1

Luận văn
Lập kế hoạch Marketing cho dịch vụ chuyển tiền
trong nước ở Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai
đoạn 04/2006 – 03/2007

2

PHẦN MỞ ĐẦU
I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngành Bưu chính Việt Nam đang đứng trước những thay đổi to lớn trong
đó cơ hội và thách thức song song tồn tại. Điều đó bắt nguồn từ xu hướng hội
nhập mở cửa, công nghệ phát triển và sự cải tổ tích cực trong cơ cấu và quản lí
nhằm tạo ra một sức cạnh tranh mạnh mẽ để đáp ứng các yêu cầu của hội nhập và

tiền
- Xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm tăng sức cạnh tranh và
khai thác tốt thị trường
- Đưa ra các biện pháp thực hiện kế hoạch Marketing
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu sơ cấp:
- Bằng phương pháp quan sát thực tế tại BĐTPCT và tại các điểm giao dịch
của các ngân hàng.
- Bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân (đối tượng: cán bộ công
nhân viên của BĐTPCT).
Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các bài báo cáo của các phòng ban
trong BĐTPCT, từ sách báo
2. Phương pháp phân tích
Phương pháp so sánh: số tuyệt đối và số tương đối theo thời gian
Phương pháp phân tích chuỗi số liệu theo thời gian
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến từ chuyên gia về lĩnh vực hoạt
động chuyển tiền.
Phương pháp SWOT: nhằm phát hiện những điểm mạnh, những điểm yếu,
các cơ hội và mối đe dọa trong dịch vụ chuyển tiền trong nước của BĐTPCT, từ
đó xây dựng chiến lược và kế hoạch Marketing cho dịch vụ trên.
Phương pháp xây dựng Kế hoạch Marketing theo Philip Kotler, 2003

IV GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Về thời gian: Số liệu phân tích từ 9/2003 đến 3/2006
2. Về không gian: trong các phòng ban tại BĐTPCT, ở các điểm giao dịch tại
các Bưu cục của BĐTPCT
3. Giới hạn khác: Do BĐTPCT cung cấp rất nhiều dịch vụ mà ở đề tài này tôi
chỉ nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền trong nước của BĐTPCT


“ Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế
các chương trình Marketing.
Tính vô hình: Các dịch vụ đều vô hình. Không giống như những sản phẩm

5
vật chất, chúng không thể nhìn thấy được, không nếm được, không cảm thấy
được, không nghe thấy được và không ngửi thấy được trước khi mua chúng.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn người mua sẽ tìm những dấu hiệu
hay bằng chứng về chất lượng của dịch vụ. Họ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ
địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ
thấy.
Tính không tách rời: Dịch vụ được sản xuất ra và tiêu dùng đi đồng thời. Vì
khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện, nên sự tác động qua lại giữa
người cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ.
Cả người cung ứng lẫn khách hàng đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Tính không ổn định: Các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào
người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ này.
Tính không lưu giữ được: Không thể lưu giữ dịch vụ được. Tính không lưu
giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có
thể dễ dàng chuẩn bị trước lực lượng nhân viên.” (Philip Kotler, 2003).
3. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ
Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố về vật chất và con
người, được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới khách hàng,
nhằm bảo đảm thực hiện quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ một cách có
hiệu quả.
Các yếu tố của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ:
- Khách hàng: Chính là người tiêu dùng dịch vụ. Không có khách hàng sẽ
không có dịch vụ. Khách hàng gắn liền với hệ thống và trở thành một yếu tố của
hệ thống.
- Cơ sở vật chất cần thiết cho việc sản xuất cung ứng dịch vụ như các thiết


Không nhìn
thấy Nhìn thấy


Khách
hàng

7
2. Khái niệm Marketing dịch vụ
“ Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch
vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị
trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn
bộ quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối
các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại
giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của
đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu
dùng và xã hội.” (Lưu Văn Nghiêm, 2001)
3. Khái niệm Quản trị Marketing
“ Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó,
định giá, khuyến mãi, và phân phối hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao
đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”
(Philip Kotler, 2003)
III. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH MARKETING
Theo phương pháp lập kế hoạch Marketing của Philip Kotler, 2003 bao
gồm các bước :
Bước I: Tóm lược kế hoạch là trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch để ban
lãnh đạo nắm
Bước II: Hiện trạng Marketing là trình bày những số liệu cơ bản có liên
quan về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối.
Bước III: Phân tích cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu
Xác định những cơ hội, mối đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu và những
vấn đề đang đặt ra cho sản phẩm.
Bước IV: Mục tiêu là xác định các chỉ tiêu kế hoạch muốn đạt được về

chiến lược giữa các yếu tố bên trong của công ty với những yêu cầu bắt buộc và
bất định của thị trường. (Lưu Văn Nghiêm, 2003).
V. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Theo các nhà nghiên cứu này cũng phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định
chất lượng dịch vụ. Chúng được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng
đánh giá (theo thang điểm 100 điểm). (Philip Kotler, 2003).
1. Mức độ tin cậy: Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc
chắn và chính xác. (32)
2. Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch
vụ nhanh chóng. (22)

