1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ TRỌNG THANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SPT

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2011 2

Công trình ñược hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS.NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Phản biện 1: TS. Đoàn Gia Dũng
Phản biện 2: GS.TSKH. Lương Xuân Quỳ

ñề lý luận dựa trên nguyên tắc phát huy tối ña các nguồn lực và năng
lực cốt lõi nhằm hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty SPT.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận
văn là Công ty SPT. Phạm vi nghiên cứu ñề tài giới hạn nghiên cứu
xây dựng chiến lược cấp Công ty tại Công ty SPT trong giai ñoạn
2010 -2015.
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp duy vật biện
chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê toán,
ph
ương pháp chuyên gia…
5. Nguồn số liệu:
- Số liệu sơ cấp: Kết quả của phương pháp chuyên gia; Kết quả
4

nghiên cứu thị trường SPT thực hiện trong năm 2009.
- Số liệu thứ cấp: Số liệu từ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của
SPT; sử dụng các số liệu từ nguồn niên giám thống kê, Bộ Thông Tin
Truyền Thông, các báo ñài và internet.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu:
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài trình bày phương pháp tiếp cận ñể
hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào ñiều
kiện cụ thể của Công ty SPT, từ ñó góp phần ñem lại những kinh
nghiệm hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn: Công ty SPT là một doanh nghiệp ñã ra ñời và
phát triển qua 15 năm và cũng ñược xem là doanh nghiệp ñầu tiên
phá vỡ thế ñộc quyền trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam. Tuy
nhiên trước nhiều biến ñộng thị trường và ñặc biệt là sự cạnh tranh
gay gắt trong ngành, những năm qua SPT ñang trên ñà xuống dốc và
rất khó khăn trong việc khẳng ñịnh vị thế cạnh tranh. Do vậy, việc
hoạch ñịnh chiến lược cho Công ty SPT hết sức có ý nghĩa và mang

1.1.2.2. Vai trò của chiến lược: Chiến lược giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ mục ñích và hướng ñi. Chiến lược ñịnh hướng cho sự
tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất
các nguồn lực giúp doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ mục tiêu ñề ra.
1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các cấp chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp chia thành
3 cấp: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh
và chiến lược cấp công ty.
1.1.3.2. Các chiến lược cấp công ty: Bao gồm chiến lược tập
trung, chiến lược hội nhập, chiến lược ña dạng hóa, chiến lược tái
cấu trúc.
1.2. CÁC B
ƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Quá trình hoạch ñịnh chiến lược có thể chia thành 5 bước chính:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.
6

(2) Phân tích môi trường bên ngoài ñể nhận dạng các cơ hội và ñe
dọa
(3) Phân tích môi trường bên trong ñể nhận dạng các ñiểm mạnh,
ñiểm yếu
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,
khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó ñể hóa giải các
nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
(5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ
thông kiểm soát thích hợp ñể ñưa chiến lược vào thực hiện.
1.2.1. Xác ñịnh sứ mệnh- mục tiêu chiến lược của Công ty
- Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức
mà một tổ chức nhìn nhận về các ñòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ
mệnh là tiêu ñiểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ

trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và ñáp ứng khách hàng, do ñó
tạo ra giá trị vượt trội và ñạt ñược ưu thế cạnh tranh. Các năng lực
cốt lõi phải bảo ñảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:
ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.
1.2.3.5. Phân tích chuỗi giá trị: Một công ty là một chuỗi các
hoạt ñộng chuyển hoá ñầu vào thành các ñầu ra tạo giá trị cho khách
hàng. Quá trình chuyển hoá các ñầu vào thành ñầu ra bao gồm một
số hoạt ñộng chính và các hoạt ñộng hỗ trợ. Mỗi hoạt ñộng làm tăng
thêm giá trị cho sản phẩm.
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu
1.2.4.1. Xây dựng các chiến lược: Nội dung trung tâm của việc
phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà
công ty nên theo ñuổi. Một ñiểm bắt ñầu phổ biến nhất là soát xét
danh mục các hoạt ñộng kinh doanh hiện có của công ty thông qua
công c
ụ ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi.
1.2.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta ñánh
giá mức ñộ hấp dẫn của từng chiến lược theo từng yếu tố so sánh như
8

