Bài học cho sự hồi sinh
của thương hiệu Lego
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nhiều DN VN, thậm chí là các tập
đoàn kinh tế nhà nước đang lao dốc thì bài học về quản lý DN được
quan tâm hơn bao giờ hết.
Cách đây 80 năm, Ole Kirk Christiansen, một thợ mộc người Đan Mạch, đã
khai sinh ra thương hiệu Lego.
Theo thời gian, xưởng mộc ban đầu của Christiansen đã phát triển trở thành
một tập đoàn hùng mạnh và thương hiệu này đã làm rạng danh cho cả đất
nước Đan Mạch. Nhưng từ cuối thế kỷ 20, tập đoàn kinh doanh sa sút đến
mức ở bên bờ vực phá sản. Từ năm 2005, Lego đã có những quyết định quản
lý kinh doanh quả cảm và đau đớn để tiếp tục tồn tại và vực dậy.
Thay đổi hay là chết ?
Đến nay, có thể nói Lego đã tìm lại được thời huy hoàng, tăng trưởng năng
động giữa khi các đối tác bị khủng hoảng và vững vàng ở vị trí tập đoàn sản
xuất và kinh doanh đồ chơi lớn thứ ba thế giới.
Theo số liệu được tập đoàn chính thức công bố, lãi ròng của Lego năm 2011
đạt 551 triệu Euro và doanh thu gần 2,5 tỉ Euro, thị phần tăng từ 9,2% năm
2004 lên 17%. Có lẽ không có sự so sánh nào phác hoạ kết quả kinh doanh
tốt đẹp của Lego đầy đủ hơn bằng so sánh ở thị trường Tây Ban Nha vốn là
một trong những nơi khủng hoảng tài chính và kinh tế trầm trọng nhất ở EU:
Trong khi doanh số kinh doanh về đồ chơi trên thị trường này năm 2011
giảm 20% thì doanh số kinh doanh của Lego lại tăng 17%.
Năm 2003 là năm tồi tệ nhất đối với Lego khi tập đoàn thua lỗ 174 triệu
Euro và doanh thu giảm 25,6% chỉ còn 1,1 tỉ Euro. Chiều hướng kinh doanh
thua lỗ đã bắt đầu từ năm 1998. Đó cũng là thời điểm ông Poul Plougmann
được cử vào cương vị chủ tịch tập đoàn.
Những định hướng chiến lược sai lầm của Plougmann và môi trường kinh
doanh quốc tế không thuận lợi cũng như cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
đồ chơi đã làm cho cuộc khủng hoảng trong Lego trở nên sâu sắc hơn và đẩy
tập đoàn này vào thời điểm năm 2003/2004 đến bên bờ vực phá sản.

"Tôi là một trong những người đầu tiên ở Lego nhận thấy có cái gì đó đang
sai rất cơ bản", Knudstorp sau này đã nói như vậy. Ông trao đổi với những
nhân viên làm việc lâu năm cho tập đoàn, với trẻ em, với các đối tác và với
những người hâm mộ thương hiệu để rồi đi đến nhận thức "Lego là xếp hình,
là thế giới sáng tạo thông qua xếp hình".
Bởi thế, tất cả những lĩnh vực kinh doanh không liên quan gì đến Lego mà
không đem lại lợi nhuận đều bị gạt bỏ: các công viên giải trí Lego, quần áo,
trò chơi điện tử. Knudstorp không cho rằng đó đều là những ý tưởng kinh
doanh tồi mà chẳng qua chỉ là không thích hợp với Lego nên Lego không thể
khai thác hiệu quả được, trong khi đó lại là những thế mạnh của các đối tác
khác.
Vì thế, Knudstorp không bỏ hẳn hay bán đứt, mà giữ mức cổ phần nhất định
ở đó cho nên vẫn kiếm được lời cho Lego mặc dù không phải tiếp tục kinh
doanh như trước. Điển hình nhất là việc bán 4 công viên giải trí Lego cho
tập đoàn tài chính Blackstone và chỉ giữ lại 20% cổ phần. Bộ phận phát triển
trò chơi điện tử bị xoá sổ. Quần áo trẻ em mang tên thương hiệu Lego dược
uỷ thác cho một hãng may mặc của Đan Mạch đảm nhận.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh nói chung không thuận lợi thì tập
đoàn không thể nhanh chóng đối ứng thích hợp.
Tiếp theo bài học trở về với ưu thế truyền thống và bản sắc riêng là bài học
về lựa chọn đối tác thích hợp như thế. Nếu như trước đây, đồ chơi của Lego
được lắp ghép theo hướng dẫn cụ thể và mỗi bộ chỉ có thể lắp ghép được
một số mô hình nhất định thì sự hợp tác với các đối tác thích hợp sẽ giúp
Lego mở ra những chân trời sáng tạo mới trong trò chơi.
Người chơi có thể dựa vào trí tưởng tượng của chính mình để lắp ghép
những viên đá và hình Lego thành hình mà họ muốn. Người chơi vì thế trở
thành kiến trúc sư và nhà phát minh. Họ bị thách thức về khả năng, họ phải
tìm tòi và trăn trở, phải kiên nhẫn và tranh thủ sự tham gia của người khác.
Lego trở thành trò chơi chung của nhiều người thuộc nhiều thế hệ và đặc
biệt là của chung cả gia đình.