TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
***
KHỎA LUẬN TỐT NGHIỆP
<ĐltàÌ!
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC TÊ
CỦA
TẬP
ĐOÀN
SK TELECOM
TẠI VIỆT
NAM
Sinh
viên
thực
MỘT
SỐ
VÂN
ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC
TÊ
ì. Tổng quan về chiên
lược
kinh
doanh
04
/. Khái niệm và các cáp
chiến lược
kinh doanh
04
2. Vai
trò
của
chiến lược
kinh doanh
trong
hoạt động của doanh nghiệp
06
09
3.1.
Lựa
chọn quốc
gia
thâm
nhập
10
3.2.
Lựa
chọn
thời
điểm
thâm
nhập
11
3.3.
Lựa
chọn
phương
thức
và quy
mô
thâm
nhập
12
4. Xây dựng
chiên lược
kinh doanh quốc tế
14
lược
26
5.
Triển
khai
thực hiện chiến lược
kinh doanh quốc
tế.
27
5.1
Xác
định
mục tiêu hàng năm
27
5.2
Hoạch
định
phân bổ
nguồn
lực
28
5.3
Thiết
kế cơ
cấu
tổ
chức
28
5.4
Kiểm
SK TELECOM TẠI
VIỆT
NAM
ì.
Giới
thiệu
chung
về
tập đoàn
SK
Telecom
30
/. Lịch sử hình thành và
các
giai
đoạn phát
triên
của
tập
đoàn
30
2.
Cơ
cấu
tổ
chức của
tập
đoàn
31
3.
kinh
doanh vào
thị
trường Việt Nam
35
2. Phương
thức
thâm nhập vào
thị
trường Việt
Nam 37
2.1.
Sự
ra đời
của
công
ty
S-Telecom
37
2.2.
Cơ
cấu tổ
chức
và các
lĩnh
vực
kinh
doanh
chính
39
Môi
trường
công nghệ
43
Ì
.1.4.
Môi
trường
văn hóa
xã
hội
43
Ì
.2.
Môi
trường
ngành
viễn
thông
di
động
tại
Việt
Nam 44
1.2.1.
Các
nhà cung cấp
44
1.2.2.
Áp
2.2.
Hệ
thống
cơ
sờ hạ
tầng
và thông
tin
nội
bộ 50
2.3.
Nguồn
nhân
lực
5
[
3. Cạnh
tranh
bằng
chiến lược
khác
biệt
hóa
của công
ty
S-Telecom
52
3.
Ì.
biệt
hóa về chính sách xúc
tiến
và quàng cáo
59
IV.
Đánh giá kết quả
thực
hiện
các
chiến
lược
kinh
doanh
của
S-Telecom
60
/. Những thành tựu
đạt
được
60
2.
Nhũng hạn chế
và
nguyên nhãn
64
Chương
HI
MỘT
SỐ
viễn
thông
69
2.
Xu
hướng
hội tụ
Tin học
-
Viễn thông
-
Truyền thông
70
3.
Xu
hướng
toàn
cẩu hóa hệ thống
viễn
thông thế giới
71
li.
Định hướng phát
triộn
ngành
viễn
thông của Chính phủ
72
/.
Xu
76
2.
Gii
pháp
từ
phía
công
ty
S-Telecom
77
2.
Ì.
Nâng
cao
chất
lượng
các
dịch
vụ
cung
cấp
77
2.2.
Đa
dạng
hóa
dịch
vụ
cung
cấp
là
dịch
vụ hậu mãi
82
2.6.
Hướng
đến liên
minh
hợp tác
gia
các
mạng
CDMA 84
2.7.
Nâng cao
chất
lượng
nguồn
nhân
lực
85
KẾT
LUẬN
88
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 90
Qiụuụễn Q7/Ì
?7//««/i^7Vì//
@hỉến íưựe kình (loanh quốc tếeủa tập
với
hàng
loạt
công
nghệ
tiên
tiến
tham
gia
phục
vụ con
người.
Hiện
có hơn 50
quốc
gia
trên
thế
giới triển
khai
ững
dụng
công
nghệ
CDMA
với
trên 100 mạng.