việc khai thác tối ña các năng lực cốt lõi, khai thác các cơ hội, tạo lập
lợi thế cạnh tranh, chuyển giao các năng lực giữa các hoạt ñộng kinh
doanh, tính kinh tế về phạm vi và việc gia tăng giá trị cho Công ty.
Để lựa chọn chiến lược tối ưu có thể dùng phương pháp cho ñiểm.
1.2.5. Xây dựng các chính sách chiến lược
1.2.5.1. Chính sách tổ chức, nhân sự: Xây dựng cơ cấu tổ chức
mới phù hợp ñể thực hiện các chiến lược ñề ra.
1.2.5.2. Chính sách Marketing: Cần hướng tới: thị trường mục
tiêu, sản phấm/dịch vụ, kênh phân phối, truyền thông…
1.2.5.3. Chính sách tài chính: Chính sách tài chính bao gồm các

thoại di ñộng công nghệ CDMA (Sfone); Dịch vụ chuyển phát bưu
chính; Kinh doanh thiết bị viễn thông; thiết kế, thi công lắp ñặt và
bảo trì mạng v.v.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức: Mô hình tổ chức hiện tại của SPT ñược tổ
chức và hoạt ñộng theo mô hình trực tuyến chức năng.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN NAY
CỦA SPT
2.2.1. Thị trường và thị phần dịch vụ: (chỉ ñề cập ñến một số
dịch vụ viễn thông chính của SPT)
2.2.1.1 Dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh: SPT ñã góp phần làm cho thị
trường viễn thông Việt Nam sôi ñộng hơn cũng như ñem lại lợi ích
cho khách hàng nhờ sự phá vỡ thế ñộc quyền của VNPT.
2.2.1.2 Dịch vụ ñiện thoại di ñộng: SPT (S-Fone) tự hào là nhà
cung cấp ñầu tiên sử dụng công nghệ CDMA với nhiều ưu ñiểm như
chất lượng thoại rõ, ñộ bảo mật cao, tốc ñộ truyền dữ liệu cao
2.2.1.3 Dịch vụ internet băng rộng: chủ yếu khu vực TP.HCM.
2.2.1.4 Dịch vụ ñiện thoại ñường dài và thoại VoIP: Dịch vụ
VoIP ñược SPT triển khai ñầu tiên tại Việt Nam, dịch vụ ñược coi là
“con bò s
ữa” của SPT và bù lỗ cho tất cả những dịch vụ khác.
2.2.2. Tình hình sản xuất: Toàn bộ máy móc thiết bị, vật tư của
SPT hầu hêt ñều phải nhập khẩu vì vậy SPT không thể chủ ñộng về
10

nguồn cung cấp và giá mua cao. Những năm qua SPT phải thuê lại
ñường truyền của các nhà cung cấp dịch vụ mạng như VNPT, EVN,
Viettel dẫn ñến giá thành dịch vụ và chi phí kết nối cao.
2.2.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực của công ty
2.2.3.1. Nguồn nhân lực: SPT luôn xác ñịnh con người là yếu tố
then chốt, quyết ñịnh ñến khả năng thích ứng với tốc ñộ phát triển

nhuận
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
1
Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
1.041

