Đề Tài
Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học
thuyết Phương Đông ở doanh nghiệp
Toyota tại Việt Nam hiện nay.
Danh Sách Thành Viên
1. Trần Hùng Cường
2. Thái Thị Ngọc Điệp
3. Nguyễn Tiến Đạt
4. Nguyễn Kim Đông
5. Nguyễn Văn Đôn ( Thư Ký )
6. Phạm Thị Dung ( Nhóm Trưởng )
7. Nguyễn Thị Thùy Dương
8. Trần Xuân Duy
9. Phạm Ngọc Dương
Cấu Trúc Đề Tài
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
PHƯƠNG ĐÔNG.
I.Trường phái “Đức Trị”.
1.Khổng Tử - cuộc đời và sự nghiệp.
2.Quan điểm về con người.
3.Nôi dung về tư tưởng quản trị nhân lực.
4.Ưu và nhược điểm của Trường phái Đức trị.
II.Trường phái pháp trị.
1.Hàn Phi Tử - cuộc đời và sự nghiệp.
2.Quan điểm về con người.
3.Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực.
4.Ưu nhược điểm của Trường phái Pháp trị
III.So sánh 2 trường phái “Đức trị” và “Pháp trị”.
IV.Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị nhân lực.
1.Quan điểm của Người

nhất để quản lý xã hội, Thức chất của học thuyết đức trị là đòi hỏi người trị dân
phải có đức, quản lý xã hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo đức để làm cho dân
yên tâm mà theo lễ. Và UNESCO đã thừa nhận ông là một “danh nhân văn hoá thế
giới”.
2. Quan điểm về con người.
Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước hết là
nói đến đạo đức. Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách phẩm
chất để thành người quân tử đáng được nắm quyền trị dân, nhờ đó tiếng quân tử
không còn thuần tuý chỉ người cầm quyền như trước nữa, mà chủ yếu là có nghĩa
chỉ
3. Nôi dung về tư tưởng quản trị nhân lực.
Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính, nghĩa là để
thu phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết, chẳng hạn như: nghĩa, trí, tín, dũng,
liêm… trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung
tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ
là ngọn, nhân là mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương
thức chính danh. Nếu danh không chính thì ngôn không thuận,
ngôn không thuận thì sự việc không thành, sự việc không thành
thì lễ nhạc, chế độ không kiến lập được, chế độ không kiến lập
được thì hình phạt không trúng, hình phạt không trúng thì dân
không biết đặt chân tay vào đâu.
Trong các công việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân
sự…Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời”
( sử dụng người phải phù hợp), biết người, đề bạt người chính
trực lên trên người cong queo, khách quan không thành kiến,
phân phối quân bình, không sợ thiếu, chỉ sợ không đều, đào tạo
bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà
quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập.
Một trong những nguyên tắc hành xử quan trọng trong học

II. Trường phái pháp trị.
1. Hàn Phi Tử - cuộc đời và sự nghiệp
Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân
Thu và thời Chiến Quốc, Thời Xuân Thu (770- 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của
nhà Chu, cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Còn thời Chiến Quốc (403-221
TCN) là thời của Hàn Phi Tử.
Hàn Phi Tử (khoảng 280 – 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết cả
đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư
tưởng mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp quý tộc nhưng ông có tinh thần yêu
nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn quý tộc, cổ hủ, vô
dụng. Ông đã tiếp thu điểm ưu trội của ba trường pháp “pháp”, “thuật”, “thế”để
xây dựng và phát triển một hệ thống lý luận pháp trị tương đối hoàn chỉnh và tiến
bộ so với đương thời. Coi pháp luật là công cụ hữu hiệu để đem lại hoà bình, ổn
định và công bằng, Hàn Phi đã đề xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước. Ông
đưa ra một số nguyên tắc cơ bản trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp
luật phải nghiêm minh, không phân biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước
pháp luật Với những tư tưởng đó, học thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi
là “học thuyết của đế vương”.
2. Quan điểm về con người.
Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn phi dựa trên
cơ sở nhận thức về bản chất của con người. Ông cho rằng, ngoại trừ một
số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:
- Tranh nhau vì lợi.
- Lười biếng, khi có dư ăn thì không muốn làm nữa.
- Chỉ phục tùng quyền lực.
3. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực.
Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là "thế"
(quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn đề
cốt lõi của quản lý - cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu tố
quan trọng nhất, có tính quyết định.