9
3. Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhã nhặn của nhân viên và
khả năng của họ gây được tín nhiệm và lòng tin (19)
4. Sự thông cảm: thái độ tỏ ra lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng. (16)
5. Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị con
người và tài liệu thông tin. (11)
VI. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT là đưa các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của của dịch vụ trong mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của dịch vụ.
Hình 2: Mô hình SWOT
Các bước lập ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty về dịch vụ
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty về dịch vụ
- Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty về dich vụ
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty về dịch vụ
Trong đó:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những
cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị

n
Y


Trong đó: X: thứ tự thời gian, điều kiện

 0X
Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ
n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ
Yc: Lượng nhu cầu dự báo trong tương lai
2. Phương pháp đường thẳng bình phương bé nhất
Sử dụng phương trình đường thẳng sau:
Yc = aX + b
Các hệ số a, b được tính như sau:

a
=
 
2
2






XXn
YXXYn
;
b


Trong đó :
Is – Chỉ số thời vụ

yi
- Số bình quân của các tháng cùng tên

n
yi
yo

 - Số bình quân chung của tất cả các tháng trong dãy số
- Nhu cầu dự báo có xét đến biến động thời vụ
Ys = Is x Yc
4. Dự báo trên cơ sở đường hồi quy tương quan tuyến tính
Phương trình dự báo: Yc= ax + b
Trong đó:
Yc: Lượng nhu cầu dự báo
x: Biến độc lập (nhân tố ảnh hưởng đến Yc)
a,b – Các hệ số của phương trình
Các hệ số được tính như sau:

x
=
n
x

;
y
=

I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Bưu điện tỉnh Hậu Giang chính thức ra đời từ sau ngày giải phóng 30 tháng
04 năm 1975, với đội ngũ cán bộ và cơ sở thông tin liên lạc khu Tây Nam Bộ, Cơ
sở máy móc thiết bị là của chính quyền cũ bàn giao lại, ban đầu chỉ có 08 Bưu
cục chủ yếu.
Năm 1993 Bưu điện tỉnh Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Hậu
Giang, theo quyết định của Hội đồng Bộ trưởng, tách tỉnh Hậu Giang thành 2
tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng. Nghị quyết kỳ họp thứ 10 Quốc hội khóa 8 phân
định địa giới hành chánh tỉnh Cần Thơ bao gồm các huyện Thốt Nốt, Ô Môn,
Châu Thành, Long Mỹ, Vị Thanh, Phụng Hiệp và Thành phố Cần Thơ.
Năm 2004 Bưu điện thành phố Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Cần
Thơ căn cứ quyết định số 550/QĐ-TCTB ngày 21-12-2004 của Hội đồng quản trị
Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, tiền thân là từ công ty Bưu
chính và công ty Phát hành báo chí trực thuộc Bưu điện tỉnh Cần Thơ cũ.
Hiện nay, Bưu điện thành phố có mạng lưới phục vụ rộng lớn với 324 điểm
trên toàn thành phố trong đó có 3 bưu cục cấp 1, 4 bưu cục cấp 2, 39 bưu cục cấp
3 và 224 đại lý bưu điện.
Năm 2005, Bưu điện thành phố Cần Thơ đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
kế hoạch được giao và là 1 đơn vị dẫn đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh có
lãi tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long trong ngành Bưu Chính Viễn Thông
II. MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ
1. Tổ chức xây dựng, quản lý, khai thác mạng Bưu chính công cộng trên
địa bàn thành phố để cung cấp dịch vụ Bưu chính;
2. Kinh doanh dịch vụ Bưu chính trên địa bàn thành phố và cung cấp dịch
vụ Bưu chính công ích theo quy định của pháp luật.
3. Cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học cho người sử dụng trên địa bàn
thành phố thông qua hình thức đại lý đặc biệt cho các doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ viễn thông, tin học theo quy định của pháp luật.