CDMA
là công
nghệ
đã cho
thấy Việt
Nam
đang ngày càng hòa
nhập
vào xu
thế
di
động
3G
của khu vực và
thế
giới.
Dù
còn mới mẻ,
song
CDMA
đã
thể hiện
những
thế
mạnh
rõ
rệt,
đáp ững được nhu cầu về công
nghệ
cao của
người
sử
dụng.
thời
gian
tới
việc
đưa vào sử
dụng
rộng
rãi các
ững dụng
3G
với
những
ưu
việt
nổi
bật
là một xu
thế
tất
yếu.
Tuy nhiên,
có
một
thực
trạng
là
hiện
nay các
doanh
nghiệp
phụ
thuộc
rất
nhiều
vào
chiến
lược
kinh
doanh của
các
doanh
nghiệp.
SK
Telecom
là một
tập
đoàn
viễn
thông hàng đầu trên
thế
giới.
Sau
khi
phát
triển
hoạt
động
kinh
doanh
mạnh
trường mục tiêu
mà SK
Telecom lựa
chọn
chính là
Việt
Nam
- một
đất
nước có
tiềm
năng
viễn
thõng
di
động
rất
lớn
nhưng chưa được
khai
thác
nhiều
và đặc
biệt
là chưa hề có
doanh
nghiệp
viễn
thòng nào
áp
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
CDMA
đến
Việt
Nam thông qua công ty
S-Telecom
nhưng kết quả
kinh
doanh của
SK
Telecom
tại
thị
trưởng này
lại
chưa
đạt
được như
mong
đợi.
Một
nguyên nhân
quan
tại
thị
trường
Việt
Nam
nhằm góp
phần
phát
triển
ngành
viứn
thông
Việt
Nam
bắt
kịp
với thế
giới
thì
việc
nghiên cứu
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của
SK
Telecom
tại
của
mình.
1.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài
nhằm mục đích nghiên cứu các
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của tập
đoàn SK
Telecom
trong bối
cảnh
môi trường
kinh
doanh
tại
Việt
Nam.
Từ đó rút
ra
được
những
thành công cần phát huy và
những
điếm
còn hạn chế
Đôi
tượng,
phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu của đề tài là các vấn để lý
luận
và
thực
tiứn
về
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế trong
lĩnh
vực
viứn
thông.
Đề
tài nghiên cứu
trong
phạm
vi
các
chiến
lược
thống
kê,
so
sánh,
tổng
hợp,
2
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
Pítiẽiì
lược kỉnh doanh quốc tế của tận đờàn S~K ^ĩrlrrtun tại (Việt Qlam
4. Kết Cấu của khóa
luận
Ngoài các
phần
khác như:
Lời
mờ
đầu,
Kết
luận,
Tài
liệu
tham
khảo
thì khóa
luận
có bố cục gồm 3
cùa một
sinh
viên còn hạn hẹp, tài
liệu
thu
thập
được chưa
thật
đầy đủ,
cũng
như sự hạn chế về mất
thời
gian
nghiên cứu
nên khóa
luận
không tránh
khỏi
còn có những
thiếu
sót. Vì vậy em
rất
mong
nhận
được sự góp ý của các
thầy
cô giáo
cũng
như của những
người
cũng
xin gửi
lời
cảm ơn
tới
anh Đấng
Viết
Ngọc - phòng Kỹ
thuật
và anh Nguyễn
Trọng
Anh - phòng
Kinh
doanh
của
công
ty
S-Telecom
chi
nhánh Hà Nội đã
cung
cấp các tài
liệu
và giúp đỡ
em
trong
quá trình
viết
khóa
luận.
ì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
ì. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
/. Khái niệm và các cấp
chiến lược
kinh doanh
Hiện
nay có
rất nhiều
quan
niệm
khác
nhau
về
chiến
lược
kinh
doanh
tùy
theo
các góc độ
cần
tìm để
đạt
được các mục tiêu đó".'
Trên góc
độ
mối
quan
hệ
giữa
các
bộ
phận
trong chiến
lược James
B.Quinn
cho
rằng
"chiến
lược là một
dạng
thức
hoờc
một kế
hoạch
phối
hợp
các
mục
tiêu
một
kế
hoạch
mang tính
thống
nhất,
tính toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế
để bảo
đảm
rằng
các
mục
tiêu
cơ
bản dài hạn của
doanh
nghiệp
sẽ được
thực hiện".
