TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY CP DỆT LONG AN

GVHD: Đặng Ngọc Đại
Lớp: Đêm 2 – K21
Nhóm 2:
Phan Thị Ngọc Minh (0906130814)
Nguyễn Trường Xuân Nam
Nguyễn Đức Nam
Võ Phạm Thành Nhân
Nguyễn Thị Hồng Nhung
Phạm Thị Hồng Trang Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 1

CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU
Công ty dệt Long An được thành lập vào năm 1977 từ 5 đơn vị dệt tư nhân của
vùng đất Long An, tọa lạc tại quốc lộ 1A - Cầu voi - Nhị Thành - Thủ Thừa - tỉnh
Long An trên diện tích 60.000 m
2
nhà xưởng với hệ thống thiết bị sản xuất khép kín.
Tiền thân của công ty là nhà máy dệt Hoàng Anh với khoảng 600 công nhân, đến năm
1980 thì chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh. Trong 10 năm từ 1983 đến 1993,
công ty phát triển với quy mô hoạt động gần 2.000 công nhân và đóng góp vào ngân
sách của tỉnh hơn 5 tỷ đồng/năm. Giá trị đầu tư đến năm 2002 là 30 triệu USD với quy
mô hoạt động hơn 1.200 công nhân.
Hình 1.1: Công ty Dệt Long An
Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 2

dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã giúp công ty nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó,
TỔNG CÔNG TY
XN CHUẨN
BỊ DỆT
XN
DỆT
XN
MAY
XN
NHUỘM
CT TNHH
AN LONG

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 3

Công ty dệt Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất
các mặt hàng mút-xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)…
Đầu những năm 90, tại triển lãm về thành tựu kinh tế quốc dân tổ chức ở Hà
Nội, gian hàng của Công ty dệt Long An đông nghẹt, hàng không đủ bán. Công ty dệt
Long An cũng là một trong những đơn vị đầu tiên tài trợ cho một chương trình thời
trang rầm rộ tại Nhà hát thành phố. Công ty dệt Long An đã được nhiều vị lãnh đạo
cao nhất nước viếng thăm và liên tiếp nhận Huân chương Lao động hạng 3, hạng 2, rồi
hạng 1.

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 4

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC

Nhóm 02 Trang 5

Khi nói đến những người lãnh đạo của Dệt Long An, cần nhắc đến một cái tên.
Năm 1978, có một vị Giám đốc mới được bổ nhiệm về công ty. Kỳ thật cũng chẳng có
gì để bàn kể từ khi ông Nguyễn Văn Dánh về làm Giám đốc tại đây cho đến khi ông
"chập chững" biết về kinh tế thị trường vào cuối năm 80. Và, chính những năm tháng
này là thời kỳ cường thịnh nhất của một thương hiệu, nhưng cũng là thời kỳ xuất hiện
mầm mống của sự bại vong. Người tiêu dùng khắp đất Sài Gòn và Đồng bằng sông
Cửu Long dường như đều biết tiếng sản phẩm vải của công ty Dệt Long An, đồng thời
người trong vùng ấy cũng biết dệt Long An đang rụng bại vì những khoản lỗ kếch xù.
Người tạo ra "lịch sử" đó cho dệt Long An không ai khác là Giám đốc Dánh. Song,
cùng với ông, còn có sự trợ giúp của một thương nhân ở TP.HCM, người được mệnh
danh là "ông vua vải". Có lẽ không gì khác hơn bởi, "vua vải" là người bao tiêu toàn
bộ sản phẩm của dệt Long An, là tổng đại lý của nhà máy thời bấy giờ. Vào thời kỳ
manh nha của kinh tế thị trường, một vị Giám đốc không có kiến thức gì về kinh
doanh và xuất thân từ một công nhân của nhà máy Dệt Nam Định như ông Dánh, liệu
có thể từ chối một tổng đại lý bao tiêu toàn bộ sản phẩm cho nhà máy? Chắc chắn là
không. Hơn thế nữa, chính "vua vải" là người giúp Giám đốc Dánh tạo dựng thương
hiệu Dệt Long An và phát triển mạnh trong nhiều năm. Chính cái "công" này của "vua
vải" đã buộc Giám đốc Dánh "cấu kết" với ông ta, dù biết rằng Công ty Dệt Long An
sẽ phải giúp "vua vải" "núp bóng" kinh doanh. Đây cũng là hậu quả của một thời, mà
chính sách kinh tế Việt Nam còn hạn chế tư nhân đầu tư. Vì lẽ đó, Giám đốc Dánh phụ
thuộc khá nhiều vào "vua vải", thay vì toàn tâm, toàn lực phát triển nhà máy sau khi đã
xây dựng một hệ thương hiệu khá vững chắc. Giám đốc Dánh đã tiếp tục bỏ rơi nhà
máy vào thời kỳ chính sách kinh tế thoáng hơn. Nhiều nhà máy tư nhân và hộ gia đình
hiểu rõ năng lực thiết bị và đội ngũ của Dệt Long An, nên họ đã tích cực đầu tư và
cạnh tranh với sản phẩm của Công ty. Kết quả là sản phẩm của Dệt Long An từ chỗ
được xem là sản phẩm siêu lợi nhuận, đã "tuột" xuống hạng sản phẩm kém cạnh tranh,
và khoản tiền mà ông Dánh vay từ nước ngoài để trang bị máy móc mới ở thời kỳ
trước đó không thanh toán được, cả những khoản nợ trong nước cũng thuộc diện khó

không nắm bắt được sự thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng đối với các dòng sản
phẩm hàng dệt để điều chỉnh kịp thời.
Thêm nữa, trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam
chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh
lời khen về chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào (được phản ánh khá
rõ trong bản phân tích kết quả điều tra của báo Sài Gòn Tiếp Thị) để sửa đổi, nên đã
không cải thiện được chất lượng kinh doanh toàn diện của mình, dẫn đến thảm bại.