13

quà hoặc mua quà để chuyển phát đến người nhận dịp các ngày lễ, ngày hội,
ngày kỷ niệm.

14

Dịch vụ Phát hàng thu tiền (COD): Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ này
cùng với các dịch vụ Bưu chính khác như: Bưu phẩm ghi số, Bưu kiện, Bưu
chính uỷ thác, Chuyển phát nhanh (EMS), Phát trong ngày (PTN)… để chuyển,
phát bưu gửi COD (hàng hóa) cho người nhận và uỷ thác cho Bưu điện thu hộ
một khoản tiền của người nhận và chuyển trả khoản tiền đó cho người gửi.
Phát hành báo chí: Phát hành báo chí là dịch vụ tổ chức đặt mua, bán lẻ và
chuyển phát “Báo chí in” xuất bản trong nước, và báo chí nước ngoài nhập khẩu
vào Việt Nam của VNPT Group từ nơi cung cấp báo chí đến khách hàng. Quí
khách đặt mua báo chí với hình thức dài hạn 3 tháng, 6 tháng, 1 năm tại các Bưu
cục hoặc thông qua phát hành viên. BĐTPCT có lực lượng Phát hành viên phát
báo tận nhà.
Dịch vụ Datapost: là dịch vụ lai ghép giữa Bưu chính, Viễn thông và Tin
học giúp cho người gửi có thể gửi hàng vạn hay triệu bức thư có nội dung giống
nhau hoặc khác nhau cùng một lúc cho những khách hàng của mình ở các địa chỉ
khách nhau. Trung tâm Datapost nhận thông tin từ người gửi dưới dạng dữ liệu
rồi xử lý, in ấn, lồng phong bì và chuyển phát theo chu trình tự động, khép kín
và nhanh chóng đảm bảo an toàn, bí mật thông tin.
Dịch vụ Bưu chính Tài chính:
+ Dịch vụ chuyển tiền: là dịch vụ nhận gửi, chuyển và trả tiền thông qua
mạng lưới Bưu chính- Viễn thông công cộng. Bưu điện TP Cần Thơ có dịch vụ
chuyển tiền tới người nhận trên toàn lãnh thổ Việt Nam với các loại hình chuyển
tiền như : Thư chuyển tiền (TCT), Chuyển Tiền Nhanh (CTN), Điện chuyển Tiền
(ĐCT), Điện Hoa và Ngân Phiếu Quốc Tế (Moneygram).
+ Dịch vụ Tiết Kiệm Bưu điện: Tiết kiệm Bưu điện là hình thức huy
động mọi nguồn tiền nhàn rỗi trong các tầng lớp nhân dân. Tiết kiệm Bưu Điện

chất đạo đức tốt, đáp ứng yêu cầu đổi mới về tổ chức
Chức năng hành chính: Tham mưu cho giám đốc thực hiện chức năng hành
chính, các quyết định điều hành quản lý nhằm chỉ đạo vận hành cơ cấu nội bộ
công ty một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể:
◦ Ban hành các quyết định, mệnh lệnh hành chính, kiểm tra theo dõi quá
trình thực hiện nhằm đảm bảo tính hiệu lực của các quyết định này
◦ Quản trị hành chánh văn phòng, thanh tra, pháp chế, các nội qui sinh hoạt,
các qui định về phòng chống cháy nổ, an toàn trật tự và công tác quản lý hồ sơ
văn bản 16

