1






MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009




Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): Quảntrịchiếnlược
StudentName(Họtênhọcviên):NguyễnVănTứ
StudentCode(Mãsốhọcviên):E0900092


2TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA


• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên. 3

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP)
GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Giảng viên hướng dẫn 1: TSKH. Nguyễn Văn Minh

Giảng viên hướng dẫn 2: TS. Đào Tùng

Học viên thực hiện: Nguyễn Văn Tứ
MSSV: E0900092
Mã số môn học MGT510

Bài tập số Đồ án
Hạn nộp 10/01/2011
Khóa học: Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA), nhập
học tháng 6/2009
Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
liên kết với Đại học HELP, Malaysia

chính cần phải có và có trách nhiệm nạp vào các doanh nghiệp yếu tố đầu vào trên là các nhà
hoạch định chính sách, quản lý nhà nước và các doanh nhân cũng như toàn bộ các nhà quản
lý khác trong doanh nghiệp.
Theo quan điểm trên và với trách nhiệm hiện tại là thực hiện công tác quản lý nhà nước
về phát triển doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, tôi thấy tham dự Khoá đào tạo
MBA(Matser of Bussiness Administration) do Trường Đại học HELP, Malaysia liên kết với
Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà N
ội, nhập học tháng 6/2009 là một quyết định rất sáng
suốt và quan trọng của cá nhân, đặc biệt trong thời kỳ Việt Nam tiếp tục đổi mới, mở cửa, đẩy
mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, hội nhập kinh tế
quốc tế bằng việc vừa đẩy mạnh hợp tác vừa chấp nhận đối mặt với cạnh tr
ạnh quốc tế trong
thương mại và đầu tư để vươn lên. Bằng sự nỗ lực, say mê của cá nhân, đặc biệt là sự động
viên, giúp đỡ, giảng dạy khoa học, tận tình của các giảng viên hai bên, sau 18 tháng học tập,
đến nay tôi đã cơ bản hoàn thành chương trình trên và nắm được các kiến thức, kỹ năng,
nghiệp vụ cơ bản về quản trị kinh doanh. Hành trang tri thức trên chắc chắn sẽ làm cho hi
ệu
quả công việc quản lý nhà nước(hoạch định và thực thi chính sách ) của tôi được nâng cao,
qua đó góp phần cùng các doanh nhân nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế.
Với ý nghĩa đó, một lần nữa tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc của cá nhân mình tới
Trường Đại học HELP, Malaysia, Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và toàn thể các
giáo sư, giả
ng viên, cán bộ quản lý… của hai bên đã giúp tôi có được các tri thức trên và
hoàn thành khoá học quan trọng này.
5
TÓM TẮT

nghiệp sản xuất sữa hàng đầ
u của Việt Nam, là mã chứng khoán hấp dẫn và tin cậy với các
nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Chương VII là: Kết luận. Nội dung của Chương này
là tổng kết các phát hiện, đánh giá và đề xuất chủ yếu liên quan đến vấn đề quản trị chiến
lược của IDP theo các lý luận, công cụ cơ bản đã tiếp thu được từ Môn học MGT 501. 6
MỤC LỤC
Trang
LỜI GIỚI THIỆU 12
CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 14
1. Lý do chọn đề tài 14
2. Đối tượng nghiên cứu 14
3. Mục đích nghiên cứu 14
4. Các nhiệm vụ nghiên cứu 14
5. Câu hỏi nghiên cứu 15
6. Tình hình nghiên cứu 15
7. Kết quả mong muốn 15
8. Bố cục đồ án 16
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 16
1.Các vấn đề lý thuyết 16
1.1. Một số khái niệm có liên quan 16
1.1.1. Chiến lược 16

2.1. Triết lý kinh doanh 26
2.2. Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh 26
2.3. Chiến lược hiện hành của IDP 27
3. Phân tích ngành 28
3.1. Các đặc điểm nổi trội của ngành 28
3.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 28
3.2.1. Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh 28
3.2.2. Mức độ cạnh tranh c
ủa các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng
đang gia tăng
29
3.2.3. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang gia tăng 29
3.2.4. Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến mạnh 29
3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế không cao 30