3
Trong
khi đó, trên
góc độ
cách
1
M.
Porter
(1996).
Chiến
lược
cạnh n
anh.
NXB
Khoa
học
Xã
hội.
Hà
nội.
2
PGS.TS.
Nguyền
Thừa
Lộc.
TS.
Trần
Văn Bào
(2005).
Giáo
trình chiến lược kình
doanh của doanh nghiệp
thương
mại
Hà
Nội.
4
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
thức
hoặc
tiến
trình hành động và phân bổ các
nguồn lực
thiết
yếu để
thực
hiện
các mục tiêu đó".
4
Qua các khái
doanh
nghiệp,
là chương
trình hành động
cờa doanh
nghiệp
để
đạt
tới
tương
lai
tươi sáng.
Bao gồm các chính sách
biện
pháp cơ bản
quan
trọng
cờa
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh
như:
lĩnh
vực
kinh
doanh,
các
điều
kiện
cờa
doanh
nghiệp
nhằm
thực
hiện
mục
tiêu đề
ra.
Tóm
lại,
ta
có
thể
rút ra khái
niệm
rằng:
Chiến lược kinh doanh là
định hướng
hoạt
động
kinh
doanh có mục
tiêu trong thời gian
dài
cùng
với
Nhưng
theo
Johnson
và
Scholes
thì
có 3
cấp
chiến
lược
đó
là:
-
Chiến
luợc
cấp công
ty:
Là
chiến
lược
tổng
thể
đề cập đến
những
vấn
đề chính
quan
trọng
bao gồm toàn bộ công
ty
là
chiến
lược
cạnh
tranh:
là các
4
PGS.TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc. TS.
Trần
Vẫn Bão. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương
mại
(H
ang
lì),
2005.
NXB Lao động
•
xa
hội.
5
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
là các
chiến
lược
của
từng
bộ
phận chức
năng
trong
doanh
nghiệp,
bao gồm:
chiến
lược về tài chính,
chiến
lược
về sản
xuất, chiến
lược
marketing, chiến
lược nghiên cứu và
phát
triển
Các cấp
chiến
lược này có liên
quan
mật
thiết
đến
loại
trừ
những
yếu tố
may
rủi
ngẫu
nhiên, sự
tổn
tại
và thành công
trong kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phụ
thuộc
trước
hết
vào tính đúng đắn của
chiến
lược đã
vạch
ra và
thực
thi tốt
các
chiến
lược
nhất,
có
chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
thấy
rõ mục
đích và hướng đi của
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh.
Từ đó
doanh
nghiệp
thấy
được cần tổ
chức
bộ máy
kinh
doanh
theo
hướng nào,
và
nguồn
lực
nhỏ
nhất.
Nếu xác định
sai
sẽ dẫn đến
chệch
hướng,
lãng phí
thời
gian,
tiền
của mà không đạt được mục đích
trong
kinh
doanh.
Nhận
thức
đúng mục đích và hướng đi giúp nhà
quản
trị
và nhân viên nắm
vững những
việc
cần
phải
làm, khuyên khích họ làm
tốt
trong
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
biến đổi
nhanh
chóng,
tạo ra
muôn vàn cơ
hội
tìm
kiếm
lợi
nhuận
nhưng
cũng
đầy cạm bẫy
rủi
ro.
Có
chiến
lược
kinh
doanh
sẽ giúp
doanh
nghiệp
chủ động
phân
tích,
dự báo các
điều
kiện
của
môi trường
kinh
doanh
trong
tương
lai
gần
cũng
như
xa,
từ
đó
tập
trung
vào
những
cơ
hội tốt
nhất
đồng thòi đề phòng
được
những
rủi
ro
tài
nguyên,
nguồn
lực
và mục tiêu của
doanh
nghiệp
vịi
bên
kia
là
các cơ
hội thị
trường bảo đảm
thực
hiện
tốt
mục tiêu đề
ra.