ĐIỆN
HUYỆN
CỜ
ĐỎ
BƯU
ĐIỆN
HUYỆN
PHONG
ĐIỀN
BƯU
ĐIỆN
HUYỆN
THỐT
NỐT
BƯU
ĐIỆN
HUYỆN
VĨNH
THẠNH

BƯU
ĐIỆN
QUẬN
Ô MÔN

BƯU
ĐIỆN
QUẬN
BÌNH
THUỶ

động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản ánh chính xác hoạt động
của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện đúng chế độ nộp ngân sách
theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện chế độ thanh tra, kiểm tra
tài chính.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời tiền vốn theo kế hoạch cũng như các yêu cầu
đột xuất được giám đốc quyết định.
2.4. Phòng Kế hoạch - Đầu tư
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ về công tác xây dựng cơ bản của toàn công ty
như: xây dựng mới, sửa chữa máy móc thiết bị nhằm nâng cao kỹ thuật, hàng
năm lập bản dự trù xây dựng cơ bản, quản lý việc ký kết hợp đồng, luận chứng
kinh tế kỹ thuật đúng theo quy định của Nhà Nước, hoạch định ra nhiệm vụ để
thực hiện các kế hoạch đề ra, thay đổi máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng
dịch vụ.
Xây dựng các chiến lược cho công ty, lập kế hoạch hằng năm, phân bổ và
quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu giao cho các đơn vị sản xuất.
2.5 Phòng Tổng Hợp: Chịu trách nhiệm tổng hợp, đánh giá tình hình tổng
thể doanh nghiệp, đề xuất các phương án hỗ trợ cho các đơn vị sản xuất. Xây
dựng các kế hoạch khen thưởng, vệ sinh an toàn lao động, an toàn cháy nổ.
2.6 Phòng Nghiệp Vụ
- Quản lý kỹ thuật, khai thác và xử lý các khiếu nại các dịch vụ về Bưu
chính, phát hành báo chí, viễn thông.
- Xem xét đánh giá cho việc thành lập và các dịch vụ của các Đại lý bưu
điện.
- Quản lý, khai thác và xây dựng các mạng đường thư.
- Quản lý, khai thác, phát triển mạng tin học
2.7 Phòng Tiếp thị - Bán hàng
- Thực hiện nghiên cứu thị trường để phát hiện các nhu cầu. Đề xuất các ý
kiến cho ban lãnh đạo.

18

I Lao động thực hiện năm 2005
1

Lao động có mặt đến 01/01/2005 332

51

383

2

Lao động tuyển dụng năm 2005 35

7

42

3

Lao động giảm năm 2005 13

2

15

4

Lao động có mặt đến 31/12/2005 354

56

Bảng 1 cho thấy lao động của công ty chủ yếu là lao động có hơp đồng, do
đó mà công ty có ổn định về nhân sự. Cụ thể như sau:
Lao động có hợp đồng trong năm 2005 tuyển dụng thêm 35 người và giảm
13 người như vậy tăng 22 người, tăng 6,67% so với đầu năm 2005. Dự kiến năm
2006 sẽ tuyển dụng thêm 64 và giảm 6 người, tăng 16,38% so với năm 2005.

19

Điều này cho thấy bưu điện thành phố đang mở rộng hoạt động nên nhu cầu nhân
sự là rất lớn.
Lao động không có hợp đồng năm 2005 tuyển dụng thêm 7 người và giảm 2
người như vậy tăng 5 người, tăng 9,8% so với năm 2004. Dự kiến năm 2006 tăng
3 người so năm 2005. Điều thấy rằng lực lượng không có hợp đồng vẫn gắn bó
với công ty, không có sự thay đổi chỗ làm việc, từ đó làm cho các hoạt động do
nhân công không có hợp đồng đảm trách được ổn định.
4.2 Phân tích thao kết cấu trình độ đối với lao động có hợp đồng lao
động từ 01 năm trở lên
Bảng 2: Phân tích kết cấu nhân sự
STT

Nội dung
Phân tích kết cấu trình độ
Tổng
số
Đại
học

Cao
Đẳng


3

35

3

Lao động giảm năm 2005 3

1

7

2

13

4

Lao động có mặt đến 31/12/2005 96

1

44

172

41

354


5

50

202

44

412

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chánh, 2006
Bảng 3: Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ
STT

