Luận văn
Lập kế hoạch Marketing cho dịch vụ
chuyển tiền trong nước ở Bưu Điện
Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
04/2006 – 03/2007
1
PHẦN MỞ ĐẦU
I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngành Bưu chính Việt Nam đang đứng trước những thay đổi to lớn trong đó
cơ hội và thách thức song song tồn tại. Điều đó bắt nguồn từ xu hướng hội nhập
mở cửa, công nghệ phát triển và sự cải tổ tích cực trong cơ cấu và quản lí nhằm
tạo ra một sức cạnh tranh mạnh mẽ để đáp ứng các yêu cầu của hội nhập và cạnh
tranh. Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ (BĐTPCT) là một thành viên của Tập đoàn
Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT GROUP) và cũng đang trong quá trình
thay đổi để đáp ứng tốt các yêu cầu mới từ thị trường.
Phát triển các dịch vụ tài chính Bưu chính là mục tiêu lớn của VNPT
GROUP trong giai đoạn 2006 - 2010 và đó cũng là mục tiêu và nhiệm vụ của các
đơn vị thành viên. Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ tài chính trong bối cảnh hiện
nay sẽ vấp phải cạnh tranh khóc liệt không chỉ ở trong nước và cả quốc tế. Hiện
nay, dịch vụ chuyển tiền trong nước là một mảng lớn trong các dịch vụ tài chính
mà VNPT GROUP cung cấp đang được chuyển đổi để hiện đại hoá nhanh chóng
nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu cạnh tranh.
Với sự xuất hiện nhanh và nhiều của các ngân hàng trên địa bàn Thành Phố
Cần Thơ làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính trên địa bàn thành phố
Cần Thơ ngày càng khóc liệt, đặc biệt trong lĩnh vực chuyển tiền. Trong bối cảnh
đó đòi hỏi phải có những giải pháp kịp thời để có thể đáp ứng yêu cầu cạnh tranh
một cách hiệu quả. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Lập kế hoạch Marketing cho
dịch vụ chuyển tiền trong nước ở Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
04/2006 – 03/2007”
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung

đó xây dựng chiến lược và kế hoạch Marketing cho dịch vụ trên.
Phương pháp xây dựng Kế hoạch Marketing theo Philip Kotler, 2003
IV GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Về thời gian: Số liệu phân tích từ 9/2003 đến 3/2006
2. Về không gian: trong các phòng ban tại BĐTPCT, ở các điểm giao dịch tại
các Bưu cục của BĐTPCT
3. Giới hạn khác: Do BĐTPCT cung cấp rất nhiều dịch vụ mà ở đề tài này tôi
chỉ nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền trong nước của BĐTPCT
3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆM DỊCH VỤ VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ
1. Khái niệm dịch vụ
“ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm
của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất ” (Philip Kotler,
2003).
“ Để hiểu sâu về dịch vụ, chúng ta cần tìm hiểu thêm những vấn đề có liên
quan tới sản xuất cung ứng dịch vụ:
Dịch vụ cơ bản: Là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cốt lõi
của người tiêu dung. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua.
Dịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của dịch vụ
được hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao
quanh có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi
hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm.
Dịch vụ sơ đẳng: Bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh
nghiệp phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu dùng nhận được
chuỗi giá trị xác định nào đó phù hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán.
Dịch vụ sơ đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và quy chế dịch vụ của

Các yếu tố của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ:
- Khách hàng: Chính là người tiêu dùng dịch vụ. Không có khách hàng sẽ
không có dịch vụ. Khách hàng gắn liền với hệ thống và trở thành một yếu tố của
hệ thống.
- Cơ sở vật chất cần thiết cho việc sản xuất cung ứng dịch vụ như các thiết
bị, nhà, dụng cụ tác động trực tiếp đến dịch vụ. Thông thường cơ sở vật chất là
một dấu hiệu vật chất của dịch vụ. Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có sự
nhận thức, đánh giá tốt hơn về dịch vụ.
- Môi trường vật chất: Bao gồm các yếu tố vật chất xung quanh nơi diễn ra dịch
vụ. Môi trường vật chất bao gồm hệ thống cơ sở vật chất và những dấu hiệu vật
chất khác do yêu cầu của việc cung ứng và tiêu dùng dịch vụ. Chẳng hạn như bố
trí phòng, quầy, nội thất, ánh sáng, âm thanh, con người, trang phục…Các đặc tính
5
vật chất của môi trường được khách hàng quan tâm và đánh giá cao cho chất
lượng, nó coi là một bộ phận của dịch vụ.
Hình 1: Mô hình hệ thống sản xuất cung cấp dịch vụ
Nhân viên giao tiếp dịch vụ là người trực tiếp tạo ra dịch vụ và cung ứng cho
khách hàng. Trong quá trình cung ứng dịch vụ họ phải tiếp xúc với khách hàng,
thực hiện các giao tiếp cá nhân theo kịch bản dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có
thể phát triển dịch vụ theo hướng cá nhân hoá.
6
Dịch
vụ
Khách
hàng
Không nhìn
thấy
Nhìn thấy
Nhân viên
giao tiếp dịch