Ưu điểm
- Chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình
thường cũng vận dụng được
- Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác
quản trị nhân lực
- Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách
quan đối với việc ra quyết định
- Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn
- Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối
quan hệ vào không gây ra tình trạng hỗn loạn
- Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc
thưởng phạt công bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát
triển của tổ chức và xã hội
Nhược điểm:
- Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán
- Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho
người bị quản trị.
- Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà còn không thấy được lý tưởng cao đẹp
và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị.
- Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài để
cưỡng ép, răn đe.
III. So sánh 2 trường phái “Đức trị” và “Pháp trị”.
So
sánh
Quan
điểm
Đức trị Pháp trị
Giống
nhau
 Đều có nguồn gốc xuất phát ở Trung Hoa cổ đại

lợi; lười biếng, có dư ăn rồi
thì không muốn làm nữa; chỉ
phục tùng quyền lực
hội
Trên đời có 2 kiểu người:
Thánh nhân và tiểu nhân
Về tư
tưởn
g
quản
trị
 Khổng Tử chủ trương trị
người bằng đức là chính.
 Nhà quản trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết như
nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm.
Trong đó đức nhân được đắt
lên hàng đầu và là trung tâm:
vì con người và từ con người
 Khổng tử chỉ rõ nguyên tắc
“sử dân dĩ thời” biết và đề
bạt người chính trực, khách
quan không thành kiến,
phương pháp quản lý cơ bản
là nêu gương và giáo hoá.
 Trường phái Đức trị theo ý
tưởng phân phối công bằng
quân bình “Không sợ thiếu,
chỉ sợ không đều”
 Hàn Phi Tử chủ trương chú

pháp luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội. Người
học hỏi và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người
nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng những đức tính
cần thiết như: nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị cũng cần phải rèn
luyện bản thân mình cả về mặt đạo đức và chuyên môn. Đồng thời, Người cũng
tiếp thu những tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn Phi Tử như quản trị phải
quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, trong mỗi
trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Từ đây, Hồ Chí Minh đã cùng
với những tư tưởng mới của chủ nghĩa Mác- Lê nin, Người đã xây dựng nên những
tư tưởng mới và tiên bộ hơn về quản trị nhân lực nói riêng cúng như quản trị nhà
nước xã hội nói chung. Tư tưởng của Người có sự kết hợp của các học thuyết quản
trị phương Đông, phương Tây và đặc biệt là những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa
Mác-Leenin. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là
pháp luật và các yếu tố mền dẻo là đạo đức.
2. Tư tưởng quản trị nhân lực của Người
Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối
với xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải toàn điện về dạo đức, trí
tuệ, bản lĩnh văn hóa.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “ người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải
dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ,
người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”.
Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường chúng ta không biết tùy tài mà dùng
người, thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì bảo đi rèn dao, thành thử hai
người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người thì hai người đều thành công.
Theo Người có các hình thức đào tạo nhân lực sau:
- Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch hẳn
hoi, không qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất
là qua cả những thành công và qua cả những thất bại trong công tác để rút
ra những bài học cho bản thân mình.
- Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ

chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc
nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng
sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với
lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do
Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế
giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
 JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung
cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.
 JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng
cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong
khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
 KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả
mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao
nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam,
kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có
chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo
điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách
duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà
khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn
xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế
giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ
lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản
xuất, phát triển sản phẩm và hoàn thiện quy trình. Một trong những yếu tố mang lại
thành công cho toyota là phong cách quản lý nhân sự có hiệu quả và tận dụng được
nguồn nhân lực của công ty.

