MỞ ĐẦU
1. Quản trị học:
− Con người: làm việc giữa con người với con người;
+ là đối tượng hoạt động của quản trị;
+ phức tạp;
+ tìm ra phương pháp hiểu con người;
− Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức;
+ Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức.
+ Phải xác định mục tiêu rõ ràng
+ Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;
− Môi trường: Môi trường luôn biến động;
+ Mội trường bên trong và bên ngoài;
+ Luôn có sự thích nghi kịp thời;
− Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
2. Chức năng của quản trị:
− Hoạch định;
− Tổ chức
− Điều khiển;
− Kiểm soát;
Các chứa năng này luôn đang xen nhau;
3. Nhà quản trị:
− Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;
− Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;
− Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;
4. Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người khác nhằm
mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do)

1
CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG
KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT

2
1. “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợi nhuận cao làm cho
DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội.
2. Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV
3. Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ
4. Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt với chính quyền ĐP
Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhân viên, khách
hàng, đối tác và cộng đồng. Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mọi doanh
nghiệp. Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhận được sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình
của nhân viên, khách hàng và các đối tác này. Đây chính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công.
Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanh nghiệp ngày càng ít
đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiện đạo đức và trách nhiệm xã hội trong
kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là
người bảo vệ môi trường.
3.3 Ví dụ:
- Trường hợp Vinamilk. Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn được công ty dành
sự quan tâm lớn. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng về cộng đồng, Vinamilk luôn triển
khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dân miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”,
“Góp đá xây Trường Sa”, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm
tài năng trẻ Việt Nam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN
có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN
- Trường hợp Vedan. Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân nước Vedagro
gây hại đến đất đai, nguồn nước. Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm, người dân bị mất kế sinh nhai, sức
khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thông tin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan
lan rộng trên toàn quốc, hệ thống siêu thị Co-op đã ngưng nhập bột ngọt Vedan, vị trí của Vedan buộc
phải nhường chỗ cho các sản phẩm khác tại hầu hết các siêu thị và cửa hàng. Hiện nay, dù đã hoạt động
trở lại nhưng Vedan hầu như mất đi thương hiệu đã kì công xây dựng trong lòng người tiêu dùng Việt
Nam.
3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA
Trong những điều kiện khó khăn như vậy, các DN VN có nên quan tâm đến TNXH không và vì sao?

đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá cao hơn từ 10-15%.
Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty
TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể. Uy tín giúp DN tăng doanh thu, hấp
dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động. Những tập đoàn đa quốc gia như The Body Shop (tập đoàn của
Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) và IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy
4
Điển) là những ví dụ điển hình. Cả hai công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và
giá cả hợp lý của mình mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội.
Thu hút nguồn lao động giỏi
Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. ở các nước đang
phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại không nhiều; do vậy việc thu
hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kết cao là một thách thức đối với các DN. Những
DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc
sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được nhân viên tốt.
Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón công nhân, có trung tâm y
tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công nhân và trả lương gấp đôi mức lương
tối thiểu do quốc gia này qui định. Tổng Giám đốc, đồng thời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều
về những chi phí này mà cho rằng đó là khoản đầu tư sáng suốt. ông nói "tất cả những gì chúng tôi dành cho
người lao động đều đem lại lợi ích cho công ty - đó là hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lòng trung
thành và sự sáng tạo."
Ví dụ ở Việt Nam
Trong mấy năm gần đây, chủ yếu do yêu cầu của đối tác mua hàng nước ngoài, một số DN Việt Nam đã
thực hiện các chương trình TNXH. Khảo sát do Viện Khoa học Lao động và Xã hội tiến hành gần đây trên 24
DN thuộc hai ngành dệt may và da giầy đã chỉ ra rằng nhờ thực hiện các chương trình TNXH, doanh thu của
các DN này đã tăng 25%, năng suất lao động cũng tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng
xuất khẩu tăng từ 94% lên 97%.4 Ngoài hiệu quả kinh tế, các DN còn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với
khách hàng, sự gắn bó và hài lòng của người lao động, thu hút lao động có chuyên môn cao.
IV. VAI TRÒ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham khảo thêm)
Vai trò định hướng của chủ doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các chính sách + tôn trọng đối với người
lao động, với khách hàng;