các bước :
Bước I: Tóm lược kế hoạch là trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch để ban
lãnh đạo nắm
Bước II: Hiện trạng Marketing là trình bày những số liệu cơ bản có liên quan
về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối.
Bước III: Phân tích cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu
7
Xác định những cơ hội, mối đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu và những
vấn đề đang đặt ra cho sản phẩm.
Bước IV: Mục tiêu là xác định các chỉ tiêu kế hoạch muốn đạt được về khối
lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.
Bước V: Chiến lược Marketing là trình bày phương thức marketing tổng quát
sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
Bước VI: Chương trình hành động là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ
làm? Chi Phí hết bao nhiêu?
Bước VII: Dự kiến kết quả: Dự báo các kết quả tài chính mong đợi ở kế
hoạch đó.
Bước VIII: Kiểm tra: Nêu rõ cách thức theo dõi thực hiện kế hoạch.
IV. CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP CỦA CÁC SẢN PHẨM DỊCH
VỤ
Marketing hỗn hợp bao gồm nhiều yếu tố công cụ cùng phát huy tác dụng
theo những mức độ khác nhau do sự chủ động khai thác của doanh nghiệp hướng
tới những mục tiêu chiến lược đã được xác định. Đó là việc sử dụng một cấu trúc,
các chính sách công cụ Marketing dịch vụ, tác động theo một hướng cho một
chương trình Marketing. Theo yêu cầu của thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp
thiết lập và duy trì mức độ quan trọng khác nhau đối với từng công cụ tạo nên một
khung Marketing hỗn hợp của dịch vụ thích ứng với từng thị trường trong từng
thời gian cụ thể.
Các yếu tố công cụ trong Marketing hỗn hợp dịch vụ được phát triển hoàn
thiện qua quá trình thực tiễn, bao gồm 7 yếu tố công cụ :

Các bước lập ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty về dịch vụ
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty về dịch vụ
- Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty về dich vụ
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty về dịch vụ
Trong đó:
9
1 - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ
hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí
mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường thì tổ chức sẽ theo đuổi chiến
lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các
chiến lược SO
2 - Chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
3 - Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm
đi những ảnh hưởng đe dọa của bên ngoài.
- Chiến lược WT: là chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. (Hoàng Lệ
Chi, 2004).
VII. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
1. Phương pháp đường thẳng thống kê
Sử dụng phương trình đường thẳng sau:
Yc = aX + b
Các hệ số a, b được tính như sau:

a
=
∑
∑

XXn
YXXYn
;
b
=
( )
∑ ∑
∑ ∑ ∑∑
−
−
2
2
2
XXn
XYXYX
10
Trong đó: X: Thứ tự thời gian trong dãy số (từ 1 trở lên)
Y: Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ
n: Số lượng các số liệu có được trong quá khứ
Yc: Lượng nhu cầu dự báo trong tương lai
3. Dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ
- Dự báo Yc theo phương pháp đường khuynh hướng
- Tính chỉ số thời vụ Is
Is =
yo
yi
Trong đó :
Is – Chỉ số thời vụ
yi
- Số bình quân của các tháng cùng tên

2
xnx
yxnxy
−
−
∑
∑
b=
y
-
xa
11
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ CẦN THƠ
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Bưu điện tỉnh Hậu Giang chính thức ra đời từ sau ngày giải phóng 30 tháng
04 năm 1975, với đội ngũ cán bộ và cơ sở thông tin liên lạc khu Tây Nam Bộ, Cơ
sở máy móc thiết bị là của chính quyền cũ bàn giao lại, ban đầu chỉ có 08 Bưu cục
chủ yếu.
Năm 1993 Bưu điện tỉnh Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Hậu Giang,
theo quyết định của Hội đồng Bộ trưởng, tách tỉnh Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần
Thơ và Sóc Trăng. Nghị quyết kỳ họp thứ 10 Quốc hội khóa 8 phân định địa giới
hành chánh tỉnh Cần Thơ bao gồm các huyện Thốt Nốt, Ô Môn, Châu Thành,
Long Mỹ, Vị Thanh, Phụng Hiệp và Thành phố Cần Thơ.
Năm 2004 Bưu điện thành phố Cần Thơ được tách ra từ Bưu điện tỉnh Cần
Thơ căn cứ quyết định số 550/QĐ-TCTB ngày 21-12-2004 của Hội đồng quản trị
Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, tiền thân là từ công ty Bưu chính
và công ty Phát hành báo chí trực thuộc Bưu điện tỉnh Cần Thơ cũ.
Hiện nay, Bưu điện thành phố có mạng lưới phục vụ rộng lớn với 324 điểm
trên toàn thành phố trong đó có 3 bưu cục cấp 1, 4 bưu cục cấp 2, 39 bưu cục cấp

