Lời mở đầu
Trong quá trình phát triển kinh tế đất nớc hiện nay, Các doanh nghiệp kinh doanh
du lịch - khách sạn tăng nhanh cả về số lợng và chất lợng. Điều này, đã tạo ra sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp. để đứng vững và phát triển, các doanh
nghiệp du lịch phải nâng cao chất lợng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của khách. Một trong nhng yếu tố quan trọng có tính chất quyết định đến chất lợng
dịch vụ, đó là nhân tố con ngời. Chất lợng dịch vụ không chỉ đựơc quyết định bởi trình
độ nghiệp vụ kiến thức chuyên môn mà còn quyết định bởi sự tận tâm, tinh thần trách
nhiệm cao trong công việc của ngời lao động. Mặt khác, ngời lao động luôn quan tâm
tới sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ đợc hởng so với những cống hiến mà
họ bỏ ra. Để làm đợc điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lơng thởng
hợp lý.
tiền lơng không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí về sức
lao động mà ngời lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò
trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê, hứng thú lao động. Việc doanh
nghiệp lựa chọn cho mình một chính sách tiền lơng hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy ngời
lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động. Bên cạnh chính sách tiền lơng,
tuỳ từng điều kiện cụ thể, khách sạn có thể lựa chọn chính sách tiền thởng thích hợp, vì
tiền thởng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cờng sức mạnh đòn bẩy của tiền lơng.
Trong thời gian thực tập tại Khách sạn Kim Liên 1, nhận thức đợc tầm quan trọng
của chính sách tiền lơng thởng nên, tôi đã đi sâu nghiên cứu đề tài Công tác lơng th-
ởng của Khách sạn Kim Liên I - Thực trạng và giải pháp.
Kết cấu luận văn gồm:
Chơng I: Quá trình hình thành doanh nghiệp
Chơng II: Công tác lơng thởng của khách sạn
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lơng thởng tại khách
sạn Kim Liên 1
1
Chơng I
Quá trình hình thành và phát triển
của doanh nghiệp

kỹ thuật
2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên I
Theo mô hình cơ cấu tổ chức quản lý, đây là cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
chức năng. Mô hình này áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, vì
nó khắc phục đợc nhợc điểm của mô hình quản lý trực tuyến mà vẫn phát huy đợc tính
u việt của nó .
3
Bộ
phận
buồng
Ban
bảo vệ
Phòng
kỹ thuật
Giám đốc KS
Phòng kế
hoạch
Phó giám đốc II
Bộ
phận lễ
tân
Bộ
phận
buồng
Bộ
phận
giặt là
Bộ
phận
bàn

công tác thị trờng, về xây dựng kế hoạch hàng năm, xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, định
mức chi phí, điều chỉnh giá một cách linh hoạt và thực hiện thiết kế xây dựng căn bản
trong khách sạn.
- Phòng hành chính nhân sự: (trực thuộc giám đốc) Làm công tác hạch toán tiền lơng
tiền thởng cho nhân viên, quản lý hành chính, quản lý cán bộ nhân viên. Thực hiện
đánh giá khen thởng, kỷ luật, chế độ chính sách, tuyển dụng lao động. Sắp xếp, bố trí
nhân lực theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong khách sạn.
- Phòng kế toán thu ngân: Theo dõi ghi chép phản ánh chi tiêu của khách sạn theo
đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của nhà nớc. Quản lý thống nhất
vốn, bảo quản và phát triển nguồn vốn đó. Hàng năm tính khấu hao, lợi nhuận để đa
vào khách sạn.
- Phòng Marketing: (trực thuộc phó giám đốc 1) tham mu cho giám đốc khách sạn về
công tác thị trờng du lịch, các chính sách khuyến khích và biện pháp thu hút khách,
xây dựng, tổ chức chơng trình du lịch cho khách. Nghiên cứu và đề xuất với ban giám
đốc về chiến lợc kinh doanh của khách sạn. Tuyên truyền quảng cáo và giới thiệu sản
phẩm của khách sạn với các đại lý lữ hành trong và ngoài nớc nhằm thu hút khách, tối
đa hóa lợi nhuận.
- Phòng kĩ thuật: (trực thuộc phó giám đốc 2) Có nhiệm vụ sửa chữa và nâng cấp kịp
thời các sự cố về cơ sở vật chất trong khách sạn để đảm bảo thông suốt việc phục vụ
khách.
- Ban Bảo vệ: (trực thuộc Phó giám đốc 2) Giữ gìn an ninh trật tự cho khách sạn, trông
giữ xe cho khách và nhân viên trong khách sạn.
- Bộ phận giặt là: Có nhiệm vụ giặt là chăn, gối, gatrong khách sạn và quần áo
của khách khi họ có yêu cầu.
5
- Bộ phận : bàn, bar, bếp thực hiện cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách tại khách sạn
hay ở nơi khác ngoài khách sạn theo yêu cầu của khách.
- Bộ phận lễ tân: Bộ phận này đợc coi nh là bộ mặt của khách sạn, tiếp xúc với khách
từ khi khách đến khách sạn cho tới khi rời khỏi khách sạn, nhiệm vụ của bộ phận này
phải thực hiện công việc đón tiếp khách, giải quyết các yêu cầu của khách, quản lý và