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 7

Do vậy, trong khi xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm
đến cách tiếp cận khác về chiến lược mà các nước đã lưu ý từ lâu. Đó là chiến lược về
quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors)
và quản lý sự thay đổi (Changes). Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến 3C đó, nếu
không sẽ bị quật ngã lúc nào không biết.
 Quản lý khách hàng:
Nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày từng giờ - điều này lý giải cho một
vấn đề vô cùng quan trọng có tính chất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của mỗi
công ty: Quản lý khách hàng. Sai lầm của Dệt Long An trong khía cạnh này có thể
minh họa bằng câu nói của ông Khánh thời điểm đó: “Làm may đã có ý định 15 năm
rồi, và cũng đã có xưởng may nhưng thời kỳ đó bán vải lợi nhuận cao nghĩ may làm
gì. Nhưng khi may phát triển thì xoay không kịp. Quay chưa tới bờ đã chìm". Ông nói:
"Ưu điểm hôm nay là nhược điểm ngày mai". Nguyên nhân của thất bại này có thể là
do BGD công ty chưa có một cái nhìn chiến lược về thị trường trong nước, cũng như
chưa hiểu rõ về xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong thời gian dài. Điều này là dễ
hiểu đối với những doanh nghiệp được “chống lưng” bởi Nhà nước.
 Quản lý đối thủ cạnh tranh:
Một trong những sai lầm ảnh hưởng đến sự thất bại của Dệt Long An có thể kể
đến là việc không có đánh giá môi trường bên ngoài một cách kỹ lưỡng, mà cụ thể ở

nhập sợi, đem đến Dệt Long An dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi
tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất
lượng tốt hơn của Dệt Long An thì sự kinh doanh của Dệt Long An lập tức chới với.
Rồi trong thời kỳ nguy ngập này, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn
tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác
tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xôi hỏng bỏng không".
2.4 Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa
Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy
doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ
phần hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực
nào đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh
Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh
thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó. Còn
công nhân thì quá khó khăn nên không ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp
nhập vào Vinatex. Sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Công ty Dệt Khánh Hòa
không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 9

nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì không thể tồn tại và phát
triển như hôm nay. Về việc sáp nhập này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng
tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng. Các ngân
hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện Uỷ
ban nhân dân tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ
hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những
điều kiện do các bên có liên quan đặt ra.

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 10

dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung
cung ứng cho một đầu mối duy nhất.

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 11

Các doanh nghiệp dệt may (và nhiều ngành hàng tiêu dùng khác) cần quan tâm
đến xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm đã và đang diễn ra mạnh mẽ. Trung tâm
thương mại quốc tế (ITC) có trụ sở ở Geneva, Thụy Sĩ, trong một báo cáo đưa ra vào
năm 2001 đã tổng kết vòng đời của nhiều sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt là ngành thời
trang, vào đầu thế kỷ này đã rút ngắn chỉ còn bằng 10% so với 10 năm trước.
Ủy ban Kinh tế - xã hội châu Á - Thái Bình Dương của Liên hợp quốc ( ESCAP) trong
một hội thảo về công nghiệp châu Á năm 2002 cũng đánh giá một trong những yếu tố
làm suy giảm năng lực cạnh tranh của công nghiệp châu Á là tốc độ thay đổi vòng đời
sản phẩm chậm hơn châu Âu và Mỹ. Trường hợp Dệt Long An cho thấy các doanh
nghiệp không thể "ngủ yên" trên thành công. Nếu không liên tục cải tiến mẫu mã, chất
liệu, chất lượng… để làm cho sản phẩm (và hình ảnh của doanh nghiệp) luôn luôn mới
mẻ, đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng thì không thể bảo đảm duy trì thành
công.
Cũng theo ITC, 3 động lực cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp trên thế
giới ngày nay là: phản ứng nhanh (đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thay đổi của thị
trường); toàn cầu hóa dây chuyền cung cấp (mỗi doanh nghiệp tham gia làm một khâu
trong dây chuyền đó); dịch vụ trọn gói (cung cấp tối đa dịch vụ để tạo thuận lợi cho
người mua và tạo thêm giá trị gia tăng cho doanh nghiệp).
3.3 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên ngòai”. Đừng vội hài lòng khi đạt
được một cái gì đó chưa chắc chắn và tòan diện:
Trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng
cao do người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen về
chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào để sửa đổi, nên đã không cải
thiện được chất lượng kinh doanh toàn diện của mình, dẫn đến thất bại.

3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối và mối quan hệ với đối tác. Biết nắm bắt cơ
hội.
Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường, nhưng giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, một nước, đâu phải chỉ có cạnh tranh mà còn có nhiều cơ hội,
nhiều lợi ích của sự hợp tác.
Trong quá trình phát triển của Dệt Long An, lúc thịnh là lúc sử dụng tốt quan hệ
hợp tác cùng có lợi với một bạn hàng tư nhân, lúc suy là sau khi quan hệ hợp tác đó đổ
vỡ. Rồi trong thời kỳ nguy ngập, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn
tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác
tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xôi hỏng bỏng không".

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại
Nhóm 02 Trang 13

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. PGS.TS. Lê Thế Giới ( 2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Thống Kê.
[2]. www.thesaigontimes.vn
[3]. www.vietnamnet.vn
[4].www.vneconomy.vn