Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập
WTO để có thể tồn tại và đứng vững trong một nền kinh tế thị trường mà
đặc trưng cảu nó là sự cạnh tranh thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác định
đúng mục tiêu, hướng đi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý chính là công cụ quan trọng để thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt đươc hiệu quả trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, ngay từ đầu doanh nghiệp cần phải xây dựng cho
daonh nghiệp mình một cơ cấu tổ chức hợp lý để khai thác được các nguồn
lực trong tổ chức một cách hiệu quả.Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng
cạnh tranh. Đặc biệt là đối với công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng và số 1
Hà Nội thì việc thiết kế một bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý vào lúc
này là rất quan trọng. Năm 2007 vừa qua là năm công ty bắt đầu đi vào hoạt
động với hình thức là công ty cổ phần. Trong quá trình thực tập tại công ty,
quan sát hiệu quả cuả cơ cấu tổ chức mới em đã quyết định lựa chon đề tài “
Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần
đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội”
Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần:
Phần một: Một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức
Phần hai: Thực trạng cơ cấu tổ chức quan rlý công ty cổ phần đầu
tư và xây dựng số 1 Hà Nội
Phần ba: Các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản công
ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.Tổ chức

sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo quyền lực và
các kênh thông tin chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết
số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Trong các tổ chức hoạt
động SXKD nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm
có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, hai cơ cấu này có quan
hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu cơ cấu tổ chức của một tổ chức
1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức vì nó là trung
tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, bộ máy quản lý thực
hiện chức năng quản lý. Để quản lý có hiệu quả hoạt động SXKD, người ta
đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng
độc lập. Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu sau:
 Các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý
- Cơ cấu theo trực tuyến:
Là cơ cấu giản đơn áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ. Người lãnh
đạo phải chịu hoan ftàon trách nhiệm về kết quả công việc cảu người dưới
quyền, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên đòi hỏi
người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Nhược điểm của cơ
cấu này là hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên
môn
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu theo chức năng:
Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng
nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức
năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing…sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại

chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS. Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu trực tuyến - tham mưu
Đây là kiểu cơ cấu cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài
năng , chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu với
điều kiện người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các
lĩnh vực. Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối
với người thừa hành trực tiếp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ
phận tham mưu giúp việc khi gặp vấn đề khó khă
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A
6
Người lãnh đạo cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3Đối tượng quản lý 1
Người lãnh đạo

- Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó
Nhà nước có những quy định riêng bắt buộc đối với các doanh nghiệp.
Về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của doanh nghiệp nhà nước nhà nước
cũng có những quy định cụ thể như đối với công ty cổ phần Nhà nước quy
định công ty phải có hội đồng quản trị, có cổ đông, hội đồng kiểm soát…
- Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao
- Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động
Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động cũng ảnh hưởng
tới cơ cấu tổ chức.trang thiết bị công nghệ kỹ thuật đầy đủ, hiện đại… sẽ
giúp công ty giảm bớt được số lao động không cần thiết, giảm quy mô quản
lý làm cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn
- Nhân lực và trình độ thích ứng với nhiệm vụ được giao
Nếu nguồn nhân lực của công ty được đào tạo cơ bản có trình độ thích
ứng với nhiệm vụ dược giao đáp ứng được yêu cầu sản xuất thì nhiệm vụ
được giao sẽ đươc hoàn thành đúng thời hạn, nhanh chóng xính xác
- Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức
Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới
cơ cấu tổ chức.Thường các tổ chức càng lớn thì sự phân cấp quản lý càng
rộng. Những công ty có quy mô nhỏ thường áp dụng cơ cấu trực tuyến, còn
những công ty có quy mô vừa thường áp dụng cơ cấu trực tuyến chức
năng…
Yếu tố chủ quan:
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
- Trình độ, năng lực, ý chí của người lãnh đạo
Người lãnh đạo có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ
chức làm việc tốt hơn, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tỏ hcức ở
các cấp, các bộ phận.
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ

công việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợp
với nhau. Nhà quản lý có thể dùng 4 phương pháp bộ phận hóa sau đây để
nhóm các công việc, nhiệm vụ:
Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,
công việc dựa trên chức năng kinh doanh. Theo cách này người lao động
thường xuyên giao tiếp, trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, chia xẻ những
kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trong công việc. Nhược điểm của phương
pháp này là những người lao động ở các phòng ban hkác nhau có xu hướng
bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau
Bộ phận hóa theo sản phẩm: Theo phương pháp này, những người lao
động cùng làm việc với mộtloại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành
viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh
của họ. Ưu điểm của phương pháp này là góp phần tăng cường sự giao tiếp,
sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm
do đó làm giảm bớt những khó khăn trong phối hợp hoạt động liên quan đến
một loại sản phẩm cụ thể dưới sự chỉ đạo của một người quản lý ; làm tăng
sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm
khách hàng quan trọng. Nhược điểm của bộ phận hóa theo sản phẩm là:
không huy đọng được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng
chuyên môn để giải quyết vấn đề, có thể có sự trùng lặp sự nỗ lực khi giải
quyết các vấn đề tương tự nhau, mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
hơn mục tiêu của tổ chức, có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các bộ phận
khi thực hiện những dựa án chung hoặc trao đổi nguồn lực
Bộ phận hóa theo khu vực lãnh thổ và địa lý: là những nhóm hoạt động
hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Hình thức này phát
huy tác dụng khi khách hàng của tổ chức cư trú rải rác, hình thức này cho
phép tổ chức có thể tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy

lao động, tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho công ty
- Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức, gắn với việc
những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức,
không có sự tham gia hoặc rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức. Ngược lại
tổ chức có tính phân quyền cao ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự
tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới
cấp thấp nhất, điều này khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình
ra quyết định nhưng ít nhiều cũng gây khó khăn trong việc phối hợp và kiểm
soát sự tuân thủ của họ.
- Chính thức hóa
Là mức độ tiêu chuẩn hoá các công việc và hoạt động của người lao
động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức, mục
đích dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công
việc. Mức độ chính thức hoá quá cao hay qua thấp đều ảnh hưởng không tốt
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mức độ chính thức hoá cao giúp cho
việc mô tả công việc, các quy định luật lệ rõ ràng hơn và được viết thành
văn, nhưng nó cũng có thể làm mất đi khả năng sáng tạo của họ. Nhưng nếu
mức độ chính thức hoá qúa thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn
quy định cụ thể nào để phán xét hành vi của họ.
1.5. Các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
- Xác định và đánh giá lại tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
Việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp mới xác định được mô hình cần xây
dựng

Cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước: 12.352.000.000 Chiếm 35,29%
Cổ phần thuộc các cổ đông khác: 22.648.000.000 Chiếm 64,71%
1.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a) Nguyên tắc hoạt động của công ty
- Thực hiện hạch toán kinh tế và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
SXKD của DN, đảm bảo có lãi để tái sản xúât mở rộng, nhằm bảo toàn và
phát triển vôn sđược giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hòa lợi ích cá
nhân người lao động, công ty và Nhà nước theo khuôn khổ pháp luật
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ, thủ trưởng tron gquản
lý điều hành SXKD, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong
công ty, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD theo đúng hướng phát triển
kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước
Trịnh Thị Hồng Minh Lớp QTNL 46A
14
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
b) Chc nng ca cụng ty
- u t, xõy dng cỏc cụng trỡnh XDCB
- Kinh doanh dch v v khỏch sn, nh hng, l hnh, vui chi gii trớ
- T chc, nghiờn cu, nõng cao nng sut lao ng, ỏp dng tin b
khoa hc k thut, ci tin cụng ngh, nõng cao cht lng cụng trỡnh phự
hp vi th hiu khỏch hng, s dng cỏc thit b mỏy múc thi cụng ỳng
tin , m bo cht lng k thut, cỏc cụgn trỡnh nhn thu t hiu qu
kinh t
1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thnh phỏt trin c phn húa cụng ty qua cỏc thi k
Cụng ty c phn u t v xõy dng s 1 H Ni trc õy l cụng ty
xõy dng s 1 H Ni, cụng ty xõy dng nh H Ni. Cụng ty Xõy dng
nh H Ni c thnh lp theo quyt nh s 129/TCCQ ngy
25/01/1972 ca y ban hnh chớnh H Ni trờn c s sỏt nhp 2 cụng ty lp
ghộp s 1 v cụng ty lp ghộp s 2
a) Giai on nm 1972-1975