Chênh lệch
Tuyệt đối Tỷ lệ(%)
1 Tổng số CNV 295 320 25 8,47
2
Trong đó
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
255
40
275
45
20
5
7,8
12,5
3
Theo trình độ
- Đại học
- CĐ và TC
- PTTH
60
190
45
75
200
40
15
10
-5
1,25

20
8,47
7,84
3
NSLĐBQ
NSLĐBQ TT
Trđ
Trđ
120,25
1,4
149,78
1,45
29,53
0,005
24,58
(Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính)
Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455
(Trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng 25 (ngời). Làm cho năng
7
suất lao động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (Trđ). Do đó thu nhập bình quân
của ngời lao động cũng tăng lên từ 1,4 (Trđ) của năm 2003 lên 1,45 (Trđ) năm 2004.
5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Kim Liên I
trong 2 năm 2003-2004.
Phân tích:
- Doanh thu: Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12.455 (Trđ ), tỷ lệ
tăng 35,11 %, trong đó:
+ Doanh thu lu trú chiếm tỷ trọng (35,16%-31,83% ) và có xu hớng giảm 3,33 % nhng
về số lợng doanh thu buồng tăng 2.784 (Trđ ), tơng ứng với tỷ lệ 22,33 % so với năm
2003.
+ Doanh thu ăn uống chiếm tỷ trọng lớn nhất (37,48%-35,34%) và có xu hớng giảm

10
11
12
Tổng doanh thu
-Lu trú
-Ăn uống
-Khác
Tổng chi phí
Tỷ suất phí /DT
Thuế
Tỷ suất thuế/DT
Lợi nhuận
Tỉ suất LN/DT
Tổng lao động
-Trực tiếp
-Gián tiếp
Lơng/ngời/tháng
Tổng vốn
- Cố định
- Lu động
Tổng số lợt khách
Tổng số ngày khách
35. 473
12.470
13.296
9.707
28. 381
3.847
3.245
295

7.498
3.068
103.700
192.000
100
31,83
35,34
32,83
77,86
11,73
10,04
100
70,96
29,04
12.456
2.784
3.644
6.028
8.938
1.777
1.741
25
20
5
0,005
1.705
1.289
416
16.700
12.000

Nh vậy, doanh nghiệp bố trí lao động hiệu quả, đảm bảo nâng cao chất lợng dịch vụ,
đồng thời quan tâm tới đời sống của nhân viên trong khách sạn.
- Vốn: Tổng số vốn năm 2004 so với năm 2003 tăng 1.705 (triêụ đồng ), tơng ứng
19,24%. Trong đó, vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn (70,07%-70,96%), tăng 0,89%, tơng
ứng với số tiền 1.289 (Trđ ), tỷ lệ 20,76%.
Vốn lu động chiếm tỷ trọng (29,93%-29,04%), và có xu hớng giảm 0,89%, nhng số
tiền tăng 416 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ 15,69%. Nh vậy, quy mô kinh doanh của doanh
nghiệp luôn đợc mở rộng.
- Khách: Tổng số lợt khách năm 2004 tăng so với năm 2003 là 16.700 (lợt), tơng ứng
với tỷ lệ 19,2 %. Tổng số ngày khách tăng 12.000 (ngày), tơng ứng với tỷ lệ 6,67%.
Nhìn chung, trong những năm gần đây, với các số liệu phân tích trên, ta thấy. Khách
sạn Kim Liên I ngày càng khẳng định vị trí vai trò của mình trong lĩnh vực kinh doanh
khách sạn.
10
CHƯƠNG II
Công tác lơng thởng của khách sạn
Kim Liên I
1. Mục tiêu của việc trả lơng thởng.
Công tác tiền lơng thởng liên quan trực tiếp tới vấn đề của quản lý lao động của
doanh nghiệp, đây cũng là vấn đề phức tạp và nhạy cảm. Nếu doanh nghiệp thực hiện
công tác tiền lơng thởng một cách hợp lý thì nó sẽ là đòn bẩy để khuyến khích ngời lao
động cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp và ngợc lại. Để làm đợc điều
này, khách sạn Kim Liên I phải xác định mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu này sẽ là cơ sở để
đề ra chính sách tiền lơng hợp lý. Mục tiêu của viêc trả lơng thởng là:
- Thu hút nhân viên.
Những ứng cử viên tìm việc làm thờng đa ra những tiêu chí cho công việc mà họ lựa
chọn. Tuy nhiên, họ khó có thể so sánh tất cả các lợi ích mà các công việc tơng tự nh ở
các khách sạn khác đem lại. Trong các lợi ích đó thì lơng thởng là yếu tố dễ xác định
hơn cả. Nó là căn cứ bớc đầu để họ đa ra quyết định lựa chọn việc làm. Vì vậy, khách
sạn cần phải hiểu rõ về mức lơng trung bình trên thị trờng cho công việc tơng tự để đa