với yêu cầu về địa điểm, phương tiện vận chuyển, thời gian giao nhận và yêu cầu
khác của người gửi.
Dịch vụ Bưu phẩm Không địa chỉ: Là dịch vụ nhận, chuyển phát các bưu
phẩm, trong đó người gửi không ấn định chi tiết địa chỉ người nhận mà chỉ ấn định
đối tượng khách hàng và khu vực phát. Bưu điện TP Cần Thơ có lực lượng Phát
hành viên Phát hành báo chí, lực lượng Bưu tá chuyên lĩnh vực phát báo, tạp chí,
thư thường, ghi số, các loại bưu gửi …Đảm bảo phát bưu phẩm không địa chỉ (tờ
rơi, bướm quảng cáo) đến đúng đối tượng khách hàng.
Dịch vụ Phát trong ngày (PTN): Là dịch vụ nhận gửi và vận chuyển thư, tài
liệu, vật phẩm, hàng hoá đến địa chỉ người nhận trong cùng ngày gửi hoặc phát
theo thời gian thoả thuận của người gửi.
Dịch vụ chuyển quà tặng: Là dịch vụ mà người uỷ thác cho Bưu điện mang
quà hoặc mua quà để chuyển phát đến người nhận dịp các ngày lễ, ngày hội, ngày
kỷ niệm.
13
Dịch vụ Phát hàng thu tiền (COD): Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ này
cùng với các dịch vụ Bưu chính khác như: Bưu phẩm ghi số, Bưu kiện, Bưu chính
uỷ thác, Chuyển phát nhanh (EMS), Phát trong ngày (PTN)… để chuyển, phát bưu
gửi COD (hàng hóa) cho người nhận và uỷ thác cho Bưu điện thu hộ một khoản
tiền của người nhận và chuyển trả khoản tiền đó cho người gửi.
Phát hành báo chí: Phát hành báo chí là dịch vụ tổ chức đặt mua, bán lẻ và
chuyển phát “Báo chí in” xuất bản trong nước, và báo chí nước ngoài nhập khẩu
vào Việt Nam của VNPT Group từ nơi cung cấp báo chí đến khách hàng. Quí
khách đặt mua báo chí với hình thức dài hạn 3 tháng, 6 tháng, 1 năm tại các Bưu
cục hoặc thông qua phát hành viên. BĐTPCT có lực lượng Phát hành viên phát
báo tận nhà.
Dịch vụ Datapost: là dịch vụ lai ghép giữa Bưu chính, Viễn thông và Tin học
giúp cho người gửi có thể gửi hàng vạn hay triệu bức thư có nội dung giống nhau
hoặc khác nhau cùng một lúc cho những khách hàng của mình ở các địa chỉ khách
nhau. Trung tâm Datapost nhận thông tin từ người gửi dưới dạng dữ liệu rồi xử

các nguyên tắc quản lý phù hợp đồng bộ trong toàn hệ thống cơ cấu quản trị của
công ty, phát huy tích cực trình độ của từng người lao động để hoàn thành các yêu
cầu mục tiêu kế hoạch. Cụ thể như sau:
◦ Xây dựng bộ máy quản lý và bộ máy kinh doanh - dịch vụ
◦ Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ, tiêu chuẩn các chức danh
◦ Bồi dưỡng xây dựng đội ngũ cán bộ mạnh về năng lực, trình độ, có phẩm
chất đạo đức tốt, đáp ứng yêu cầu đổi mới về tổ chức
Chức năng hành chính: Tham mưu cho giám đốc thực hiện chức năng hành
chính, các quyết định điều hành quản lý nhằm chỉ đạo vận hành cơ cấu nội bộ
công ty một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể:
◦ Ban hành các quyết định, mệnh lệnh hành chính, kiểm tra theo dõi quá
trình thực hiện nhằm đảm bảo tính hiệu lực của các quyết định này
◦ Quản trị hành chánh văn phòng, thanh tra, pháp chế, các nội qui sinh hoạt,
các qui định về phòng chống cháy nổ, an toàn trật tự và công tác quản lý hồ sơ văn
bản
15
16
2.3. Phòng Kế toán Tài chính
Có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc quản lý toàn bộ hàng hoá, tài sản, vốn
của công ty. Nhiệm vụ cụ thể là : chấp hành các chế độ nguyên tác quản lý và
tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán định kỳ; tổ chức phân tích hoạt
động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản ánh chính xác hoạt động
của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện đúng chế độ nộp ngân sách
theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện chế độ thanh tra, kiểm tra
tài chính.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời tiền vốn theo kế hoạch cũng như các yêu cầu
đột xuất được giám đốc quyết định.
2.4. Phòng Kế hoạch - Đầu tư
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ về công tác xây dựng cơ bản của toàn công ty
như: xây dựng mới, sửa chữa máy móc thiết bị nhằm nâng cao kỹ thuật, hàng

