Chuyên đề 4 (câu 11):
Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu
quả? Làm thế nào để vượt qua các rào
cản này?
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết
định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản lý.
Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu giải
pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi thúc mỗi
nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định hiệu quả.Đầu
tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị
và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra quyết định.
1. Những rào cản khách quan bên ngoài
• Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không?
• Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm thông
tin ở đâu?
• Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần sự
hỗ trợ của người khác ở mức độ nào?
• Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa?
Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin
và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải
đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi
trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được
những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm.
Có 3 loại môi trường:
 Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện
và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách
thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất.
 Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là
trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không
lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận
rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên

nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử
dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn
Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây được coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất trong lịch
sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí lớn
nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốn hóa thị
trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD
• Sự xét đoán thiếu sáng suốt
Tính không quyết đoán
Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại.
Trì trệ
Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu.
Cường điệu trong cảm xúc, hành động
Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc.
Do dự, à ơi
Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình
Làm việc nửa vời
Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh
tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì.
Tính bảo thủ
Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhận
ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng tiếp tục thực hiện quyết định mặc
dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải.
Giải pháp:
Trước tiên nhà quản trị cần rèn luyện sự quyết đoán trong ra quyết định, nhưng
đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm.
Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp những tri
thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học kinh
nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán tốt phù
hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Thiếu óc sáng tạo

được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuy nhiên, sau này
không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và Microsoft đã làm
ăn phát đạt với số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD.
• Quá thừa kinh nghiệm
Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thông
qua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm.
Giải pháp:
Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của bản
thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải quyết
vấn đề một cách tốt nhất.
3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định
Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm nhỏ
chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyết định của
nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra nhưng
nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và
mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị
trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.
Giải pháp
Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh nghiệp,
phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. Nếu
bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một
số trong những kỹ năng sau đây :
- Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy
chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành.
- Thiết lập cơ cấu để thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản
lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn
thành nhiệm vụ.
- Trao đổi thông tin

toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi
có chức năng về tài chính thì lại không nắm được tình hình vốn liếng, công nợ thực sự
của Tập đoàn.
Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị
con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ
kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi
đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và
cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu đặt đóng
tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra.
Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.
Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết
trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu
như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các "kiểm soát
viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.
Tài liệu tham khảo
1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội
2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB
Phương Đông
3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch giả:
Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh.
4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-doan
5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-hinh-
ra-quyet-dinh.html