những nỗ lực của nhân viên
-
Có đặc trưng riêng
-
Tạo ra cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng,
bồn chồn,…)
Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này)
Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác định trong tương lai.
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu,
và đạt được điều đó khi nào.
Các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp và các mục
tiêu tài chính chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính.
->Mục tiêu còn là chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu quả quá trình thực hiện chiến lược.
* Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Có tính kế thừa : dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới.
Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp.
- Định lượng : phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung, không xác
định rõ ràng.
- Tiên tiến : phải mang tính ngày càng phát triển và tiến lên.
- Thời gian cụ thể : và đạt được điều đó khi nào
* Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T
S = Specific/Cụ thể
M = Measurable/Đo lường được
7
A = Attainable/Achievable/Có thể đạt
được
R = Realistics/Thực tế
T = Time bound/Có giới hạn thời gian

+ Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP,
GNP); lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu
hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát.
+ Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như hoạt động XNK;
thu hút vốn đầu tư nước ngoài; hệ thống thuế và mức thuế; các
biến động của thị trường chứng khoán
- Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp
+ Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính
trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong
8
thủ tiềm ẩn,…
d) Phân tích nội bộ:
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
- Văn hoá doanh nghiệp
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
- Môi trường văn hoá - xã hội.
+ Các yếu tố văn hoá. Đặc biệt chú ý: Hệ thống các giá trị,
quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ,
nghề nghiệp, phong tục, tập quán,…
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội
+ Lao động nữ trong lực lượng lao động
+ Khuynh hướng tiêu dùng
- Môi trường dân số
+ Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới

- Từ việc phân tích môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô, ta xác định được các cơ hội và đe doạ.
- Phân tích ma trận SWOT, ma trận Michael E. Porter (chú ý lợi thế cạnh tranh khác với năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp) hoặc ma trận BCG (thường áp dụng cho những đơn vị kinh doanh).
- Đồng thời cũng cần quan tâm đến vòng đời của sản phẩm hiện nay:
+ Phôi thai : phát triển cao, tham gia thị trường thấp.
+ Phát triển : phát triển cao, tham gia thị trường cao.
+ Trưởng thành : phát triển thấp, tham gia thị trường cao.
+ Suy thoái : phát triển thấp, tham gia thị trường thấp.
- Thuyết minh và lựa chọn chiến lược.
+ Ma trận QSPM (Ma trận hoạch địch chiến lược có khả năng lựa chọn): Là công cụ hữu hiệu để đánh giá
khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Một lưu ý là chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có
thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
f) Triển khai chiến lược:
- Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ.
- Điều chỉnh và cấp phát nguồn tài nguyên.
- Chọn lựa và phát triển cơ cấu.
- Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn.
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch.
- Đánh giá kế hoạch thực thi.
g) Kiểm soát chiến lược:
- Xác định những chỉ tiêu đánh giá chiến lược.
- Xây dựng kế hoạch đánh giá và đo lường kết quả thực tế.
- Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh.
- Quyết định điều chỉnh.
*Phần thêm đề tham khảo nhớ 2 phương pháp phân tích chiến lược:
• Ma trận SWOT
10
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:
(1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy
cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.

doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ
bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
11
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ
bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó
lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
• Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
Dấu hỏi (Question Marks)
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần
tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị
trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU (
Strategic Business
Units)
dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng
với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào
hoạt động kinh doanh này không?
Ngôi sao (Stars) 
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người
dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này
đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao
thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.
Con bò sinh lợi (Cash cows) 
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi
nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không
cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm
12
xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh
nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu

4. Suy thoái: Phát triển thấp,
tham gia thị trường thấp
13
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC
1. Tổng quan về thiết kế cấu trúc tổ chức:
Phát triển cấu trúc tổ chức được gọi là thiết kế tổ chức. Như vậy trong thiết kế tổ chức, những yếu tố nào
cần được nhà quản trị xem xét? Một học thuyết cho rằng vấn đề quan trọng là chiến lược của tổ chức đó. Vậy,
chiến lược và cấu trúc – cái nào có trước?
Theo Frederickson 1986, những cấu trúc đặc trưng có thể ảnh hưởng đến chiến lược mà tổ chức đưa ra.
Chiến lược và cấu trúc có mối liên hệ chặt chẽ lẫn nhau. Cấu trúc có thể hướng theo chiến lược trước, sau đó
cấu trúc mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển mới. Sự không phù hợp giữa cấu trúc và chiến lược sẽ dẫn
đến khó khăn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bao gồm:
_ Yếu tố ngẫu nhiên: công nghệ, quy mô, môi trường.
_ Yêu cầu đổi mới: các vai trò, sự khác biệt hóa, các quá trình chuyển đổi.
Mô hình các thành phần chính ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc một tổ chức:
2. Đánh giá các loại cấu trúc:
2.1 Cấu trúc chức năng:
2.1.1 Khái niệm: Là cấu trúc mà các nhiệm vụ được nhóm theo các khu vực chức năng (hoặc chuyên môn
hóa) chính.
2.1.2 Mô hình:
14
Yêu cầu:
Nếu không lầm thì phần này không có trong nội dung thầy dặn ôn thi nên không có phần nào là
trọng tâm theo ý thầy hết. Nhưng để đề phòng bất trắc thì nhóm xin tóm lại nội dung chính của
chương này cho các bạn tham khảo như sau:
_ Các cấu trúc cơ bản của tổ chức: Chức năng, Trực tuyến, Trực tuyến – Chức năng, Ma trận
(ngoài ra còn có các cấu trúc mới nổi lên)
_ Nắm được các ưu khuyết điểm của từng cấu trúc, các nhân tố ảnh hưởng để thấy được cấu trúc
phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

Sự phối hợp với các chức năng được đơn
giản hóa
Nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức
Định hướng mạnh mẽ đến khách hàng
Đo lường việc thực hiện chính xác
Đào tạo các kỹ năng quản trị đa dạng
Nguồn lực bị trùng lặp giữa các bộ phận
Hạn chế trong sử dụng người có chuyên môn
sâu
Có sự cạnh tranh giữa các bộ phận
Hạn chế việc chia sẻ chuyên môn giữa các bộ
phận
Hạn chế trong đổi mới ở mỗi bộ phận
Sao lãng mục tiêu tổng quát của tổ chức
2.3 Cấu trúc trực tuyến - chức năng:
2.3.1 Khái niệm:
Là cấu trúc kết hợp cả hai cấu trúc chức năng và trực tuyến. Mô hình này thường đc áp dụng phổ biến,
rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn.
Theo kiểu cấu trúc này, bên cạnh đường trực tuyến đặt một hay nhiều bộ phận tham mưu bao gồm nhiều
chuyên gia đảm bảo trách nhiệm làm rõ các quyết định của tổng giám đốc và các giám đốc cơ sở. Bộ phận tham
mưu không có quyền chỉ huy đối với các giám đốc cơ sở.
Nguyên lý tuyển kép: "Staff and line":
Một tuyến có quyền lực chung : quyền chỉ đạo
Một tuyến có quyền lực chuyên môn: Quyền cố vấn.
2.3.2 Mô hình:
16
2.3.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Liên kết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
bộ phận.

dòng sản phẩm, sự điều phối của quản lý chức năng sẽ
làm cho cơ chế chia sẽ thông tin, kiến thức chuyên môn
giữa các dòng sản phẩm trở nên dễ dàng hơn.
– Sử dụng nguồn lực linh hoạt: các nhóm thành phần rất
linh động và các chuyên gia có thể chuyển đổi giữa các
dòng sản phẩm do đó tất cả các thành viên trong nhóm sẽ
có cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng
chuyên môn trong nhiều lĩnh vực.
 Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên môn cũng
như quản lý theo sở thích cũng như sở trường của họ,
điều này tạo động lực cũng như sự hài lòng cho nhiều
nhân viên.
 Tận dụng tối đa các nguồn lực do các dòng sản
phẩm mới hoặc những sự thay đổi sẽ dễ dàng dung
hợp bằng cách sắp xếp lại các nhóm thành phần theo
nhu cầu.
 Tổ chức sẽ có khả năng thích nghi cao với sự
thay đổi của môi trường bên ngoài do việc thay đổi,
sắp xếp lại các nhóm thành phần trong cấu trúc ma
– Trách nhiệm và quyền hạn chồng chéo: hệ
thống báo cáo 2 chiều tạo ra sự nhập nhằng
trong việc phân định trách nhiệm và quyền
hạn. Quản lý theo chức năng sẽ quản lý đến
mức độ nào đối với yêu cầu về chuyên môn
của sản phẩm? Cơ chế song quyền phân lập
có nghĩa là sản phẩm cuối cùng phải đạt
được sự đồng thuận của cả 2 nhà quản lý
ma trận, nếu sự đồng thuận này diễn ra
không mang tính xây dựng, lợi ích mà mô
hình này mang lại sẽ không bù được chi phí

II. VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC
Vòng đời tổ chức là thường theo những giai đoạn phát triển tổ chức. Phát triển qua từng giai đoạn đòi
hỏi phải thay đổi để cho tổ chức tồn tại và phát triển. Nếu không, tổ chức sẽ kết thúc, hoặc tạm ngừng để tồn tại
trong một cách nhận dạng khác, có thể xảy ra.
Tổ chức kết thúc là phổ biến. Nhiều doanh nghiệp mới thất bại trong năm năm đầu tiên. Nếu bạn xem
xét các trung tâm mua sắm địa phương hoặc khu kinh doanh, có thể bạn có thể kể tên một số doanh nghiệp đã
bắt đầu nhưng đã không tồn tại.
4 chu kỳ của vòng đời tổ chức:
Tổ chức trải qua 4 chu kỳ (Siler & Atchison 1991). Mỗi yêu cầu thay đổi trong phương pháp hoạt động tổ
chức cho thấy sự sống còn và thịnh vượng của tổ chức. Kỳ quặc là, trừ khi các nhà quản lý lên kế hoạch và
khuyến khích sự đổi mới, cùng những thay đổi này cuối cùng có thể ngăn chặn sự đổi mới hơn nữa.
1. Giai đoạn kinh doanh:
Ở giai đoạn kinh doanh, một tổ chức mới được tạo ra, hỗ trợ sáng chế, đổi mới. Nó được hình thành từ
sáng kiến của một cá nhân duy nhất và một người sẽ trình bày, mặc dù những người khác có thể được tham gia.
Kể từ khi tổ chức ở trong giai đoạn trứng nước, có rất ít quy hoạch và phối hợp. Các nhà phát minh thời kỳ đầu,
hoặc chủ doanh nghiệp, ra các quyết định.
Sự cần thiết cho kết quả trong một cuộc khủng hoảng. Sau đó, các doanh nghiệp kinh doanh không
thành công hoặc chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, Howard Head, chuyên gia kim loại, người đam mê
trượt tuyết và nhà phát minh ván trượt Head, được tiến hành hơn ba năm để cho ra đời một cái trượt tuyết kim
loại.
2. Giai đoạn tập hợp:
Ở giai đoạn tập hợp, những người khác tin vào ý tưởng tham gia vào doanh nghiệp. Các tổ chức thì ở
giai đoạn đầu của nó. Ở đây xác định sức mạnh của nhóm và ý nghĩa của sứ mệnh. Thành viên của tổ chức đặt
mình trong nhiều giờ, cho thấy mức độ cam kết cao, và nhận được nhiều thanh toán chứng khoán tương đối vô
giá trị như được nêu ra. Tầm nhìn ngày càng tốt hơn.
Cấu trúc và mô hình truyền thông là chính thức, quyết định quan trọng liên quan đến nhóm. Đổi mới vẫn
còn cao.
20
Cuộc khủng hoảng xảy ra khi tăng tăng trưởng và hệ thống quản lý chính thức của giai đoạn này đưa ra
hướng lãnh đạo và kiểm soát kém. Thường thì các nhà doanh nghiệp bắt đầu tổ chức không phù hợp trong khí