khai thác và vận chuyển các sản phẩm của Bưu Điện. Ngoài ra theo tôi, bộ phận
chăm sóc khách hàng nên thành lập thành trung tâm riêng.
4. Kết cấu và trình độ nhân sự
4.1 Phân tích theo hợp đồng lao động
Bảng 1: Phân tích theo hợp đồng lao động
STT Nội dung
Phân tích theo
HĐLĐ
Tổng
số
HĐ 1
năm
trở lên
HĐ
thời
vụ
I Lao động thực hiện năm 2005
1 Lao động có mặt đến 01/01/2005 332 51 383
2 Lao động tuyển dụng năm 2005 35 7 42
3 Lao động giảm năm 2005 13 2 15
4 Lao động có mặt đến 31/12/2005 354 56 410
II Kế hoạch sử dụng lao động năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 64 6 70
2 Dự kiến lao động giảm năm 2006 6 3 9
3 Tổng lao động dự kiến có mặt đến 31/12/2006 412 59 471
Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính, 2006
Ghi chú: HĐLĐ: hợp đồng lao động, HĐ: hợp đồng
Bảng 1 cho thấy lao động của công ty chủ yếu là lao động có hơp đồng, do
đó mà công ty có ổn định về nhân sự. Cụ thể như sau:
Lao động có hợp đồng trong năm 2005 tuyển dụng thêm 35 người và giảm

4 Lao động có mặt đến 31/12/2005 96 1 44 172 41 354
II KH sử dụng lao động năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 15 4 8 32 5 64
2 Dự kiến lao động giảm năm 2006 2 2 2 6
3
Tổng lao động dự kiến có mặt
đến 31/12/2006 111 5 50 202 44 412
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chánh, 2006
Bảng 3: Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ
STT Nội dung
Phân tích kết cấu lao động
Theo tỷ trọng (%)
Tổng
số
Đại Cao Trung Công
Đào
tạo
học đẳng Cấp nhân Tại chỗ
I Lao động thực hiện năm 2005
1 LĐ có mặt đến 01/01/2005 25 12 51 12 100
2 LĐ có mặt đến 31/12/2005 27 12 49 12 100
II KH sử dụng LĐ năm 2006
1 Dự kiến tuyển dụng năm 2006 23 6 13 50 8 100
2 Dự kiến LĐ giảm năm 2006 33 33 33 100
3 LĐ dự kiến có mặt cuối 2006 27 1 12 49 11 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh, 2006
19
Qua bảng 2 và bảng 3 cho thấy:
Năm 2005 trình độ đại học là 96 người chiếm 27% tổng số nhân sự và tăng
hơn năm 2004 là 12 người, về cơ cấu tăng 2%. Năm 2006 dự kiến tuyển dụng

45
14,80
47
12,88
Sơ cấp
6
9,84
166
54,61
172
47,12
Chưa qua đào
tạo 5
8,20
35
11,51
40
10,96
Đang đào tạo
1
1,64
1
0,33
2
0,55
Tổng 61 100 304 100 365 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh, 2006
Qua bảng số liệu ta thấy:
+ Lực lượng nhân sự chủ yếu đã qua đào tạo, tổng số là 323 chiếm 88,49%
cơ cấu nhân sự. Cụ thể, về lực lượng có trình độ đại học là 102 người chiếm