Nội dung
Phân tích kết cấu lao động
Theo tỷ trọng (%)
Tổng
số
Đại Cao Trung

Công

Đào
tạo
học đẳng Cấp nhân Tại chỗ

I Lao động thực hiện năm 2005
1


Bảng 4: Kết cấu trình độ nhân sự của BĐTPCT tính đến 1/03/2006

Chỉ tiêu
Văn phòng Các đơn vị sản xuất

Tổng
Số lượng

% Số lượng % Số lượng

%
Đại học
46

75,41

56

18,42

102

27,95

Cao đẳng
1

1,64

1


47,12

Chưa qua đào tạo

5

8,20

35

11,51

40

10,96

Đang đào tạo
1

1,64

1

0,33

2

0,55


Thu nhập bình quân năm 2005 là 2.713.000 đồng/người/tháng
Đây mức thu nhập khá cao so các năm chưa chia tách. Điều này giúp cán bộ
công nhân viên BĐTPCT đảm bảo được đời sống, an tâm công tác.
2. Chính sách đào tạo
Hằng năm BĐTPCTđều tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, chính trị cho
cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện tại Bưu điện phối hợp với Hoc viện
Bưu chính mở các lớp đào tạo trình độ chuyên môn về Bưu chính cho các cán bộ
tại Cần Thơ. Hằng năm thì mỗi cán bộ công nhiên viên trong BĐTPCT trung
bình mỗi người một lần được dự các khoá học để nâng cao trình độ về chuyên
môn và chính trị.
Để đáp ứng nhu cầu nhân sự có chất lượng BĐTPCT không chỉ đào tạo
nguồn nhân lực tại chỗ mà còn xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ
có trình độ chuyên môn, được đào tạo tốt.
3. Các chính sách khác
BĐTPCT cùng Ban chấp hành công đoàn cơ sở chăm lo tốt đến đời sống
tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể như tổ chức các ngày
lễ 8/3, Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung Thu, Tết Cổ truyền và các ngày nghỉ lễ theo
qui định của Nhà nước. Công ty cũng có các chế độ cho nhân sự như bảo hiểm
lao động, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo các qui định hiện hành của Luật
Lao động Việt Nam và công tác lao động phòng cháy chữa cháy,…
BĐTPCT có các biện pháp khen thưởng, kỉ luật áp dụng cho từng bộ phận,
có những qui định chung do công ty đặt ra như tác phong làm việc, giờ giấc làm
việc, nghỉ ngơi,…
Đối với việc hiếu hỷ, tang gia, sinh nhật,… BĐTPCT đã xây dựng được
một số chính sách nhằm chia sẻ cùng các anh chị em, tạo mối quan hệ thân thiện
để anh chị em có thể xem BĐTPCT như ngôi nhà thứ hai của mình.
VI. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2003-2005
Qua bảng số liệu 5 và 6 (trang 21) cho thấy:
Doanh thu thực hiện của đơn vị tăng mạnh qua các năm. Năm 2003 tăng
19,86% so với năm 2002, Năm 2004 tăng 18,64% so với năm 2003, Năm 2005


Chỉ tiêu

2002

2003

2004

2005
Chênh lệch
2003/2002
Chênh lệch
2004/2003
Chênh lệch
2005/2004
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
DT 19.690

23.600

28.000

58.694

3.910

19,86

4.400


15.700

26.494

1.360

11,07

2.050

15,02

10.794

68,75

NSLĐBQ 124

143

155

166

19

15,32

12

KH/TH

Kế
hoạch

Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH

Kế
hoạch

Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH
Số tiền %
Số
tiền
% Số tiền %
DT 22.600

23.600

1.000

4,42

27.500


-2,4

33.174

32.200

-974

-2,9

LNTT 12.650

13.650

1.000

7,91

14.900

15.700

800

5,37

14.826

26.494

- Thực hiện dịch vụ hướng về thị trường
- Điều chỉnh cơ cấu dịch vụ, hình thành hệ thống Bưu chính đa dạng
- Chú trọng phát triển dịch vụ tài chính Bưu Điện.
- Tích cực phổ biến hình thức đại lý, điểm phục vụ
- Về giá cước: Thực hiện chủ trương tổng công ty, giá cước phải từ thấp
hơn hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
2. Những điểm mạnh và điểm yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
Những điểm mạnh chủ yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
- Mạng lưới bưu cục phân bố rộng, mức độ bao phủ thị trường lớn
- Năng lực tài chính mạnh
- Thương hiệu về hình ảnh in sâu vào khách hàng
- Nhiều kinh nghiệm và chuyên môn quản lý mạng lưới Bưu Chính
- Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật tốt
- Đội ngũ nhân viên được đào tào tốt về nghiệp vụ

25

- Có chiến lược đào tạo nhân sự dài hạn
Những điểm yếu chủ yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
- Định vị từng loại dịch vụ yếu. Thương hiệu về từng dịch vụ chưa phổ biến
- Thiếu lực lượng chuyên môn về Marketing cho từng dịch vụ
- Thói quen trì trệ ở một số bộ phận nhân viên
- Khai thác thủ công ở một số dịch vụ Bưu chính: dẫn đến năng suất thấp,
chi phí cao
- Khó khăn trong việc áp dụng các công nghệ khai thác hiện đại do nhân
viên ở các bộ phận sản xuất không tiếp thu kịp dẫn đến hiệu quả chưa cao
- Việc đầu tư các công nghệ Bưu chính hiện đại gặp khó khăn do thiếu
nguồn nhân lực kỹ thuật cao
- Việc xác định mức lời, lỗ của từng dịch vụ chưa được xác định dẫn đến
khó khăn trong việc xây dựng các chiến lược cho từng nhóm dịch vụ