Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Lời mở đầu
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các yếu tố về kỹ thuật ngày
càng chiếm vị trí hết sức quan trọng, tuy nhiên việc quản lý trong các công ty
ở mọi cấp độ dù có kỹ thuật cao, hay thấp hơn là quan trọng nhất nó sẽ giúp
công ty thành công hay thất bại. Trong quản lý thì có rất nhiều công việc phải
làm, uỷ quyền là rất quan trọng nhất nó sẽ giúp công ty đợc vững vàng phát
triển, hay tụt hậu.
Công việc của cấp lãnh đạo thì ngày càng phức tạp do có nhiều mối quan
hệ trong quản lý. Vì thế với mỗi quyết định không chỉ liên quan tới vận mệnh
của riêng một tổ chức và còn liên quan tới nhiêu tổ chức khác, có khi nó làm
xáo trộn cả hệ thống. Có những quyết định có thể đa ra ngay đợc, nhng có
những quyết định lại không một lúc có thể đa ra ngay đuợc. Là lãnh đạo dù có
tài giỏi đến đâu cũng vậy ngời đó sẽ không bao giờ có thể hoàn thành tất cả
các công việc cuả mình vì thế việc uỷ quyền cho cấp dới nhằm giảm gánh
nặng là hết sức cần thiết.
Công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát dù mới thành lập đợc vài năm nhng
cũng đã từng bớc phát triển vững mạnh trở thành công ty có tiếng về đồ mỹ
nghệ ở Hà Nội. Vì vậy có rất nhiều công việc đặt ra cho lãnh đạo công ty và
việc uỷ quyền sẽ giúp cho lãnh đạo giảm bớt gánh nặng ra quyết định của
mình, giảm bớt những công việc mất thời gian mà không hiệu quả, những
công việc không quan trọng ít ảnh hởng tới công ty.
Uỷ quyền sẽ giúp cho công ty ngày càng phát triển vững chắc hơn vì thế
nên việc nâng cao chất lợng uỷ quyền cần phải đuợc đánh giá đúng với tầm
quan trọng của nó.
Trong thời gian thực tập ở công ty qua một thời gian tìm hiểu công tác
quản lý cùng với những kiến thức đã học em thấy đựơc tâm quan trọng của
việc uỷ quyền vì vây em đã chọn đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lợng uỷ quyền trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát
Trần Duy Hng QLKT43A
1

Quyền hạn có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mu.
1.1. Quyền hạn trực tuyến
Là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực
tiếp đối với cấp dới
3
. Đây là quyền hạn giữa cấp trên và cấp dới trải dài từ cấp
cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn
trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ
họ.
1.2. Quyền hạn tham mu
Là quyền giúp đỡ, hớng dẫn và hỗ trợ những ngời có quyền hạn trực
tuyến.
4
Bản chất của tham mu là cố vấn, chức năng của tham mu là điều tra,
khảo sát, nghiên cứu phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngời
quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của
họ chỉ là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

1.3. Quyền hạn chức năng
1
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
2
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
3
Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 23
4
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý

5
Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 29
6
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
chỉ nảy sinh ra giữa ngời trao quyền và ngời đợc trao quyền. Họ liên kết với
nhau bởi việc trao quyền và trách nhiệm. Một bên có quyền để trao và một
bên phải chịu trách nhiệm.
2. Trợ lý và trao quyền
Trợ lý là giúp đỡ vị chủ quản hoàn thành công việc, chứ không phải
chịu trách nhiệm.
7
Mọi hoạt động và kết quả do chủ quản phụ trách. Việc
trao quyền thì vừa nhận một phần quyền hạn vừa phải chịu trách nhiệm.
3. Thay mặt và trao quyền
Thay mặt tức là nhận đợc lệnh làm thay nhiệm vụ của ai đó trong một
thời gian nhất định.
8
Giữa ngời đợc thay mặt và ngời trao nhiệm vụ không
nhất thiết phải có quan hệ trao, nhận quyền.
4. Tham mu và trao quyền
Tham mu thực chất chỉ là cố vấn, chỉ đa ra các lời khuyên chứ không
phải là các quyết định cuối cùng. Trao quyền có khả năng ra quyết định cho
công việc đó.
II. Những nhân tố xác định mức độ phân quyền
1. Giá trị của quyết định
Việc thiệt hại do một sai lầm có ảnh hởng đến sự phân quyền không
nhất thiết phải căn cứ trên giả thiết rằng ngời quản lý cấp cao nhất sẽ mắc ít