Có
chiến
lược
kinh
doanh
cấc
doanh
nghiệp
sẽ được
chuẩn
bị
trên cơ sở đó đưa
ra
giải
pháp
tổng
thể
nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
li.
Chiến
lược
kinh
doanh quốc tẽ
1. Khái niệm và sự cần
thiết phải
tham
gia
vào
thị
trường
guốc tế
Trong
bôi
vào các
lĩnh
vực ít gặp
trở
ngại
nhất
vịi những
phương án
kinh
doanh
phù hợp
vịi tiềm
năng của
doanh
nghiệp.
Như
vậy,
có
thể
hiếu chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế là
việc
lựa
chọn mà rộng hoạt động
kinh
doanh của
doanh
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Việc
mở
rộng
ra
thị
trường
quốc tế
là
rất
cần
thiết
bởi
nó giúp cho
doanh
nghiệp
có
thể tự
bảo vệ mình trước
những
bất
trắc
và
rủi
được
lợi
nhuận
lớn.
Đồng
thời
việc
quốc
tế
hóa sẽ giúp
doanh
nghiệp
tiếp
cận
với
những nguồn
lực
khan
hiếm
và
rặ
hơn,
tận
dụng
được
lợi
thế
kinh
tế theo
quy mô để có
tại
thị
trường
nội
địa của
họ,
nhờ
vậy
sẽ
giảm
sức
cạnh
tranh
của
đôi
thủ
ngay
tại
nước
mình. Tuy
nhiên,
tham
gia thị
trường
quốc
tế
đổng
nghĩa
với
môi trường
quốc
tế.
2. Một số
loại
hình
chiến lược
kinh doanh quốc tế
Có
nhiều
cách
tiếp
cận khác
nhau
dẫn đến các hình
thức
phân
loại
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
khác
nhau.
Dựa trên khía
cạnh
các áp
lực
về
tính thích
chiến
lược mà
theo
đó các
quyết
định
mang
tính
chiến
lược và tác
nghiệp
được
chuyển
giao
cho các đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược
tại
mỗi
quốc
gia
để các đơn
vị
kinh
doanh
này
điều
lược
theo
đó các
sản
phẩm do
doanh
nghiệp
sản
xuất
được tiêu
chuẩn
hóa ở
tất
cả các
thị
trường và các
8
£>ỉp crlĩ
-
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
quốc
gia:
Là
chiến
lược
kết
hợp
giữa chiến
lược
toàn cầu và
chiến
lược đa
quốc
gia.
Theo
đó, sẽ có
nhiều
đơn vị
kinh
doanh
hoạt
động độc
lập,
chúng
chuyển
giao
năng
lực
riêng
biệt
lại
có
thể
chia
thành 3
loại
chiến
lược như
sau:
-
Chiến
lược
chi
phí
thấp:
Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tập
trung
nỗ lực
giảm
thiểu
mọi
chi
phí có thể để
tranh
nhờ vào các giá
trị
đặc thù của sản
phẩm được
thị
trường
chấp nhận
và đánh giá
cao.
-
Chiến
lược
trọng
tâm: Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiểm
soát
lợi
thế
cạnh
tranh
về
chi
phí và sự khác
doanh
nghiệp
khác mà
điều
này
khó có
thể thay đổi trong
ngắn
hạn và nó liên
quan
đến mô hình phát
triển
thị
trường
trong
tương
lai.
Định
hưứng
sai
có
thể
làm tăng
chi
phí cho
doanh
nghiệp khi
đánh giá để thâm
nhập
thị
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
nước
là
quan
trọng
bậc
nhất
khi
đưa
ra
các
quyết
định thâm
nhập
để
từ
đó đưa
ra
những
chiến
lược
kinh
doanh
hợp lý nhằm đạt được sự thành công cho
doanh
nghiệp.
Bời vậy có 3
Lựa
chọn quốc
gia
để thâm
nhập
Có hơn 160
quốc
gia
khác
nhau
trên
thế
giới
và không
phải
các
quốc
gia
đều đem
lại
cho mẫt công
ty
nào đó cơ
hẫi
bành trướng
ra
thị
trường nước
ngoài
tiềm
dưới
góc đẫ mẫt
thị
trường
tiềm
năng
về kinh
doanh quốc
tế
tùy
thuẫc
vào sự cân
dối lợi
ích,
chi
phí và
rủi
ro liên
quan
đến
hoạt
đẫng
kinh
doanh
ở nước
đó.