922

957

823

2
Lợi nhuận sau thuế
70,5

66,7

-36,8

-11,9


- Doanh thu của các sản phẩm dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn trong cơ
cấu doanh thu của SPT (dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, dịch vụ ñiện
thoại VoIP và ñiện thoại thẻ) liên tục giảm (năm 2007 là 79.3% ñến
năm 2009 còn 58.7%), tuy nhiên dịch vụ ñiện thoại VoIP và ñiện
thoại thẻ vẫn là 1 trong 2 dịch vụ chủ lực ñem lại lợi nhuận nhiều
nhất cho SPT trong những năm vừa qua.
- Tỷ lệ lợi nhuận gộp của các dịch vụ internet băng rộng khá cao so
với các dịch vụ khác nhưng chiếm tỷ lệ trong cơ cấu doanh thu
không ñáng kể (năm 2007 là 14,1; năm 2008 tăng lên 16,3% và năm
2009 tăng lên 26,1%).
- Ngoài những dịch vụ truyền thống, năm 2009 SPT ñầu tư phát
triển ña dạng hóa các dịch vụ sinh lời cao (dịch vụ IPTV, dịch vụ nội
dung số, data, các dịch vụ VAS).
- Năm 2007 SPT tham gia vào lĩnh vực ñầu tư tài chính (tổng ñầu
tư tài chính năm 2007 là 433 tỷ ñồng), bước ñầu ñã mang lại lợi
nhuận ñáng kể cho SPT. Sang năm 2008 bị ảnh hưởng nặng nề bởi
khủng hoảng kinh tế, ñầu tư tài chính (một lĩnh vực mới với SPT) trở
thành gánh nặng và kéo công ty thua lỗ trầm trọng nhất trong lịch sử
tồn tại của SPT vì thế ñể thoát khỏi thua lỗ trong hoạt ñộng này, năm
2009 Công ty tập trung giảm ñầu tư tài chính ñể thu hồi vốn tập
trung cho ngành nghề chính (tổng ñầu tư tài chính năm 2008 là 606
t
ỷ ñồng ñến năm 2009 còn lại 299 tỷ ñồng).
2.3.2.2. Phân tích các liên minh chiến lược của Công ty: Công
ty ñã ñầu tư vào Trung tâm ĐTDD CDMA (S-Telecom); CTCP Cáp
13

Sài Gòn (SCC); CTCP Nhựa Sam Phú (SPC); CTCP Vật liệu Điện
và Viễn Thông (Sametel); Khu công nghệ cao . . .Tổng vốn góp của
SPT vào các công ty liên doanh liên kết là: 408 tỷ ñồng. Việc sử

- Bùng nổ lưu lượng dữ liệu.
- Suy giảm ARPU (doanh thu/thuê bao).
3.1.2. Xu hướng phát triển viễn thông Việt Nam
- Thị trường viễn thông Việt Nam sẽ tiếp tục gia tăng trong 5 năm
tới, ñặc biệt là trong các dịch vụ di ñộng, băng thông rộng, nội dung
số và các dịch vụ dữ liệu.
- Xu hướng thị trường viễn thông Việt Nam sẽ có hiện tượng chạy
ñua khuyến mãi và giảm giá dẫn ñến doanh thu trung bình trên mỗi
người dùng (ARPU) giảm; xuất hiện nhà cung cấp mới; tiến tới cạnh
tranh bằng công nghệ và chất lượng cao; người tiêu dùng sẽ ñược
hưởng lợi.
- Các nhà cung cấp nhỏ, không ñủ khả năng cạnh tranh có xu
hướng sát nhập hoặc bị các tập ñoàn viễn thông lớn thôn tính, mua
lại.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1. Môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế: Do nền kinh tế toàn
cầu bị suy thoái trong thời gian qua, tỷ lệ lợi nhuận gộp của các dịch
vụ viễn thông suy giảm nghiêm trọng, ñây là một thách thức ñối với
công ty SPT.
3.2.1.2. Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, ñịa lý và nhân khẩu:
Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ, ñây là cơ hội ñể công ty
hạ thấp chi phí; tuy nhiên, nguồn nhân lực có chuyên môn cao còn
hạn chế.
3.2.1.3.
Ảnh hưởng công nghệ - Kỹ thuật: Trình ñộ khoa học kỹ
thuật ngày càng cao, tuổi thọ của công nghệ rất ngắn, ñặc biệt là
công nghệ viễn thông.
15