8
4. Vị thế cạnh tranh của IDP 30
4.1. Thị phần 30
4.2. Chuỗi giá trị của IDP 31
4.3. Điểm mạnh và điểm yếu 31
4.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ 31
5. Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 32
5.1. Hiệu quả hoạt động 32
5.2. Xác định khách hàng mục tiêu 33
5.3. Đổi mới, cải tiến 34
6. Quá trình thích ứng 34
7. Phân tích nội lực của Công ty dựa vào Bản
đồ chiến lược 34
7.1. Định hướng tài chính 34
7.2. Định hướng khách hàng 35

5.2. Về góc độ
nội bộ 47
5.2.1. Các quy trình quản lý hoạt động 47
5.2.2. Các quy trình quản lý khách hàng 47
5.2.3. Các quy trình đổi mới 48
5.2.4. Các quy trình điều chỉnh và xã hội 48
5.3. Về góc độ khách hàng 48
5.4. Về mặt tài chính 48
5.4.1. Cải thiện năng suất 48
5.4.2. Chiến lược phát triển 48
5.5. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và đinh hướng đến
giai đoạn 2020
49
6. Tiến độ thực hiện 52
CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN 53

10
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình Vẽ:

1. Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
2. Hình 2. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
3. Hình 3. Mô hình Delta
4. Hình 4. Bản đồ chiến lược
5. Hình 5. Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. PORTER
6. Hình 6. Thị phần sữa tươi của IDP
7. Hình 7. Thị phần sữa của IDP
8. Hình 8. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Mô hình Delta
9. Hình 9. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Bản đồ chiến lược

2. WTO: World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Quốc tế
3. AFTA: Asean Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do ASEAN
4. FTA: Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do
5. AGROINFO: Agriculture Information Center – Trung tâm Thông tin thuộc Bộ Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn(Việt Nam)
6. NN-PTNT: Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
7. VDA: Vietnam Diary Association – Hiệp hội sữa Việt Nam
8. MBA: Master of Bussiness Administration – Thạc sỹ Quả
n trị kinh doanh
9. SWOT: Strong ,Weak, Opportunity, Threat – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách
thức
10. PEST: Politic, Economic, Science,Technology – Tình hình Chính trị, Kinh tế, Khoa
học và Công nghệ
11. Vinamilk: Công ty cổ sữa Việt Nam
12. Hanoimilk: Công ty cổ phần sữa Hà Nội
13. Mocchaumilk: Công ty cổ phần sữa Mộc Châu
14. HĐQT: Hội đồng quản trị
15. TGĐ: Tổng Giám đốc
16. PTGĐ: Phó Tổng giám đốc
17.
GĐ: Giám đốc
18. GS: Giáo sư
19. XHCN: Xã hội Chủ nghĩa
20. VCCI: Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam
21. EU: European Union – Liên hiệp Châu Âu
22. WHO: World Heath Organization – Tổ chức Y tế Thế giới
23. TCTCĐL&CL: Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường và Chất lượng
24. ISO: International Standard Organization – Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế
25. SA: Social Acountability – Trách nhiệm xã hội
26. “Bốn nhà”: Nhà nông – Nhà doanh nghiệp – Nhà khoa học – Nhà nước

chủ thể
chính của nền kinh tế thị trường. Mặc dù lý luận quản trị chiến lược chỉ ra rằng cạnh
tranh là tất yếu cho mọi doanh nghiệp đặc biệt sẽ càng quyết liệt khi khoa học – công nghệ
phát triển nhanh, mở cửa, hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế quốc tế được đẩy nhanh và muốn
cạnh tranh thành công thì phải tạo ra sự khác biệt và để tạo ra sự khác biệt thì phải có chiến
l
ược kinh doanh. Vậy đã có cạnh tranh thì phải có chiến lược, chiến lược kinh doanh là chìa
khóa cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, theo nghiên cứu và đánh giá
của VCCI năm 2008 thì nguyên nhân sâu sa (nguyên nhân của mọi nguyên nhân) của sự yếu
kém trên là phần lớn (khoảng 3/4) các doanh nghiệp Việt Nam không có hoặc nếu có nhưng
quản trị rất không tốt chiến lược kinh doanh của mình. Vậy, giải pháp đầu tiên và cơ bản để
“tìm ra ánh sáng ở cuối đường hầm” trong hoàn cảnh này chính là phải cùng nhau “dóng lên
tiếng chuông báo động” về hiện trạng trên và tiếp đó là đưa ra các đề xuất, kiến nghị cụ thể để
cải thiện tình hình quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt cho các
doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành đang nổi như: Tài chính – ngân hàng, công
nghiệp vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến thực phẩm(sữa, nước giải khát…….) thông
qua nhiều hoạt động như: nghiên cứu t
ổng quan, nghiên cứu chuyên đề đối với các trường
hợp cụ thể, tăng cường truyền bá kiến thức, mô hình quản trị chiến lược tiến tiến… Vì mục