Tính tình và đờng lối của các nhà lãnh đạo cấp cao có một tác động rất
quan trọng đến mức độ phân tán quyền lực. Đôi khi những ngời quản lý cao
nhất tỏ ra rất chuyên quyền, không tha thứ cho bất kỳ sự can thiệp nào vào
quyền lực và thông tin mà họ có đợc. Nhng đôi khi, những ngời quản lý cao
nhất nắm lấy quyền không chỉ thoả mãn ớc mơ về địa vị hay quyền lực mà
đơn giản chỉ vì họ không thể từ bỏ những công việc và quyền lực họ đã đợc h-
ởng trớc khi họ lên cấp cao nhất.
10
5. Mang tính độc lập
Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có một sự độc lập ở một mức nào
đó đối với ngời lãnh đạo cấp trên. Nhiều ngời có thể làm hỏng việc do sự
chậm trễ trong việc ra quyết định, do việc thông tin quá chậm và do đùn đẩy
trách nhiệm. Sự thất bại này có thể dẫn đến những thiệt hại rất lớn đối với tổ
chức và nó dẫn đến cấp dới mong muốn có sự an toàn trong trách nhiệm làm
việc của mình.
10
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 381
Trần Duy Hng QLKT43A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
6. Các biện pháp kiểm tra
Một ngời quản lý giỏi ở một cấp độ nào đó trong tổ chức không thể
giao quyền mà lại không có cách nào để tìm hiểu xem liệu quyền hành có đợc
sử dụng đúng hay không. Do một và ngời quản lý không biết phải kiểm tra nh
thế nào nên họ không muốn giao quyền. Có thể họ cho rằng sửa chữa những
sai lầm còn mất thời gian hơn là tự làm lấy công việc ngay từ đầu. Phân quyền
không có nghĩa là mất sự kiểm soát và giao quyền ra quyết định xuống các
cấp tổ chức bên dới không phải là sự đùn đẩy trách nhiệm.
7. Năng động trong kinh doanh
Một tổ chức đang phát triển thì ngời quản lý cấp cao phải chịu trách

việc điều gì cần hoàn thành, nhng lại không cố gắng xác định xem các cấp dới
có những quyền hạn để thực hiện chúng hay không? Đôi khi, cấp trên không
muốn thừa nhận là bao nhiêu quyền tự chủ là đủ để thực hiện đợc một công
việc, và chừng nào là đủ để xác định các kết quả cần đạt đợc.
12
2. Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một cơng vị hay một bộ phận có đợc sự xác định càng rõ ràng về các
kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền hạn đợc giao
trong tổ chức, sự hiểu biết rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các
cơng vị khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp nhiều hơn
vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Việc coi nhẹ nguyên tắc này có thể
dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm gì. Nguyên tắc này
bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về mặt
nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một công việc
và để giao phó quyền hạn hoàn thàh nó trong hầu hết các trờng hợp đều cần
tinh thần nhẫn nại, trí thông minh và tính rõ ràng của mục tiêu và các kế
hoạch. Hiển nhiên, việc xác định một công việc là rất khó khăn nếu cấp trên
không biết rõ cái gì là kết quả cần đạt đợc.
3. Nguyên tắc bậc thang
Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ
cấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ ngời
quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dới càng rõ ràng,
11
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367
12
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367
Trần Duy Hng QLKT43A
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc

13
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
14
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
15
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
Trần Duy Hng QLKT43A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
5. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Việc một ngời có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất
càng hoàn thiện bao nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và
ý thức và trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn
16
.
Một cấp dới có thể nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên và họ cũng
phải chịu trách nhiệm, trớc họ những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục
vụ cho nhiều ngời lãnh đạo là điều không thể tránh khỏi. Nghĩa vụ về cơ bản
mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có
thể sẽ dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
6. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Do trách nhiệm là một nghĩa vụ luôn gắn với ngời lãnh đạo, không thể
giao phó đợc, cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về
hành động của các cấp dới bằng cách uỷ quyền. Trách nhiệm của các cấp dới
đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuỵêt đối, một khi họ
đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó, và cấp trên
không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dới
của mình
17
.