Tính toán
chi
phí
-
lai,
và sự tăng trưởng
kinh tế
được xem là hàm số
của
thị
trường
tự
do và nàng
lực
tăng trưởng của
mẫt đất nước.
Như
vậy,
nếu
giữ
các yếu
tố
khác không
đổi,
cân
nhắc
lợi
ích -
chi
phí
-
rủi
ro thì
dường
các
quốc
gia
đang phát
triển
không ổn định về chính
trị,
vận hành
với
nền kinh tế
mệnh
lệnh
hay hỗn
hợp, hoặc
trong
các
quốc
gia
đang phát
triển
mà các
bong
bóng tài chính tích
lũy
đã dẫn đến sự vay mượn quá mức các dự
kiến
thì sẽ kém
thuận
lợi
hơn.
môi trường
kinh
doanh
chung
cùa nước
đó,
và
thị
trường
sản phẩm
hoặc
dịch
vụ xác
định.
ở mức
quốc
gia,
cần
phải
kiểm
tra
tính ổn định và
tốc
độ tăng trưởng
kinh tế,
cũng
như môi trường chính
trị,
pháp
luật,
đối giữa rủi ro
và khả năng
thu lợi
nhuận,
bời
các nước có
tiềm
năng tăng trưởng cao
hoặc
quy mô
thị
trường
lớn
thường có
đặc
điểm
là
cạnh
tranh
ác
liệt
và có
thể
có mức độ
rủi
ro cao.
Đối với
doanh
nghiệp
chưa có
Những nước tương đồng về ngôn
ngữ,
văn
hoa,
giáo
dục,
thực
tiễn
kinh
doanh,
hoặc
sự phát
triển
ngành thường có môi trường
thuận
lợi
để thâm
nhập
hơn
những
nước có
khoảng
cách
tinh
thần
cao.
3.2.
Lựa
chọn
thời
cuộc
là
sớm
nếu
như nó thâm
nhập
trước
các
còng
ty
nước ngoài
khác,
và là
muộn
nêu như nó thâm
nhập
sau
khi
hoạt
động
kinh
doanh
quốc
tế của
các công
ty
khác đã được
thiết
lập
trên
lập
một nhãn
hiệu
mạnh.
Thứ
hai,
nó sớm có khả
năng
tạo ra
doanh
sô
trong
nước đó và
trượt
nhanh
xuống
phía
dưới
của đường
cong
kinh
nghiệm
trước đôi
thú. Tới
một mức độ nào
đó,
điểu này có
thể
giúp
người
người nhập cuộc
sớm có
thể tạo ra
các
chi
phí
chuyển
đổi
như
sợi
dây
trói
buộc
các khách hàng vào sản phẩm hay
dịch
vụ của họ. Các
chi
phí
chuyển
đổi
như
vậy sẽ
gáy khó khăn cho
những người
thâm
nhập sau.
Điều quan
trọng là,
để
thầc
đầu.
Các
bất
lợi
này
có
thể
phát
sinh
các
chi
phí dẫn
đầu,
hay
những
chi
phí mà
người
thâm
nhập
trước
phải
gánh
chịu
trong khi
những người
đi sau có
thể
tránh.
Chi phí dần
chơi".
Chi phí
của người
dẫn đầu bao
gồm các
chi
phí
thất
bại kinh
doanh
khi
công
ty
mắc
phải
những
sai
lầm do
không
nhận
thức
tốt
môi trường nước ngoài. Mặt khác, luôn có
nhiều
khó
khăn liên
quan
đến
người
nước
một số công
ty
khác đã làm
điều
đó,
bởi
điều
có
lợi
với
người
đi sau chính là
việc
quan sát,
học
hỏi
từ
lỗi
lầm của
những người
nhập cuộc trước.
Ngoài
ra, chi
phí đi đầu
cũng
còn bao gồm các
chi
phí xúc
tiến
và
Việc
xem xét thâm
nhập
vào một
thị
trường nước ngoài phát
sinh
câu
hỏi
về cách
thức
tốt
nhất
cũng
như quy mô hợp lý cho sầ thâm
nhập.