16

Siemens, Ecrisson, Motorola, NEC, Samsung . . . ngày xuất hiện
càng nhiều các nhà cung cấp thiết bị viễn thông mới chính vì thế
năng lực thương lượng của nhà cung cấp tương ñối thấp.
3.2.2.5. Các sản phẩm thay thế: Với tốc ñộ phát triển công nghệ
mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông tin học cũng như các nhà khai
thác luôn tìm tòi những sản phẩm dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thế
dẫn ñầu trong việc triển khai dịch vụ. Ví dụ như trước ñây ADSL
thay thế cho internet quay số và hiện tại FTTH thay thế ADSL
3.2.3. Xác ñịnh các cơ hội và thách thức do các yếu tố môi
trường bên ngoài mang lại cho Công ty SPT
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài ta có thể nhận dạng
ñược cơ hội cũng như thách thức cho SPT như sau:
Bảng 3.3: Tổng hợp các cơ hội và thách thức do môi trường bên
ngoài mang lại
T
T

MT vĩ
mô
Cơ hội Thách thức
1 Kinh
tế
- Nền kinh tế dần hồi phục
- Nhu cầu sử dụng ña dạng hóa dịch
vụ ngày càng cao
- Thị trường thành thị yêu
cầu khắt khe hơn
- Thị trường phân bố không

ở nông thôn -> khó quy
hoạch phát triển CSHT kỹ
thuật.
17

5 Chính
trị -
Pháp
luật
- Cơ hội hợp tác kinh doanh và liên
kết doanh nghiệp.
- Thu hút vốn thông qua cổ phần
hóa doanh nghiệp
- Xuất hiện nhiều ñối thủ
mới -> nguy cơ mất thị
phần cao hơn.
6 Toàn
cầu
hóa
- Thu hút vốn, công nghệ, kiến
thức, kỹ năng về quản lý từ các
công ty quốc tế.
- Dễ tiếp cận công nghệ bên ngoài
và phát triển các dịch vụ mới.
- Sức ép cạnh tranh từ các
tập ñoàn viễn thông quốc
tế .
- Áp lực về cải tiến công
nghệ.
- Nguy cơ bị mất thị phần

nghiệp giàu bản sắc cộng ñồng và hoàn thành trách nhiệm kinh tế
- xã hội vì sự phát triển chung.
- Trở thành Công ty dịch vụ hàng ñầu trong việc phát triển, cung
c
ấp và tiếp thị thành công các sản phẩm dịch vụ tiên tiến trên nền
tảng băng rộng và nội dung số.
- Tạo giá trị cho Công ty, cho cổ ñông và tưởng thưởng ñầy ñủ cho
18

những ai có ñầu tư sáng kiến và làm việc trong Công ty.
3.3.3. Mục tiêu của Công ty ñến năm 2015
3.3.3.1. Mục tiêu chiến lược: SPT có thể trở thành một công ty
uy tín có thương hiệu và chất lượng dịch vụ trong ba nhà cung
cấp hàng ñầu từ 2012 trở ñi.
- Ở ít nhất 6 trong số 10 thành phố mục tiêu: SPT là một trong hai
nhà khai thác hàng ñầu có thị phần lớn nhất.
- Doanh thu: Tăng trưởng từ 15% ñến 25%/năm từ năm 2012;
Lợi nhuận sau thuế: Tăng trưởng từ 7% ñến 10%/năm từ năm
2012.
3.3.3.2. Mục tiêu cụ thể: SPT cần ñạt ñược các mục tiêu sau:
- Đạt tốc ñộ tăng trưởng doanh thu bình quân giai ñoạn 2010 –
2015 là 20%/năm, duy trì EBIT ở tỷ lệ 18% doanh thu.
- Lấy băng thông rộng làm ñịnh hướng phát triển dịch vụ.
- Cuối năm 2010, mua lại toàn bộ phần vốn góp của SK Telecom
trong liên doanh cung cấp dịch vụ di ñộng CDMA – Sfone.
Thị phần dịch vụ ñến năm 2015:
- Chiếm 10% thị phần dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, ñạt 1.700.000
thuê bao.Chiếm 10% thị phần internet băng rộng. Chiếm 20% thị
phần dịch vụ VoIP trong nước, 20% thị phần VoIP quốc tế ñi và
30% thị phần VoIP quốc tế về.