điều tra hoặc đa ra một luận điểm nào trớc, mọi kết quả đều phải đợc công bố
chỉ sau khi cuộc điều tra kết thúc.
- Giai đoạn thứ hai là quyết sách là giai đoạn quan trọng, nên do lãnh
đạo đích thân thực hiện. Nhng bản thân quyết sách lại là cả một quá trình t-
ơng đối dài, trong đó, có một số vấn đề nh phán đoán, dự định, phơng án,
nghiên cứu luận chứng v.v Có thể uỷ quyền cho cấp dới hoặc nhân viên
tham mu, còn những vấn đề xác định mục tiêu, lựa chọn phơng án thì phải do
lãnh đạo đích thân thực hiện
20
.
- Giai đoạn tổ chức sau khi đã uỷ quyền, lãnh đạo chủ yếu quản lý
những ngời đứng đầu trong việc thực thi, còn những ngời đứng đầu thực thi lại
phải nắm bắt những công việc để thực thi cụ thể.
- Kiểm tra, đánh giá là một giai đoạn trung gian trong toàn bộ quá trình
lãnh đạo, ngời lãnh đạo phải dồn khá nhiều sức lực để thực hiện tốt giai đoạn
này. Trong đó, những công việc cụ thể nh kiểm tra, đôn đốc, sát hạch định l-
ợng có thể uỷ quyền cho cấp dới.
21
2. Uỷ quyền trên góc độ không gian
Những công việc có liên quan đến toàn cục và những công việc trung
tâm phải do lãnh đạo đích thân thực hiện, còn những công việc bộ phận, cục
bộ nên uỷ quyền cho cán bộ quản lý doanh nghiệp và nhân viên phổ thông
22
.
19
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334
20
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334
21
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334

quyền chu đáo bởi những ngời quản lý hiểu đợc cách thức và đối tợng để giao
phó những quyền lực và nó phải đi kèm với việc kiểm tra cần thiết đã đảm bảo
rằng quyền hạn đã đợc giao phó sử dụng đúng đắn
24
.
23
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 335, 336
24
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 390, 392
Trần Duy Hng QLKT43A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Ngời lãnh đạo cần phải đảm bảo lập ra đợc một hệ thống các mục tiêu
xác đáng, phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều phải chịu trách nhiệm trong
việc hoàn thành các mục tiêu nhất định và mỗi ngời đều đợc trao những quyền
hạn cần thiết để làm đợc điều đó.
2. Sự chỉ bảo của ngời lãnh đạo
Bắt đầu từ cấp cao nhất trong hệ thống. Ngời lãnh đạo cần nói rõ những
cách thức hoạt động, xử lý nếu thấy cần thiết giúp cho cấp dới có thể hoàn
thành công việc của mình. Ngời lãnh đạo cần gơng mẫu trong khi thực hiện
công việc.
Ngoài ra để đạt đợc mức độ phân quyền nh mong muốn cần:
- Khi tăng cờng sự uỷ quyền đòi hỏi họ một tiêu chuẩn thực hiện cao.
- Để phân quyền có hiệu lực nh mong muốn là đề bạt ngời quản lý chỉ
khi nào họ có đợc những cấp dới đủ khả năng đảm đơng công việc của họ.
- Đôi khi vấn đề còn liên quan với việc làm thế nào có thể giữ đợc mức
quyền hạn đã xác định trớc đó. Những ngời quản lý khu vực và ngành do ở xa
cơ quan đầu não, họ thờng muốn xây dựng vơng quốc riêng, hoặc muốn tự
làm lấy mọi công việc có thể có quá nhiều quyền hành và không chấp nhận
ngời kiểm tra từ bên ngoài, xoá ngầm sự kiểm soát từ TW và chống lại sự