Hoàn thiện cấu
trúc
Cấu trúc Nhỏ hoặc không có
Không chính
thức
Chức năng tập
trung
Độc lập: sự phân
quyền
Tập trung
Sự sống sót: tìm kiếm
các nguồn
Tăng trưởng
Hiệu quả: sự điều
phối
Tái cấu trúc
Đổi mới Phát minh Gia tăng Thực hiện Gia hạn
Kế hoạch Nhỏ hoặc không có Ngắn hạn Dài hạn Cơ hội dài hạn
Cam kết Ý thức cá nhân Ý thức nhóm Sự tự mãn Cam kết lại
Nhà quản trị Doanh nhân
Doanh nhân
và những
thành viên
ban đầu
Nhà quản trị
chuyên nghiệp
Đặc trưng
Chúng ta có thể thấy có rất nhiều sự kết thúc của doanh nghiệp. Những vấn đề đó xảy ra khi các tổ chức có
nhiều khó khăn và kết thúc để chấm dứt hoạt động như một thực thể riêng biệt. Sự kết thúc xảy ra bởi các lý do
sau:

b) Xây dựng nhóm:
Những can thiệp phát triển tổ chức tập trung vào hoạt động của nhóm được sự chú ý nhiều nhất. Sự chú ý
này bắt nguồn chủ yếu từ ảnh hưởng to lớn của văn hóa nhóm tác động lên thái độ và hành vi của các thành viên
trong nhóm. Sự chú ý này bắt nguồn từ thực tế là công việc trong các tổ chức ngày nay được thực hiện chủ yếu
thông qua các nhóm làm việc
c) Sự can thiệp của bên thứ 3
Các nhà quản trị thường sử dụng các chủ thể thay đổi bên ngoài để trợ giúp kỹ thuật, thông tin hoặc cố vấn
trong chẩn đoán và giải quyết vấn đề. Nhưng đôi khi các chủ thể thay đổi bên ngoài được sử dụng để ra các
quyết định không phổ biến (riên biệt) như những kiến nghị trong việc loại bỏ mộtc hi nhánh. Thông thường
những chủ thể bên ngoài thường bị ngờ vực bởi những người lao động trong tổ chức cho tới khi động cơ của họ
rõ ràng
d) Cải tiến cấu trúc
Thay đổi dễ nhất là thay đổi cấu trúc. Thay đổi cấu trúc thường có ảnh hưởng to lớn đến hành vi của cá nhân
và hoạt động của tổ chức. Thay đổi cấu trúc luôn được đề nghị như một phần của giải quyết vấn đề hoặc kế
hoạch hành động của những can thiệp phát triển tổ chức.
Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với hiệu quả của tổ chức, vì thế những thay đổi cấu trúc có thể
có những ảnh hưởng ngay lập tức và to lớn. Vì vậy cấu trúc tổ chức phải được kiểm soát một cách thường
xuyên. Những thay đổi thường xuyên trong cấu trúc tổ chức có thể tạo ra sự hỗn độn, song một cấu trúc lỗi thời
có thể tạo ra cản trở nghiêm trọng đối với hiệu quả tổ chức.
2. Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh
Đổi mới tổ chức nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp với các tổ chức khác, 4 yếu tố cần có để đảm bảo
tính lợi thế:
Đối thủ khó bắt chước: Tạo ra những sản phẩm mang tính đặc trưng, có tính bảo mật cao và rất tinh xảo
về công nghệ, chất lượng tuyệt đối.
Đáp ứng được lượng nhu cầu to lớn của khách hàng: Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra phải mang tính cần
thiết với nhu cầu cuộc sống.
Đổi mới phù hợp với lợi thế thời gian của tổ chức: Trong suốt quá trình tồn tại hoạt động của mình tổ
chức phải xác định được những thời điểm thích hợp đổi mới để nắm bắt được những thời cơ, đương đầu với
những thách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đổi mới cần dựa trên năng lực có thể khai thác được của tổ chức, còn đối thủ thì không có khả năng.

việc . Sự thay đổi nguồn nhân lực thể hiện qua việc: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng. Những thay
đổi này giúp nâng cao giá trị cho những thay đổi ở những yếu tố khác như cấu trúc và công nghệ.
Văn hoá:
Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị được chia sẻ, niềm tin và quy tắc kế nối các thành viên trong
tổ chức. Những thay đổi lớn của tổ chức thường cần đến những thay đổi về văn hoá tổ chức.
Mối liên hệ tương quan giữa các yếu tố:
24
Những thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến sự thay đổi của một yếu tố, còn những thay đổi lớn bao
gồm cả 4 yếu tố. Vì sự thay đổi ở 1 yếu tố sẽ ảnh hưởng , tạo áp lực cho các yếu tố khác cho đến khi chúng
được thay đổi phù hợp theo.
25