Có năm
phương
thức
thâm
nhập
chủ yếu
là: Xuất khẩu;
Mua bán
giấy
phép; Nhượng
quyền
thương
mại;
Liên
Q^rxrn
@hiẽn lược kình doanh quốc tế cửa lận đoàn sui &éỈ££ứm
tại
(Việt
OOirn
yêu cầu
hoặc điều
kiện
hợp lý
đối với thị
trường nước
ngoài,
có
những
lợi
thế
và
bất
lợi
riêng, vì
thế
các nhà
quản
trị
cẩn
phải
cân
nhấc
cẩn
thận với
quyển
thương
mại.
Phương
thộc
này
cũng
có
thể
phù hợp
trong
các nước có sự
khác
biệt
về văn hóa, xã
hội,
hoặc
các nước có
tiềm
năng
thị
trường
giới
hạn.
Còn nếu
doanh
nghiệp
không
quen
thuộc
và
tiếp
xúc
với
thị
trường
địa
phương.
Bên
cạnh
đó, yêu cầu
kiểm
soát các
hoạt
động
kinh
doanh quốc
tế
cũng
ảnh hưởng đến
việc
lựa
chọn
phương
thộc kinh
doanh.
Những cách thâm
nhập
như mua bán
giấy
năng cao hơn.
Ngoài
ra,
phương
thộc quyết
định thâm
nhập cũng
căn cộ vào quy mô
thị
trường và
tiềm
năng tăng trưởng của
nó, cũng
như các nhân
tố
như
chi
phí
sản xuất
địa phương,
chi
phí
giao
hàng và
thuế
quan,
và các rào cản khác.
Những
thị
trường nhỏ
xuất
khẩu.
Nếu như xây
dựng
được
tiềm
năng
thị
trường và
đạt
được
chi
phí
tối
thiểu
thì sản
xuất
và
tiếp
thị
địa
phương có
thể
được
thiết
lập.
Lựa chọn
phương
thộc
thâm
soát các
hoạt
động
kinh
doanh
và
chiến
lược trên các thị
13
£<íp
cili
-
3C42
-
QÍ7XO)
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
trường
này và khả năng của
doanh
nghiệp
quy mô
lớn
sẽ
gắn cam
kết
các
nguồn
lực
đáng kể vào sự mạo
hiểm
trong
khi
không
phải
tất
cả các công
ty
đều có
nguồn lực
cần
thiết
để thâm
nhập
với
quy mô
lớn,
thậm
chí một số công
ty
lán vẫn thích thâm
thị
trường nước ngoài
với
một quy mô
lớn
đổng
nghĩa
với
việc
có một cam
kết chiến
lưểc
lớn.
Điều
này có
thể
ảnh hường
quan
trọng
đến bẳn
chất
cạnh
tranh
trong
thị
trường.
Nó có
thể
giúp công
ty
với
lểi
thế
của
người
đi
đầu.
Trong
khi
đó,
thâm
nhập
với
quy mô nhỏ
cũng
có
những
lểi
thế
nhất
định đó là công
ty
có
thời
gian
để
thu
thập
thông
tin
sau
đó.
Tuy nhiên sự thâm
nhập
quy mô nhỏ
cũng
có
thể
gây
khó khăn
khi
họ muôn
tạo dựng
thị
phần
và giành
lểi
thế
của
người
đi đẩu.
Như
vậy,
việc
căn cứ vào
nguồn
lực
của công
ty
và càn
lập
hệ
thống
mục tiêu
doanh
nghiệp
Trong
quá trình xây
dựng
chiến
lưểc
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
14
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
thì
việc
xác định mục tiêu nhằm phát
triển
thị
trường
quốc
tế,
phát
triển
hoạt
động
kinh
doanh
quốc
tế
lâu dài cùa công
ty
lại
càng
trở
nên
quan
trọng.
Hơn
nữa,
nó
cũng
là một
trong
thời
gian.
Nói cách khác, mục tiêu
chiến
lược
là
những
gì mà
doanh
nghiệp
cần vươn
tới,
cần đạt được
trong
một
khoảng
thời
gian
xác
định.