mở rộng.
d) Giai đoạn 1990 đến nay:
Công ty mạnh dạn dổi mới cơ chế quản lý, xác định ró mục tiêu phát
triển, mở rộng các lĩnh vực hoạt động, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.
Công ty đã chuyển từ một đơn vị chuyên nhận thầu xây dựng trở thành một
Công ty hoạt động đa ngành, từng bớc vơn lên làm chủ đầu t thực hiện các dự
án phát triển đô thị.
Nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn này là tăng cờng quản lý chặt chẽ,
nhất là quản lý về mặt kỹ thuật, an toàn lao động, chất lợng của các công trình
xây dựng, quản lý tổ chức hạch toán đồng thời tạo cơ chế khuyến khích tính
năng động, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, mở rộng sản xuất, kết
hợp hài hoà lợi ích nhà nớc với lợi ích công ty, lợi ích của ngời lao động.
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
16
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
Năm 1992 đầu t kinh doanh khách sạn Phơng Nam với 2 cơ sở: Phng
Nam 1 v Phng Nam 2, gồm 74 buồng phòng.
Ngày 10/02/1993 đổi tên thành công ty xây dựng số 1 Hà Nội.
Ngày 15/11/2000 đợc xếp hạng doanh nghiệp nhà nớc hạng 1.
Ngày 23/06/2004 công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty đầu t phát
triển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con.
Ngày 12/01/2007 chuyển thành công ty cổ phần đầu t và xõy dựng số 1
Hà Nội
Với nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn này công ty đã đạt đợc thành quả
đáng kể trong những năm gần đây. Năm 2002 công ty hoàn thành 60,152 tỷ
đồng giá trị tổng sản lợng đạt 158% so với kế hoạch, tăng 80% so với năm
2001. Hoàn thành bàn giao đa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở đạt 100% kế
hoạch. Trích nộp ngân sách 3,3 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch. Tiền lơng bình
quân tháng 800.000đ/ngời/tháng đạt 111% so với năm 2001. Và đến năm 2006
tiền lơng bình quân là 1.264.503đ/ngời/tháng. Hiện nay tiền lơng bình quân là

doanh ru (khụng bao gm kinh doanh quỏn bar).
1.1.4. Khảo sỏt cỏc yu t u vo v u ra
a, Cỏc yu t u vo
Một trong những đặc điểm của quá trình sản xuất ngành XDCB là sử
dụng rất nhiều các yếu tố đầu vào, dới đây chỉ khái quát những yếu tố cơ bản
nh: Nguyên liêu, vật liệu, lao động và vốn.
- Nguyên vật liệu (chiếm 60-70%):
+ NVL chính: Xi măng, cát, đá, sỏi, sắt thép, ...
+ VL phụ: Phụ gia XD, silicol, bentonail, mỡ các loại, ....
+ Nhiên liệu: Xăng, dầu, ...
- Nhân công (chiếm 20-22%):
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
18
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
+ Lao động thờng xuyên: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên
phục vụ, công nhân kỹ thuật.
+ Lao động không thờng xuyên, lao động thời vụ: Các lao động phổ
thông
Công ty có 2 nguồn lao động là tuyển dụng và thuyên chuyển công tác,
nhng chủ yếu là thuyên chuyển công tác từ các đơn vị khác đến, số lợng tuyển
dụng mới rất ít, trong khoảng vài năm trở lại đây do yêu cầu đòi hỏi về chất l-
ợng, trình đô và trẻ hoá lao động nên công tác tuyển dụng đợc chú trọng hơn.
Về công tác đào tạo và bồi dỡng nguồn lực lao động Công ty đã và rất
quan tâm thờng xuyên. Có nhiều loại đào tạo, tuỳ theo yêu cầu của quản lý và
điều kiện Công ty tiến hành gửi lao động vào các các trờng phù hợp để đầo
tạo, hay kết hợp vừa đào tạo ngắn hạn vừa kèm cặp tại chỗ. Bên cạnh đó Công
ty còn thờng xuyên tổ chức tập huấn và bồi dỡng phát triển nhân lực
- Vốn và sử dụng vốn:
Thực hiện Quyết định số 168/QĐ-UBND Thành phố hà nội ngày 12
tháng 01 năm 2007 về việc chuyển đổi Doang nghiệp Nhà nớc : Công ty xây

Đặc điểm của sản phẩm XDCB là phải mất nhiều thời gian, công sức và
chi phí khảo sát ban đầu, giá cả do cạnh tranh mạnh nên có xu hớng giảm dần,
song chi phí các yếu tố đầu vào luôn có xu hớng tăng cao. Ngoài ra thị trờng
thờng mang tính cục bộ địa phơng nên kho khăn trong việc mở rộng thị trờng
ra các khu vực xung quanh, thời gian và giá trị nợ đọng vốn trong XDCB th-
ờng bị kéo dài và lớn (đặc biệt là các công trình có sử dụng nguốn vốn NSNN).
Sự cạnh tranh cũng thờng không lành mạnh, khách quan do cha có chế tài và
cơ chế quản lý thích hợp nên thờng dẫn đến các hiện tợng chỉ định thầu, đối
phó đấu thầu bằng quân xanh, quân đỏ, bỏ giá thật thấp để trúng thầu sau đó
dùng quan hệ để tiếp tục các phần việc phát sinh
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
20
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
1.2. Kết cấu sản xuất và quy trình công nghệ
Công ty cổ phần đầu t và xây dựng số 1 Hà Nội là công ty đa ngành nhng
do thời gian thực tập có hạn nên chỉ xin trích dẫn ra đây kết cấu sản xuất và
quy trình công nghệ của hoạt động xây dựng
Sơ đồ 5: Sơ đồ mô tả khái quát các hoạt động triển khai công trình
xây dung:
Hoạt động Bộ phận thực hiện
Ban giám đốc và phòng KT-TT-
ĐT-QLDA
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và XN
thực hiện
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và XN
thực hiện
XN thực hiện
XN thực hiện, phòng KT-TT-
ĐT-QLDA, chủ đầu t
XN thực hiện, phòng KT-TT-