Cơ sở vật chất, hạ tầng mạng viễn
thông
6 30%
4 Năng lực hợp tác liên doanh 17 85%
5
Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp
trên nền IP (Internet Protocol)
18 90% X
6
Năng lực phát triển dịch vụ nội dung
số
14 70%
7 Tất cả 1 5%
Qua kết quả ñánh giá của các cấp quản trị công ty SPT và các
chuyên gia ngành viễn thông có thể thấy năng lực cốt lõi của Công ty
bao gồm: Nguồn nhân lực, Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp trên
nền IP. Các năng lực này thỏa mãn 4 tiêu chuẩn: ñáng giá, hiếm, khó
b
ắt chước, không thể thay thế
3.4.3. Phân tích chuỗi giá trị
20

3.4.3.1. Cấu trúc chuỗi giá trị dịch vụ của công ty SPT: Chuỗi
giá trị cung cấp dịch vụ viễn thông ñược tích hợp trên 3 khâu chính
là khâu chuẩn bị các yếu tố ñầu vào; khâu sản xuất; khâu tiêu thụ sản
phẩm.
3.4.3.2. Xác ñịnh khâu quyết ñịnh trong chuỗi giá trị của Công ty:
Sản phẩm chính của công ty SPT là các dịch vụ viễn thông cung cấp
cho khách hàng, nhà phân phối. Vì vậy chuỗi giá trị có thể ñược
phân tích qua kết cấu giá thành sản phẩm dịch vụ. Để xác ñịnh chính

3.5.1.2. Hình thành các chiến lược
Qua việc phân tích môi trường, phân tích ưu nhược ñiểm của
chiến lược hiện tại, phân tích chuỗi giá trị và ma trận phát triển, khai
thác các năng lực cốt lõi cũng như căn cứ vào viễn cảnh, sứ mệnh,
mục tiêu của công ty có thể hình thành các chiến lược sau ñây:
- Chiến lược 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ
Theo phân tích chuỗi giá trị thì khâu chuẩn bị các yếu tố ñầu vào
ñặc biệt thiết bị máy móc, nguyên vật liệu và thuê mướn hạ tầng
chiếm chi phí khá lớn làm giảm giá trị gia tăng ñáng kể của công ty.
Để giải quyết ñược vấn ñề trên ñòi hỏi công ty phải tập trung ñầu tư
hạ tầng mạng lớn với qui mô và phạm vi rông lớn. Tuy nhiên hiện tại
Công ty
ñang gặp khó khăn về vốn, năng lực tài chính hạn chế nên
Công ty có thể chọn chiến lược tập trung vào kinh doanh các dịch vụ
Hàng ñầu cộng 10
Kết hợp năng lực hiện có và
tạo lập thêm năng lực mới
(năng lực hợp tác liên doanh,
năng lực tài chính)