Việc
xác định các mục tiêu đưa
doanh
nghiệp
đến
chỗ
năng động
hơn, tự
nguyện
hơn và có
theo
phương pháp nào thì
việc
xác định hệ
thống
mục tiêu
cũng
phải
đảm bảo
được
các yêu
cầu sau:
Tính cụ
thể:
Mục tiêu
phải
xác định rõ ràng
trong từng
thời
gian
tương
ứng. Phải
chỉ rõ mục tiêu liên
quan
đến vấn đề
gì,
thời
gian
cụ
thể
điều
chỉnh
cho phù hợp
với sự thay đổi của
môi trường
kinh
doanh
của
nước sở
tại.
Tính định
lượng:
Mục tiêu là cơ sở
quan
trọng
để
kiểm
tra,
đánh giá
thực hiện, bời
vậy
phải
có tính định
lượng,
tức
là
phải thể hiện
dưới
dạng
các
vậy cần
phải theo
dõi
15
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
và dự đoán được
biến
động của môi trường
(nhất
là
thay
đổi
về
nguồn
nhân
lực
trừ
đến
việc thực hiện
một mục tiêu
khác.
Mục tiêu của
doanh
nghiệp,
của các phòng ban và các đơn vị
trực
thuộc
phải
có mối
quan
hệ tương hợp
trờ
thành một
thị
thống
nhất.
Tính hợp lý: Mục tiêu
phải
được
những
người
thực hiện
và các đối
tượng
liên
quan chấp nhận.
nghiệp.
Tính tiên
tiến:
Mục tiêu đề ra cần
phải
có tác
dụng
thúc đẩy các
thành viên nỗ
lực thực hiện
đị
đạt
kết
quả mong muốn. Mục tiêu không được
quá
thấp
đị mọi
người
dễ dàng
đạt
được mà không cần nỗ
lực,
cũng
không
được
quá cao đị mọi
người
không
thị đạt
được mà nản
lược
tiến
hành
kiịm
tra
xem xét các nhân
tố
môi trường khác
nhau
đị xác định các
cơ
hội
cũng
như
nguy
cơ đe doa
đối
với hoạt
động của
họ.
Dựa
theo
cấp độ
của
môi trường thì có 2
loại
môi trường mà
doanh
nghiệp
cấn phân tích là:
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
chính
trị,
pháp
luật;
các nhân
tố
văn hóa xã
hội;
các nhân
tố
công
nghệ;
và các
nhân
tố tự
nhiên.
Các nhãn
tố
kinh
tế
đoái và
tỷ
lệ
lạm
phát.
Thực
vậy,
tốc
độ tăng trưởng khác
nhau
của nền
kinh tế trong
các
giai
đoạn
thịnh
vượng,
suy
thoái,
phục
hặi
sẽ
ảnh
hưởng
đến
chi
tiêu dùng. Khi nền
kinh
tế
ờ
phí tiêu dùng đặng
thời
làm tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh.
Thông thường
khi
nền
kinh tế
sa
sút sẽ gây nên
chiến tranh
giá cả
trong
các ngành sản
xuất,
đặc
biệt
là
các ngành đã trưởng
thành.
Mức
lãi
suất
sẽ
quyết
định đến mức cẩu
cho
của
chúng.
Lạm phát và
vấn
dề
chống
lạm phát
cũng
là một nhân
tố
quan
trọng
cẩn
phải
xem xét và phân
tích.
Trên
thực
tế,
nếu
tỷ
lệ
lạm phát cao thì
việc
kiểm
soát giá cả và
tiền
công có
thể
không làm chủ
chính
trị
và
luật
pháp
Các nhân tố chính
trị
và
luật
pháp là nề
khác của môi trường
kinh
doanh.
Thể
chế
chính
trị
giữ vai
trò định
hướng,
chi
phối
các
hoạt
động
trong
xã
hội, trong
đó có các
hoạt
kinh
17
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
doanh
thuận
lợi
và luôn là động
lực
hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài
bời
nó
đảm bảo cho sự an toàn về đẩu
tư, quyển
sở hữu và các tài sản khác. Sự ổn
định
về chính
dựng
và hoàn
thiện
sẽ là cơ
sở
để
kinh
doanh
ổn
định.