lao động, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo các qui định hiện hành của Luật
Lao động Việt Nam và công tác lao động phòng cháy chữa cháy,…
BĐTPCT có các biện pháp khen thưởng, kỉ luật áp dụng cho từng bộ phận,
có những qui định chung do công ty đặt ra như tác phong làm việc, giờ giấc làm
việc, nghỉ ngơi,…
Đối với việc hiếu hỷ, tang gia, sinh nhật,… BĐTPCT đã xây dựng được
một số chính sách nhằm chia sẻ cùng các anh chị em, tạo mối quan hệ thân thiện
để anh chị em có thể xem BĐTPCT như ngôi nhà thứ hai của mình.
VI. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2003-2005
Qua bảng số liệu 5 và 6 (trang 21) cho thấy:
21
Doanh thu thực hiện của đơn vị tăng mạnh qua các năm. Năm 2003 tăng
19,86% so với năm 2002, Năm 2004 tăng 18,64% so với năm 2003, Năm 2005
tăng 109,62% so với năm 2004. Sở dĩ có sự tăng đột biến vào năm 2005 là do
Doanh thu bán thẻ được tính vào hạch toán vào doanh thu của BĐTPCT.
Doanh thu thực hiện đều vượt kế hoạch doanh thu đề ra. Cụ thể: năm 2002
vượt kế hoạch 7,22%, Năm 2003 vượt kế hoạch 4,4%, Năm 2004 vượt mức kế
hoạch là 1,82%. Năm 2005 vượt kế hoạch 22%.
Về tình hình chi phí: chi phí qua các năm liên tục tăng nhưng so với kế
hoạch đề ra ở các năm đều tiết kiệm.
Về lợi nhuận: ta thấy lợi nhuận qua các năm đều tăng nhanh, bên cạnh đó
đều vượt kế hoạch đề ra, từ đó ta thấy được Bưu điện thành phố là một đơn vị
hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao.
Về năng suất lao động bình quân: liên tục tăng qua các năm. Cụ thể năm
2005 tăng 7,09% so với năm 2004; năm 2004 tăng 8,39% so với năm 2003; năm
2003 tăng 15,32% so với năm 2002. Như vậy, ta thấy rõ năng suất lao động tăng
điều chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực ngày càng tốt hơn.
Về các chỉ tiêu khác:
Phát triển mạng lưới Đại lý Bưu điện: Năm 2005 tổng số 233 đại lý tăng
112 điểm so với năm 2004.

hiện
Chênh lệch
KH/TH
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH
Kế
hoạch
Thực
hiện
Chênh lệch
KH/TH
Số tiền %
Số
tiền
% Số tiền %
DT 22.600 23.600 1.000 4,42 27.500 28.000 500 1,82 48.000 58.694 10.694 22,28
CPSXKD 9.950 9.950 0 0 12.600 12.300 -300 -2,4 33.174 32.200 -974 -2,9
LNTT 12.650 13.650 1.000 7,91 14.900 15.700 800 5,37 14.826 26.494 11.668 78,7
Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư , 2006
Ghi chú: DT: Doanh thu; CPSXKD: Chi phí sản xuất kinh doanh;
LNTT: Lợi nhuận trước thuế; NSLĐBQ: Năng suất lao động bình quân
23
VII. GIỚI THIỆU CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ
CẦN THƠ
1. Những quan điểm phát triển của Bưu Điện Thành phố Cần Thơ trong
giai đoạn 2006-2010

- Có chiến lược đào tạo nhân sự dài hạn
Những điểm yếu chủ yếu của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ
- Định vị từng loại dịch vụ yếu. Thương hiệu về từng dịch vụ chưa phổ biến
- Thiếu lực lượng chuyên môn về Marketing cho từng dịch vụ
- Thói quen trì trệ ở một số bộ phận nhân viên
- Khai thác thủ công ở một số dịch vụ Bưu chính: dẫn đến năng suất thấp,
chi phí cao
- Khó khăn trong việc áp dụng các công nghệ khai thác hiện đại do nhân
viên ở các bộ phận sản xuất không tiếp thu kịp dẫn đến hiệu quả chưa cao
- Việc đầu tư các công nghệ Bưu chính hiện đại gặp khó khăn do thiếu
nguồn nhân lực kỹ thuật cao
- Việc xác định mức lời, lỗ của từng dịch vụ chưa được xác định dẫn đến
khó khăn trong việc xây dựng các chiến lược cho từng nhóm dịch vụ
3. Giới thiệu các chiến lược của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai đoạn
2006 – 2010
- Chiến lược định vị và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.
- Chiến lược xây dựng định vị sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược đa dạng hóa.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Chiến lược xây dựng, nâng cấp và hiện đại hóa mạng lưới phục vụ
(Được trích từ Chiến lược kinh doanh của Bưu Điện Thành Phố Cần Thơ giai
đoạn 2006-2010)
25