt động) 6
a) Định nghĩa ma trận SPACE 6
b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: 7
3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 8
a) Định nghĩa 8
b) Các bước thành lập ma trận BCG 8
4) Ma trận IE 10
5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) 12
6) Ma trận QSPM 15

Mục tiêu 2: Hiểu các ví dụ thực tế và biết vận dụng.

3
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1) Ma trận SWOT
a) Định nghĩ ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết
hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành
bốn nhóm chiến lƣợc sau:
- Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong
nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WO (điểm yếu – cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngoài để
cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh
nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu
càng nhanh càng tốt.
- Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): sử dụng các điểm mạnh của
doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng
của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lƣợc WT (điểm yếu – thách thức): đây là những chiến lƣợc phòng
thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe
dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài
kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn thì
doanh nghiệp đó có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay
thậm chí phải phá sản.

4

Hình 1 - Ma trận SWOT
b) Các bước lập một ma trận SWOT
Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:

 một ma trận SWOT đƣợc minh họa nhƣ sau:

S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O (Liệt kê các cơ hội)
Các chiến lƣợc S-O
Các chiến lƣợc W-O
T (Liệt kê các mối đe
Các chiến lƣợc S-T
Các chiến lƣợc W-T

5
dọa)
Hình 2 - Sơ đồ ma trận SWOT
Ngoài quy trình 8 bƣớc để lập ma trận SWOT vừa nêu, để thực hiện phân
tích SWOT và hoạch định các chiến lƣợc, một số quan điểm còn đƣa ra quy trình
4 bƣớc.
c) Ứng dụng SWOT
Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện một cách bài
bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định.
Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt đƣợc đầy đủ các thông tin thì chúng
ta sẽ bƣớc sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ đƣợc bắt đầu ứng dụng
ở giai đoạn này.
SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý
hơn. Chính vì vậy việc vận dụng ma trận này trong thực tế đang ngày càng đƣợc
nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT đƣợc coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu
hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến, thƣờng xuyên nhất.
SWOT đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến

(sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA –
Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES –
Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn
yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của
một doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các
yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử
dụng đƣợc cho trong bảng 4.3 nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh
toán, vốn luân chuyển và lƣu thông tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố
quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức.
Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE.
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
Sự ổn định của môi trƣờng (ES)

7
Doanh lợi đầu tƣ
Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lƣu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng
Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ
Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh
tranh
Hàng rào thâm nhập thị trƣờng

giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số
thuộc nhóm yếu tố tƣơng ứng.
Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích
hợp của ma trận SPACE.
Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X.
Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao
điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này.
Bƣớc 6. Vẽ véc tơ có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao
điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lƣợc mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công,
cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.
3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
a) Định nghĩa
Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì
cần xác định chiến lƣợc riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Ma trận
BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có
thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác
nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định
những chiến lƣợc thích hợp cho từng SBU.
b) Các bước thành lập ma trận BCG
Phƣơng pháp BCG đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai
của chúng.
- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
- Xác định chiến lƣợc cho từng SBU.
Bƣớc 1. Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của
chúng.

9
Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh
vực kinh doanh của nó.

Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một
doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ
yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE
của công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Mạnh 3.0 -
4.0
Trung bình2.0
– 2.99
Thấp1.0 –
1.99
Tổng số
điểm quan
trọng ma
Cao 3.0 – 4.0
I
II

Trong đó:
Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc
nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết
định chiến lƣợc chính xác.
Mô hình ma trận EFE thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu.
Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:
 Các cơ hội đang có (opportunities):

12
 Các nguy cơ hiện hữu (threats):
Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc để đo
lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong
Mô hình ma trận này thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu.
Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:
 Các điểm mạnh nội bộ (internal strength):
 Các điểm yếu nội bộ: (internal weakness):
SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lƣợc"; một
khái niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc
xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình, các ma trận khác
nhau.
5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix)
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lƣợc, sau
đó là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng.
Quản trị chiến lƣợc gồm có các giai đoạn nhƣ sau:
- Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc.
- Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
- Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền

- Góc phần tƣ III: Cung cấp chiến lƣợc có liên quan đến một vị trí cạnh
tranh yếu và tăng trƣởng chậm.
- Góc phần tƣ IV: Danh sách các chiến lƣợc thích hợp cho các thuộc tính
cạnh tranh mạnh mẽ với thị trƣờng tăng trƣởng chậm
Sự tăng trƣởng nhanh chóng của thị trƣờng
Góc tƣ II
Góc tƣ I