thng xuyờn thi im cú quyt nh c phn hoỏ l 871 ngi v hin
nay theo bỏo cỏo gn õy nht ca phũng hnh chớnh nhõn s s lng lao
ng trong danh sỏch l 490 ngi ( gim 381 ngi). Trong quỏ trỡnh ú
cú mt b phn ln cụng nhõn v theo ch 41( 337 ngi), mt b phn
v hu theo b lut lao ng (5 ngi); mt s lao ng t ý b vic; mt s
khụng b trớ c vic lm ti thi im c phn hoỏ v ch nhn thờm mt
s ớt nhõn viờn mi
Tng s CBCNV v L trong cụng ty l 1.634 CBCNV v L
Trong ú: Lao ng trc tip: 1.362 ngi (L thi v :1.110 ngi)
Lao ng giỏn tip: 272 ngi
Biu 1.1: C cu lao ng ca cụng ty HICC1
TT
Tng s
CBCNVCL
Gii tớnh Trỡnh chuyờn mụn
Nam N H C TC L
1 Xớ nghip xõy lp 1 8 5 5 1 3 3
2 Xớ nghip xõy lp 2 11 4 3 1 7 4
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Vân Điềm
3 Xí nghiệp xây lắp 3 8 4 2 3 2 5
4 Xí nghiệp xây lắp 6 10 5 1 4 2 8
5 Xí nghiệp xây lắp 8 8 3 2 3
6 Xí nghiệp xây lắp 15 6 6 4 3 5
7 Xí nghiệp xây lắp 17 14 3 3 8 6
8 Xí nghiệp xây lắp 18 7 4 4 3 4
9 Xí nghiệp xây lắp 20 12 5 11 6
10 Xí nghiệp xây lắp 25 33 18 22 2 9 18
11 Xí nghiệp xây lắp ĐN 14 4 5 3 10

23
Chuyờn tt nghip GVHD: Th.S Nguyn Võn im
- Về kinh tế: Do Nhà nớc chỉ chú trọng u đãi cho việc phát triển hạ tầng
cơ sở (các khu chế xuất, khu công nghiệp, hệ thống giao thông, ...) nên các
doanh nghiệp XD dân dụng nói chung và Công ty nói riêng không đợc hởng
các chính sách u đãi trong XDCB. Nhà nớc cũng cần có những chính sách
riêng cho các doanh nghiệp có dự án lớn (đầu t và XD các khu đô thị, khu phố
mới, các công trình công cộng, ...)
- Về công nghệ: Đây là một vấn đề lớn cho tất cả các doanh nghiệp xây
lắp, đặc biệt là trớc xu thế hội nhập. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thờng
có vốn nhỏ và vừa, lại cha có chính sách thích hợp cho việc đầu t chiều sâu
nên cũng có nhiều doanh nghiệp muốn đầu t công nghệ thì không có khả năng
(công nghệ XD TOP&DOWN, dự ứng lực, công nghệ SX VL cao cấp, trang
trí, ...)
b) Môi trờng ngành:
Hiện nay trong ngành XDCB xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ canh
tranh từ nhỏ, vừa đến lớn, trong nớc và ngoài nớc.
Các công trình quy mô nhỏ thờng các doanh nghiệp t nhân thâu tóm do
có bộ máy quản lý gọn nhỏ, vốn đầu t thi công là t nhân nên rất linh hoạt. Các
doanh nghiệp lớn hơn thờng không cạnh tranh đợc, hoặc không đáng cạnh
tranh vì chi phí phải bỏ ra lớn hơn.
Các dự án, công trình có quy mô lớn thờng là chỉ định thầu hoặc các
doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nớc ngoài thực hiện do các yêu cầu về
tiến độ, vốn đầu t, kỹ mỹ thuật và chất lợng cao. Các doanh nghiệp khác khó
có thể cạnh tranh đợc.
Bên cạnh đó do các chế độ chính sách trong XDCB còn nhiều bất cập tạo
nên nhiều cạnh tranh tiền ẩn khó lờng từ công tác thiết kế, đầu thầu đến thi
công và giám sát thi công xuất hiện nh một tệ nạn trong đầu t XDCB: Thông
thầu, bán thầu, đấu thầu theo kiểu dàn quân xanh quân đỏ.
Trnh Th Hng Minh Lp QTNL 46A