có chi phí tiền lơng. Nhng vẫn nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ.
- Đối với nhà nớc và nền kinh tế quốc dân: Tiền lơng có vai trò nh đòn bẩy kinh tế
tác động chuyển dịch và phân bố lại lực lợng lao động giữa các địa phơng, giữa các
ngành nghề. Khi một nền kinh tế ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trong các doanh
nghiệp, trong mọi lĩnh vực ngày càng gay gắt thì những cơ sở về tiền lơng, thang lơng
là không thể tách rời. Sự hấp dẫn do mức lơng cao sẽ thu hút ngời lao động tự nguyện
nhận mọi công việc đợc giao dù ở đâu hay làm gì. Điều này dẫn đến cơ cấu lao động
trong các ngành nghề là không đồng đều, mất cân đối. Do đó, hệ thống thang lơng là
điều kiện để điều tiết lao động. Nó sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, một sự phân
bổ lao động hợp lý trong xã hội góp phần ổn định chung thị trờng lao động ở từng quốc
gia.
3. Căn cứ để trả lơng thởng của khách sạn
Dựa vào kết quả của việc đánh giá nhân viên, khách sạn đã tiến hành trả lơng thởng
cho ngời lao động. Đánh giá nhân viên trong khách sạn nhằm đa ra nhận định về mức
độ hoàn thành công việc của họ trong thời kỳ nhất định, từ đó có thể xác định đợc mức
độ nỗ lực của họ đối với công việc đợc giao. Kết quả đánh giá nhân viên là cơ sở để
giám đốc đa ra quyết định khen thởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển đối với
12
nhân viên đó. Do vậy, yêu cầu công việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của
nhân viên trong khách sạn phải khách quan, công bằng và chính xác.
Công tác đánh giá chất lợng làm việc của nhân viên trong thời gian qua của khách
sạn đợc dựa trên cơ chế giám sát của trởng bộ phận đối với nhân viên trong bộ phận đó.
Những đánh giá chủ quan của trởng các bộ phận là cơ sở để cấp quản lý cao hơn kết
luận chất lợng làm việc thực tế đã không tránh khỏi những thắc mắc trong nội bộ nhân
viên. việc đánh giá chất lợng của nhân viên đợc tiến hành theo thang điểm A, B, C:
A: Ngời hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao.
B: Là ngời hoàn thành công việc bình thờng, còn có một số sai phạm trong quá
trình làm việc.
C: Là những ngời có nhiều khuyết điểm trong quá trình làm việc hoặc vi phạm các
quy định khác của khách sạn.

- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,55 (Trđ). Tuỳ thuộc vào kinh
nghiệm, thâm niên công tác mà đợc hởng mức lơng cao hơn
- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.
*Bộ phận bảo dỡng:
- Đối với nhân viên:
+Nhân viên có trình độ đại học: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,6 (Trđ). Tuỳ thuộc
vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
+Nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là:1,4 (Trđ).
Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với tổ trởng: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,7 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm niên
công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,85 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.
*Bộ phận bảo vệ:
- Đối với nhân viên: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm niên
công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với tổ trởng: : Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,2 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,35 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
*Bộ phận hành chính:
- Đối với nhân viên: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,3 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
14
- Đối với quản trị viên: Tiền lơng dựa trên hiệu quả công việc đợc giám đốc trực tiếp
tính lơng.
b. Đối với nhân viên cha có hợp đồng lao động
Đó là lực lợng lao động có thời gian làm việc từ 3 tháng trở lên nhng cha đợc ký hợp
đồng chính thức thì tiền lơng đợc trả với mức lơng tối thiểu là 0,7 (Trđ). Tuỳ thuộc vào

4
NSLĐ bình quân (Trđ) 120,25 149,78 29,53 24,58
NSLĐBQ trực tiếp (Trđ) 139,11 174,29 35,18 25,29
5 Tiền lơng BQ (Trđ) 1,4 1,45 0,05 3,57
6 Tỉ suất tiền lơng % 1,16 0,97 -0,19
15
hơn tốc độ tăng của tổng số lao động ). Khách sạn đã quan tâm tới đời sống của ngời
lao động.
Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ).
Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng với 25 (ngời). Làm năng suất lao
động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (trđ), do tốc độ tăng của doanh thu lớn
hơn tốc độ tăng của tổng số lao động. Nh vậy khách sạn đã sử dụng lao động có hiệu
quả năm sau hơn năm trớc.
Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ).
Trong khi đó số lao động bình quân trực tiếp tăng 25,29%, tơng ứng với 35,18 (trđ), (vì
tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của số lao động trực tiếp). Khách sạn đã
sử dụng lao động trực tiếp có hiệu quả hơn.
Nh vậy, khách sạn đã thực hiện tốt kế hoạch tiền lơng.
b.Đối với từng bộ phận
*Bộ phận buồng
Bảng 5: Tiền lơng của bộ phận buồng qua hai năm (2003-2004)
Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004
So sánh
(+,-) %
1 Doanh thu buồng (Trđ) 12470 15254 2784 22,33
2
quỹ lơng buồng
(Trđ) 73,8 91 17,2 23,31
3 Số LĐ buồng Ngời 60 65 5 8,33
4 NSLĐ bình quân (Trđ) 207,83 234,68 26,85 12,92