14
1. Phát triển thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều
ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý

1. Phát triển thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trƣớc
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều
ngang
7. Đa dạng hóa tập trung

Góc tƣ III
Góc tƣ IV
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung

tranh
mạnh

15
- Góc phần tƣ II:
 Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lƣợc, cần tìm hiểu tại
sao các chiến lƣợc đang áp dụng lại không phù hợp, tìm cách thay
đổi và cải thiện.
 Chiến lƣợc thích hợp: có thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
và sản phẩm; nên chọn kết hợp hàng ngang nếu công ty không có
khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh; chiến lƣợc loại bớt, thanh
lý có thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua lại các doanh
nghiệp khác.
- Góc phần tƣ III:
 Cần có những thay đổi nhanh chóng, tránh các thất bại lớn hơn và
vỡ nợ.
 Chiến lƣợc thích hợp: giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh
vực kinh doanh; cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến
lƣợc trên không hiệu quả).
- Góc phần tƣ IV:
 Có sức mạnh để tung các chƣơng trình đa dạng hóa vào những lĩnh
vực tăng trƣởng đầy hứa hẹn; các doanh nghiệp này có mức lƣu
thông tiền mặt cao, nhu cầu tăng trƣởng bên trong hạn chế.
 Chiến lƣợc thích hợp: thƣờng là đa dạng hóa tập trung theo chiều
ngang hay liên kết; liên doanh.

6) Ma trận QSPM
a) Ma trận QSPM
Công cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là
ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative

Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh Hình 3 - Ma trận QSPM.
b) Các bước thực hiện ma trận QSPM
- Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc :

17
- Liệt kê các yếu tố S, W, O, T đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận
QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu
tố thành công quan trọng bên trong.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong
- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một
doanh nghiệp
- Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm đƣợc đánh giá từ
1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấp dẫn, 4 là
rất hấp dẫn.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4. Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn
- Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lƣợc.
Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng số điểm ở bƣớc 6 là cao nhất.
c) Ứng dụng QSPM

19
II. LIÊN HỆ THỰC TẾ
1) Giới thiệu
Eximbank đƣợc thành lập vào ngày 24/05/1989 theo quyết định số 140/CT
của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trƣởng với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Xuất
Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Bank), là một trong những
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam.

Ngân hàng đã chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990. Ngày
06/04/1992, Thống Đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ký giấy phép số
11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốn
điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng VN tƣơng đƣơng 12,5 triệu USD với tên mới là
Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam
Export Import Commercial Joint - Stock Bank), gọi tắt là Vietnam
Eximbank.
Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 10.560 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt
13.627 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những Ngân hàng có vốn chủ sở
hữu lớn nhất trong khối Ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tƣ vấn đầu tƣ - tài chính - tiền tệ
- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc;
- Home Banking; Mobile Banking; Internet Banking.
- Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trƣờng hợp
Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh
(I.O.M), cùng với những dịch vụ và tiện ích Ngân hàng khác đáp ứng
yêu cầu của Quý khách.
Một số thành tựu đạt được

Năm 2011:
 Tháng 02/2011, Eximbank nhận Giải Thƣởng Thanh Toán Xuyên Suốt
(STP Award) năm 2010 do ngân hàng Bank of New York Mellon trao
tặng .

21
 Tháng 03/2011, Eximbank vinh dự nhận giải "Thanh tốn quốc tế xuất
sắc” năm 2010 do ngân hàng HSBC trao tặng. Đây là năm thứ 10 liên tiếp
ngân hàng HSBC trao tặng danh hiệu này cho Eximbank.
 Tháng 4/2011, Eximbank nhận giải thƣởng “Thƣơng hiệu đƣợc ngƣời tiêu
dùng bình chọn” do độc giả báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn.
2) Ma trận SWOT
Đánh giá cơ hội (O)
a. Cơ hội hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản lý, nâng
cao trình độ nghiệp vụ;
b. Mở cửa thò trường tài chính tạo cơ hội cho Eximbank tiếp nhận các nguồn tài
chính, đầu tư từ các tập đoàn tài chính nước ngoài, tái cấu trúc ngân hàng theo chuẩn
mực quốc tế, phù hợp với quá trình hội nhập;
c. Tiềm năng của thò trường tài chính phục vụ dân cư và doanh nghiệp còn rất lớn,
khi thò trường dòch vụ tài chính mở cửa, áp lực cạnh tranh sẽ thúc đẩy các ngân hàng
trong nước không ngừng tự đổi mới mình;