pháp điều động, chuyển đổi và thay ngời. Ta chỉ trao quyền thao trật tự lần lợt
dới cấp độ, không thể trao quyền vợt cấp.
VII. Đôn đốc giám sát sau khi đã uỷ quyền
Trao quyền lực cho cấp dới cha phải đã xong mà ngời lãnh đạo cần đôn
đốc, giám sát để tránh những lệch lạc trong công việc và để có những xử lý
kịp thời khi tình huống xấu có thể xảy ra.
1. Biết cách chất vấn để tìm ra vấn đề
Ngời lãnh đạo cần phải biết cách chất vấn, nhiều khi còn phải giống nh
một ngời thẩm tra, từ đó sẽ phát hiện ra đợc những điểm mấu chốt gây ra vấn
đề, và sẽ tìm ra đợc những biện pháp giải quyết mang tính khả thi.
Tìm ra vấn đề sẽ giải quyết đợc việc mà cấp dới không hoàn thành tốt
để có những hiệu chỉnh phù hợp hơn.
2. Quan sát phẩm chất đạo đức để nhận biết nhân tài
Thông qua sự giám sát và đôn đốc của mình, ngời lãnh đạo có thể tìm
cho mình đợc những cấp dới có đầy đủ năng lực và phẩm chất đạo đức để thực
26
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 341
27
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 341
Trần Duy Hng QLKT43A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
hiện công việc, việc này là hết sức quan trọng bởi vì ngời lãnh đạo sẽ tìm đợc
một ngời để uỷ quyền, để thay mặt mình giải quyết những vấn đề mà mình
không có đủ thời gian hoặc điều kiện.
3. Mời tham mu giúp đỡ
Có những việc mà ngời lãnh đạo không thể đảm nhận đợc mà phải nhờ
tham mu để giúp ra quyết định và gián tiếp giám sát đôn đốc cấp dới. Nh vậy
Tham mu không những là ngời chỉnh sửa con ngời và sự việc mà còn là ngời
giúp ngời khác giải quyết vấn đề.

đề phòng, miễn là quả nhân vẫn đủ sức mạnh kiểm soát không cho phép ông
ta đoạt quyền, thì ông ta có thể làm gì đợc?. Triệu Vơng đã khống chế phải
chăng đối với Dơng Hổ, để ông ta không giám vợt qua ngoài khuôn khổ. Trên
cơng vị lãnh đạo của mình Dơng Hổ đã thi thố tài năng hoài bão, giúp nớc
Triệu lớn mạnh, xng bá với ch hầu
29
.
Sau khi uỷ quyền lãnh đạo phải chú ý để khống chế có hiệu quả. Không
thể khống chế quá rộng, quá xa, sẽ khó chế ngự. Phải làm cách nào đó mà để
uỷ quyền rồi mà vẫn không mất quyền khống chế? Ta phải chú ý:
- Đánh giá đợc mức độ rủi ro: Lãnh đạo phải đánh giá đợc mức độ rủi
ro của công việc, Nếu tác hại lớn hơn lợi ích thì không nên uỷ quyền. Nếu vấn
đề có thể nảy sinh là tại chính lãnh đạo mà ra, thì lãnh đạo nên chỉnh đốn lại
hành động của mình. Nói chung lãnh đạo nên chỉnh đốn lại hành động của
mình. Nói chung lãnh đạo phải biết đợc mức độ rủi ro để ra quyết định uỷ
quyền hay không.
- Cần trao đổi cho họ biết Nội dung của nhiệm vụ và không can thiệp
vào cách làm cụ thể.
- Cần xây dựng độ tín nhiệm.
Nếu cấp dới không muốn nhận công việc mà cấp trên giao cho, rất có
thể vì họ không tín nhiệm với ý đồ lãnh đạo.Cho nên lãnh đạo cần làm là tiêu
tan mọi mối lo ngại của họ, biểu dơng thành tích của họ
30
- Cần tiến hành kiểm tra hợp lý, kiểm tra tác dụng của việc chỉ đạo cổ
vũ và khống chế. Mức độ yêu cầu kiểm tra đợc quyết định bởi hai phơng
29
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 392,
393
30
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 392,