13
tiêu trên và để ứng dụng các kiến thức rất cập nhật, tổng hợp đã thu nạp được từ Khóa học
MBA(do Khoa Quốc tế và Đại học HELP tổ chức) tôi đã quyết định lựa chọn một doanh
nghiệp cụ thể để nghiên cứu Đề tài trên. Đó là Công ty cổ phần sữa Quốc tế (tên viết tắt và
giao dịch là IDP). Bằng việc áp dụng hai công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiế
n lược tôi
sẽ mô tả hiện trạng chiến lược của IDP, từ đó phân tích, bình luận, đánh giá có phê phán về
chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp và cuối cùng là đề xuất một chiến lược kinh doanh sửa
đổi cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020
kèm theo là phác họa được một tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên. Đề

CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn Đề tài
IDP là một doanh nghiệp tư nhân trong nước còn khá non trẻ (thành lập năm 2004). Tuy
nhiên, sau gần 5 năm đi vào hoạt động, Công ty đã tạo được vị thế khá rõ nét trên thị trường.
Có được kết quả như vậy là do doanh nghiệp bước đầu đã xác lập được sứ mệnh & tầm nhìn,
mục tiêu cho mình và từ đó hoạch định, thực thi được m
ột chiến lược kinh doanh ở một mức
độ nhất định. Tuy vậy, việc đánh giá để từ đó tìm giải pháp cải thiện hơn nữa hiệu quả của
quản trị chiến lược của IDP là một đề tài nghiên cứu rất cần thiết dưới cả góc độ lý luận và
thực tiễn.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của
Đề tài là Chiến lược kinh doanh của IDP trong giai
đoạn 2006 - 2010.
3. Mục đích nghiên cứu
Dùng các lý luận, công cụ quản trị chiến lược hiện đại để vẽ lên bức tranh hiện trạng chiến
lược của một doanh nghiệp điển hình; sau đó phân tích, đánh giá có phê phán chiến lược trên
về khía cạnh sự phù hợp với toàn cảnh hoạt động của doanh nghiệp (nội lực, ngoại cảnh…).
Trên cơ s
ở đó chỉ ra các nguyên nhân liên quan, cuối cùng là đề xuất phương án điều chỉnh,
hoàn thiện, nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của IDP trong giai đoạn 2011 – 2015 và
định hướng đến 2020 bằng việc sử dụng Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược.
4. Các nhiệm vụ nghiên cứu
- Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng quan dưới góc độ lý luận đối với 02 công cụ đánh giá chiến
lược điển hình là Mô hình DELTA và Bản
đồ chiến lược.
- Nhiệm vụ 2: Ứng dụng hai công cụ trên để chỉ ra hiện trạng và phân tích chiến lược kinh
doanh của IDP bao gồm các nội dung cụ thể: Sứ mệnh & tầm nhìn, các năng lực cốt lõi, tính
cạnh tranh của ngành, các yếu tố cốt lõi để thành công, toàn bộ quá trình thực thi, đánh giá