mục đích tối thượng của kiếm tiền là đầu tư cho tương lai để tiếp tục thực hiện sứ
mệnh của mình, đó mới là mục đích thật sự của đầu tư và cũng chính là để giúp đỡ
cộng đồng và giúp đỡ xã hội.
Có thể hiểu nguyên lý này là:
Thực hiện điều có lợi cho công ty, nhân viên, khách hàng của Toyota và toàn
bộ xã hội. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một
hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và chèo lái cả tổ chức
theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Cần thấu hiểu vị trí của
công ty bạn trong lịch sử để đưa nó lên một tầm cao mới. Tinh thần "hãy làm việc
tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội" là nền tảng. Tạo ra
giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng, cho nền kinh tế là khởi điểm để suy nghĩ và
đánh giá.
1.1. Đối với Khách hàng.
Toyota thống nhất quan điểm của toàn công ty xoay quanh việc thỏa mãn
khách hàng, ,với niềm tin những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và sẽ đem lại
nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu sản phẩm của công ty. Một trong
những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm
lẫn nhau và tinh thần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ
tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản
xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, côn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang
riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi
hạng sang
1.2. Đối với Nhân viên
Không chỉ lấy khách hàng làm trung tâm, Toyota còn lấy nhân viên là chủ
chốt cho sự phát triển của công ty.
Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá
trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên
tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng. ai nhà điều hành cuối cùng
đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới
Toyota cũng như nhiều công ty khác, thường tạo ra “ công ăn việc làm suốt

trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ
tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những
ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản
xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình được chuẩn hoá.
Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới
mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng
được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công
nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng
việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học,
việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm
quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự,
thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy
mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành
thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.
3. Nguyên tắc 9: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc,
cuộc sống triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác”
Toyota cũng áp dụng nguyên tắc “ sử dân dĩ thời” ( sử dụng người phải phù
hợp); đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái đó, nhà quản
trị phải là tấm gương để người dưới học tập và noi theo Hơn nữa còn khuyến khích
sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh
đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình
hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính
sách kinh doanh.Điều này tạo mối quan hệ gần gũi hơn giữa nhân viên và nhà quản
trị, và nhân viên sẽ biết rằng họ luôn được coi trọng ở công ty.
Phát triển lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là từ bên ngoài. Toyota không
bao giờ săn các vị giám đốc điều hành hay chủ tịch từ những công ty khác. Thay
vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức-trong

quy trình thuận lợi hơn. Công ty xem xét tất cả nhân tố: chi phí, chất lượng, vấn đề,
giải pháp và những người liên quan trong quy trình.
5 nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định của toyota là:
• Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
• Hiểu nguyên nhân của vấn đề: hỏi tại sao 5 lần
• Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý
luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
• Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và với nhà cung cấp
• Sử dụng kênh thông tin giao tiếp hiệu quả để truyền từ bước 1 đến bước
4
Ngoài ra, Toyota cũng rất khôn khéo trong việc áp dụng các yếu tố chung của
quản trị phương Đông đó là nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị phải quyền biến, bí
mật và khôn lường. Các nhà quản trị của toyota thường hướng tới sự lãnh đạo phải
giống như "không khí" , chú trọng đến quyết định tập thể. Trong khi các ông chủ
Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã
nhặn , khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết
định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần thiết cho
cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinh
thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá
nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không
bằng mệnh lệnh Tại đây, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được
quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực
ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo
đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có
thể tìm ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình
thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn. Trách mắng
nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những
việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì
phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh
của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và

5. Trần Xuân Duy
6. Trần Hùng Cường
7. Phạm Ngọc Dương
8. Nguyễn Kim Đông.
9. Nguyễn Tiến Đạt
Công việc thực hiện: nhóm trưởng lập đề cương đề tài và các thành viên cùng nhau
đóng góp ý kiến để quyết định ra một đề cương hoàn chỉnh.
Các thành viên tham gia đầy đủ.
Hà nội, ngày 11 tháng 09 năm 2012
Thư ký. Nhóm trưởng.

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa việt nam
Độc lập tự do hạnh phúc
Biên Bản Họp Nhóm 2 Lần 2
Thời gian: 16h ngày 18 tháng 09 năm 2012 Địa Điểm: Tại thư viện
Bảng danh sách thành viên và công việc thực hiện của mỗi thành viên
Họ tên Công việc thực hiện
1.Phạm Thị Dung
(Nhóm Trưởng)
Làm lý thuyết và liên hệ thực tế
Đánh giá tổng hợp các bài cá nhân của các thành viên.
2.Nguyễn Văn Đôn Liên hệ thực tế
3.Trần Xuân Duy Liên hệ thực tế
4.Nguyễn Thị Thùy Dương Thuyết trình bài thảo luận
Liên hệ thực tế
5.Thái Thị Ngọc Điệp Làm slide bài thảo luận
Liên hệ thực tế
6. Nguyễn Kim Đông Liên hệ thực tế
7.Trần Hùng Cường Liên hệ thực tế
8. Nguyễn Tiến Đạt Liên hệ thực tế