còn nói chung chỉ nên uỷ thác kết quả: Cần phải thực hiện công việc gì, kết
quả chờ đợi, thời gian hoàn thành, tiêu chuẩn hoàn thành công việc (thế nào là
tốt, không tốt?). Còn làm nh thế nào là việc của bên đợc uỷ quyền.
31
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 393
32
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
33
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Muốn biết nên uỷ quyền cái gì, ở mức độ nào thì phải căn cứ vào mức
độ nguy hiểm. Nếu độ nguy hại có thể nảy sinh lớn hơn lợi ích có thể mang lại
thì không nên uỷ quyền. Có quy luật là bất kỳ sự trao quyền nào tiềm ẩn lợi
ích thì thay đổi:Lợi ích càng lớn thì nguy hiểm càng cao.
34
2. Uỷ quyền cho ai?
Tìm hiểu ai là ngời thích hợp nhất cho công việc uỷ quyền
- Ai là ngời có khả năng làm việc tốt nhất? Ngời đợc uỷ quyền là ngời
đã đợc đào tạo, có chuyên môn kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để hoàn thành
tốt công việc.
- Liệu ngời đó có đủ thời gian và các nguồn lực cần thiết khác để thực
hiện công việc đợc trao quyền.
- Liệu ngời đó có đủ động cơ để làm việc này? Không bao giờ nên áp
đặt sự uỷ quyền lên một ngời nào đó nếu họ thực sự không muốn.
35
- Đối với ngời lãnh đạo: Thờng có những e ngại không muốn giảm
quyền lực (nhng lại muốn giảm bớt trách nhiệm). Sợ cấp dới không có đủ khả

- Nguyên tắc không đợc trao quyền vợt cấp. Nghĩa là ngời đợc trao
quyền phải là ngời cấp dới trực tiếp trong đơn vị của ngời giao quyền. Nếu
không sẽ làm cứng nhắc hay mắc kẹt cấp giữa. Nếu không cần cấp giữa nữa
thì phải điều chỉnh cơ cấu hoặc miễn nhiệm nhân viên để giải quyết vấn đề
trung gian này.
- Nguyên tắc không đợc trao quyền ngợc. Cấp dới để cho lãnh đạo
làm những việc mà lẽ ra bản thân họ phải tự hoàn thành.
3. Phạm vi thẩm quyền đến đâu
Phải xác định rõ ràng nội dung, giới hạn và mức độ về quyền hạn cho
bên đợc trao quyền-hành động về một số vấn đề nhất định trong khuôn khổ
một thông số nhất định.
38
Muốn biết phải có bao nhiêu quyền hạn để thực hiện công việc đợc uỷ
quyền thì trớc khi ra quyết định uỷ quyền nên cho những ngời trực tiếp làm
công việc này tham gia thảo luận. Chỉ có họ mới hiểu để thực hiện tốt công
việc thì cần phải có những điều kiện gì? song cũng có nguy cơ là có thể xuất
hiện những vấn đề liên quan tới lợi ích của cấp dới khiến cho quyết định uỷ
quyền có thể bị thiên lệch và thiên vị. Vì thế ngời lãnh đạo cần biết lắng nghe
cấp dới nhng bản thân cần phải có sự phân tích sáng suốt.
39
4. Thông báo cho những ngời có liên quan.
Là uỷ quyền đã đợc tiến hành, làm tốt điều này sẽ góp phần giải quyết
tốt những khúc mắc về động cơ của cả hai bên trao quyền và nhận quyền.
38
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
39
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý

Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 42
Trần Duy Hng QLKT43A
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêu
của tổ chức, những đòi hỏi mục tiêu nhiệm vụ của nhân viên để thực sự làm
chủ quá trình uỷ quyền.
2. Nghệ thuật uỷ quyền
ở trên ta đã nghiên cứu khá cơ bản về cách thức uỷ quyền từ các yếu
tố, quy trình, điều kiện uỷ quyền. Nhng nói chung đó chỉ là những nguyên tắc
mang tính lý thuyết, uỷ quyền thất bại không phải là áp dụng sai nguyên tắc
mà là do uỷ quyền không thích hợp do ở thái độ ngời lãnh đạo đối với việc uỷ
quyền. Đó là về tâm lý.
- Thái độ lãnh đạo đối với việc uỷ quyền.
Việc vạch rõ các mục tiêu quản lý và nhiệm vụ sẽ giúp ích cho việc uỷ
quyền, nắm đợc các nguyên tắc uỷ quyền sẽ trang bị một số cơ sở nhất định
cho việc uỷ quyền, có những thái độ của ngời lãnh đạo ẩn náu đằng sau việc
tiến hành uỷ quyền thực sự.
- Sự dễ dãi.
Ngời lãnh đạo sẵn sàng tạo cho cấp dới có dịp để suy nghĩ. Việc ra
quyết định luôn chứa đựng mức độ theo ý của cấp dới, và quyết định đó không
thể đúng nh quyết định của cấp trên đa ra.
- Sự sẵn sàng chia sẻ.
Một ngời quản lý muốn uỷ quyền một cách có hiệu quả phải sẵn lòng
giao quyết định cho cấp dới. Không nên khi đã leo lên các cấp bậc cao hơn mà
vẫn cứ ra quyết định thay cho cấp mà họ đã giữ cơng vị đó. Ngời lãnh đạo nên
tập trung vào công việc góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức tốt nhất,
nên giao cho cấp dới nhiệm vụ còn lại mặc dù có thể làm tốt hơn họ.
- Sự sẵn sàng cho phép ngời khác mắc sai lầm.
Mặc dù không có ngời lãnh đạo có trách nhiệm nào ngồi yên không làm

Email:
Công ty ra đòi năm 1998 khi mới thành lập công ty chỉ có 10 ngời thế
nhng cho đến năm 2004 đã có tới 31 thành viên
Giám đốc công ty là ông Trơng Quốc Việt
Đây là công ty t nhân do ông Trơng Quốc Việt tự bỏ vốn thành lập.
Do mới thành lập và lợng vốn còn hạn chế nên công ty cha có đơn vị thành
viên mà chỉ có trụ sở công ty kiêm đại lý duy nhất tại 84 Phạm Ngọc Thạch -
Đống Đa - Hà Nội - Việt Nam
2. Lịch sử hình thành
Công ty thơng mại và dịch vụ thành cát đợc thành lập theo giấy phép
thành lập số 17 GB/UP- do thành phố Hà Nội cấp ngày 20-12-1997. Và có
giấy chứng nhận kinh doanh số 034295 do sở kế hoạch và đầu t thành phố cấp
ngày 23-12-1997
3. Phong cách Thành Cát
3.1. Thành phần của phong cách Thành Cát
- Niềm tin vào giá trị vĩnh cửu.
Trần Duy Hng QLKT43A
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Tính mục tiêu rõ ràng của tổ chức trong từng trờng hợp hoàn cảnh
nhất định.
Do đặc điểm đăc thù của công ty là đồ mỹ nghệ nên Thành Cát luôn tôn
trọng giá trị nhân bản và những giá trị vĩnh cửu. Với niềm tin vào giá trị vĩnh
cửu giúp Thành Cát định hớng rõ ràng vế phơng thức và cánh thức hoạt động
của chính mình. Các thành viên Thành Cát luôn nỗ lực lao động, sáng tạo
trong công việc, tiếp cận công nghệ mới của nhân loại nhằm góp phần vào
phát triển của chính cá nhân, ngoài ra còn xây dựng Thành Cát ngày một phát
triển góp phần giữ vững giá trị văn hoá của đồ mỹ nghệ Việt Nam.
3.2. Luôn tôn trọng con ngời và tài năng
Công ty luôn có mục tiêu là nhằm đem đến cho các thành viên của

nhóm ở tổ chế tác, nhóm làm phòng trng bày ở phòng vật t kho xởng, phòng
kế toán. ở mỗi nhóm nh vậy sẽ có đội trởng quản lý và chịu trách nhiệm trớc
các tổ trởng và trởng phòng. Nh nhánh ở tổ chế tác chịu trách nhiệm trớc tổ
Trần Duy Hng QLKT43A
Giám đốc
Xưởng chế
tác
Phòng kinh
doanh
Phòng kế
toán tài
chính
Tư vấn pháp
luật
Nhóm
hai
(Xuất
khẩu)
Phòng
trưng
bày
Vật tư
kho xư
ởng
Nhóm
một
(Thị
truờng
nội
địa)