Vì
thế
các bộ
luật
và quy định của chính phủ luôn là
điều
được các nhà đầu tư
quan
tâm, như:
luật
về bảo vệ mõi
trường,
luật
lao
động,
quy
chế
tuyển
dụng,
đề
một số
lĩnh
vực
kinh
doanh
Các nhăn
tố
văn
hoa xã
hội
Các yếu
tố
vãn hóa xã
hội
ảnh
hường
đến
cuộc sống
và hành
vi
của
con người,
qua đó ảnh
hưởng
đến cơ
cấu
nhu cầu và hành
vi
mua sắm,
khuynh
lối
sổng
mới luôn là cơ
hội
cho các nhà
sản
xuất.
Doanh
nghiệp
cũng
phải
tính đến thái độ tiêu dùng,
sự thay đổi
của tháp
tuổi,
tỷ
lệ kết
hôn và
sinh
đẻ,
vị
trí
vai
trò của
người
phụ
nữ
tại
nơi làm
việc
ích
người
tiêu dùng.
Trình độ dân
trí
ngày càng cao
đã,
đang và sẽ là một thách
thức
đối
với
các
nhà
sản
xuất.
Các nhân
tố về kỹ
thuật
-
công nghệ
Đây là nhàn
tố
có ảnh
hưởng
lốn,
trực
tiếp
đến
chiến
lược
nghệ
mang
lại
những
thách
thức
và
nguy
cơ.
Người
ta
ví
18
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
&ùỀn lược
kinh doanh
lỉu/ú'
lếeủa
lập.
đoàn S3L
QtleetHH
tại
<Vtềi
Qlam
Sự
thay đổi
công
đó,
nó có tác động đến
thị
trường,
đến nhà
cung
cấp,
đến khách hàng, quá trình sản
xuất
và vị
thế
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp
trên
thị
trường. Sự
thay đổi
công
nghệ
cũng
đương nhiên ảnh
hưẩng
tới
chu kỳ
sống
của một sản phẩm hay
dịch
như
những
đẩu tư
cho
tiến
bộ công
nghệ.
Các
nhăn
tô
vê
tự
nhiên
Các yếu
tố tự
nhiên và cơ sẩ hạ
tầng
liên
quan
đến
chi
phí sản
xuất
kinh
doanh
và cách
thức
sử
dụng
các
kinh
doanh.
Ngược
lại,
trong
điều
kiện
tự nhiên
khắc
nghiệt,
các yếu
tố
cơ sẩ hạ
tầng
sản
xuất
xã
hội
thiếu
thốn, lạc hậu,
không đồng bộ
doanh
nghiệp
sẽ gặp
nhiều
khó
khăn,
phải gia
tăng
chi
mưa
gió,
lụt
bão và các
hiện
tượng thiên nhiên khác.
-
Trình độ
hiện đại
của cơ sờ hạ
tầng
sản
xuất
như đường sá
giao
thông,
nhà
kho,
bến
cảng
và hệ
thống
thông
tin
liên
lạc.
-
Sự
thiếu
hụt
-
Sự
thay đổi vai
trò của Nhà nước
trong
bảo vệ tài nguyên môi
trường.
QHạiẵụĩn
&hị ^ĩhanh^ăn
19
Móp dtì
-
DC42
-
QOTTO
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Phân tích môi trường
cạnh
tranh
nội
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
được
thể hiện
qua sơ đồ
sau:
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nhà
cung
cấp
Khả
nâng
ép giá
Các
đối
thủ
tiềm
ẩn
Nguy
cơ có các
đối
thủ
cạnh
tranh
Sự
cạnh
tranh
Đối
thủ cạnh
tranh
là
những
người
cung
ẹng các mặt hàng tương tự
hoặc
có
thể thay thế
sản
phẩm của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Đối
thủ
cạnh
tranh
là
trờ lực
lớn
nhất phải
vượt
qua,
quyết
định thành
cơ
gia
tăng
doanh
số,
mở
rộng
thị
trường,
nâng cao uy
20
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
Copyright: Tài liệu đại học ©