Điền vào chỗ trống

công ty ñó là năng lực phát triển các dịch vụ tích hợp trên nền IP
- Chiến lược 2: Hội nhập dọc
Với vị trí không gian trống và vị trí hàng ñầu cộng 10 như ñã
phân tích ở trên. Công ty SPT có năng lực nguồn nhân lực, năng lực
phát triển các dịch vụ tích hợp trên nền IP, Công ty có thể tận dụng
năng lực cốt lõi và phát triển các năng lực cốt lõi mới (năng lực hợp
tác liên doanh) nhằm liên kết liên doanh với các ñối tác cung cấp
thiết bị viễn thông, các ñối tác ñầu tư hạ tầng kết hợp ñầu tư mạng
lưới hoặc các ñơn vị có sẵn hạ tầng nhưng chưa có phép cung cấp
dịch vụ ñể có ñược hạ tầng viễn thông với qui mô và phạm vi bao
phủ ñủ sức cạnh tranh với ñối thủ ñể cung cấp dịch vụ của SPT nhằm
giảm chi phí ñầu tư và cải thiện vị thế các ñơn vị kinh doanh.
Chiến lược này ñã khai thác ñược các năng lực cốt lõi hiện có về
nguồn nhân lực, khai thác công nghệ và tạo lập các năng lực mới
như năng lực hợp tác liên doanh.
- Chiến lược 3: Đa dạng hóa liên quan
Theo ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi. Ở vị trí
không gian trắng và vị trí các cơ hội to lớn như phân tích ở trên, kết
hợp năng lực hiện có là năng lực phát triển các dịch vụ tích hợp trên
nền IP và tạo lập năng lực phát triển dịch vụ nội dung số, các dịch vụ
VAS, công ty có thể sớm triển khai ña dạng hóa các dịch vụ liên
quan ñến các dịch vụ viễn thông hiện hữu của công ty trên sơ sở ñó
tập trung phát triển các dịch vụ nội dung số ña dạng, hấp dẫn như:
d
ịch vụ nghe nhạc, xem phim theo yêu cầu, game online, trò chơi
trên ñiện thoại di ñộng, tin nhắn tra cứu . . . ñáp ứng kịp thời xu
23

hướng phát triển dịch vụ cũng như nhu cầu sử dụng dịch vụ cho
khách hàng

chiến lược có thể ñịnh lượng, thông qua phương pháp cho ñiểm ñể từ
ñó tìm ra chiến lược tối ưu.
3.5.2.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta sử dụng phương
pháp chuyên gia ñể xác ñịnh ñiểm số của từng chiến lược theo từng
yếu tố.
Bảng 3.7: Ma trận xây dựng chiến lược có thể ñịnh lượng
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4
Tiêu chí Hệ số
Điểm
hấp
dẫn
Điểm
qui
ñổi
Điểm
hấp
dẫn
Điểm
qui
ñổi
Điểm
hấp
dẫn
Điểm
qui
ñổi
Điểm
hấp
dẫn
Điểm

tranh
0.12 1 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48
Hiệu quả
kinh tế
0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28 4 0.56
1 2.65 3.24 3.22 3.77
25

Qua phân tích ñánh giá các nội dung ta thấy chiến lược 4 chiếm
ưu thế là tận dụng tối ña năng lực cốt lõi, ñạt mục tiêu chiến lược,
khai thác các cơ hội kinh doanh, cải thiện vị thế cạnh tranh . . . và
vấn ñề quan trọng là mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Nội
dung của chiến lược thứ 4 là tập trung và ña dạng hóa liên quan như
phân tích ở trên.
3.5.3. Các chính sách thực thi chiến lược
3.5.3.1. Chính sách nguồn nhân lực: xây dựng chương trình
học tập và phát triển kỹ năng, xây dựng hệ thống ñánh giá thành tích
và tưởng thưởng hợp lý.
3.5.3.2. Chính sách tài chính: Công ty cần phải có một lượng
vốn lớn bằng cách huy ñộng từ nhiều nguồn khác nhau.
3.5.3.3. Chính sách nghiên cứu và phát triển: Công ty cần ñẩy
mạnh công tác nghiên cứu công nghệ, có chính sách thỏa ñáng cho
những thành viên có nhiều phát minh, sáng kiến, nghiên cứu phát
triển sẽ làm tăng năng suất lao ñộng, chất lượng dịch vụ, giá thành hạ
và ñặ biệt là các dịch vụ ứng dụng công nghệ mới.
3.5.3.4. Chính sách marketing: Công ty cần xây dựng giải pháp
về PR quảng bá thương hiệu, củng cố vai trò của hệ thống kênh phân
phối, nâng cao chất lượng quảng cáo tiếp thị, xúc tiến bán hàng.
KẾT LUẬN
Thị trường viễn thông tại Việt Nam với dân số hơn 85 triệu người