nghiên cứu đã đặt ra.
ii. Về cụ thể, mong muốn đạt được một số kết quả thiết thực như sau:
- Mô tả được chính xác hiện trạng chiến lược của IDP.
- Phân tích, đánh giá có phê phán chính xác được về chiến lược hiện tại của IDP.
- Xây dựng được một chiến lược mới cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 –
2015 và
định hướng đến 2020.
- Phác họa được một cách tổng quát, khoa học về tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh
doanh trên của doanh nghiệp.
16
8. Bố cục đồ án
Chương I: Nhận định vấn đề.
Chương II: Tổng quan về lý thuyết.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu.
Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của IDP.
Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của IDP.
Chương VI: Đề xuất chiến lược điều chỉnh của IDP cho giai đoạn 2011-2015 và định
hướng đến 2020.
Chương VII: Kết luận. CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1. Các vấn đề lý thuyết
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Chiến lược
Đã có nhiều học giả đưa ra các khái niệm về Chiến lược. Vào những năm 80 Quinn đã định

l
ợi ích của tất các bên hữu quan như thế nào? Xét về mặt phạm vi, tuyên bố sứ mệnh tập
trung vào các hoạt động kinh doanh hiện tại, do đó luôn được coi là nền tảng cở sở để đáp ứng
cho viễn cảnh. Tuy nhiên, theo chiều ngược lại thì để đạt được sứ mệnh đòi hỏi các tổ chức/
doanh nghiệp phải có “tầm nhìn” tức là biết hướng ra bên ngoài.
-“Viễn cảnh mô tả
khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới”(Quản trị chiến
lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 55, Nhà Xuất
bản Thống kê, 2009). Về mặt phạm vi, đối với doanh nghiệp, viễn cảnh chiến lược nói về con
đường kinh doanh tương lai – điểm đến mong muốn của mình.
1.3.2. Thiết lập các mục tiêu
- Chuyển đổi từ sứ m
ệnh và viễn cảnh chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động cụ thể;
- Xác lập các thước đo để kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động;
- Làm cho doanh nghiệp ngày càng năng động, sáng tạo và tập trung vào kết quả;
- Phòng ngừa tình trạng tự mãn và hài lòng thái quá, quá sớm.
1.3.3. Thiết lập chiến lược
- Trước hết, phải trả lời các câu rất cụ thể sau:
+ Quyết định kinh doanh đơn hay đa ngành?
+ Ph
ục vụ nhiều hay một nhóm khách hàng hay một thị trường còn trống?
+ Phát triển dòng sản phẩm rộng hay hẹp?
+ Theo đuổi và tạo lập lợi thế cạnh tranh dựa vào yếu tố gì? Chi phí thấp? hay
tính ưu việt vượt trội của sản phẩm hay của các dịch vụ khách hàng? Hay các năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp?
- Sau đó, phải giải quyết được các vấn đề như:
+ Hiện thực hóa và cụ thể hóa được viễn cảnh chiến lược và phải đạt được các
mục tiêu đã xác lập và đang hướng tới;
+ Tạo lập được kế hoạch tác nghiệp để làm hài lòng khách hàng, điều hành các
công việc kinh doanh, xây dựng được lợi thế cạnh tranh và giá trị bền vững, lâu dài;

trên và năm nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ với nhau theo các nguyên lý. Sơ đồ sau(Hình
1) sẽ nói lên mối quan hệ trên.

19
Thảo
Chiếnlược
để đạt được
Các Mụctiêu
đặtra
Lậpracác
Mụctiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễncảnh
chiếnlược
củacôngty
Ứng dụng
Thi hành
Chiếnlược
Cảithiện/
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi

2.2. Theo mô hình hiện đại
Ngược lại, mô hình hiện đại luôn coi thị trường là căn cứ xuất phát và là nhân tố quyết định
chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, mọi nội dung liên quan đến quản trị chiến lược luôn
phải căn cứ, hướng đến và phù hợp với các yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải dựa
vào nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược sau đó đối chiếu với nội lực của mình và
làm phép cân đối giữa hệ thống bên ngoài và bên trong để có chiến lược hợp lý và có thể
chỉnh sửa dễ dàng nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp.
Tóm lại: So với Mô hình cổ điển thì Mô hình hiện đại mặc dù không phải không có nhược
điểm nhưng dù sao vẫ
n có nhiều ưu điểm hơn do có cách tiếp cận khoa học hơn.
3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược
3.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược(xem Hình 2)

20
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help
3.2. Hai công cụ cơ bản
3.2.1. Mô hình DELTA(xem Hình 3)

Hình thành
chiến lược

21
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nộibộ, Họchỏi& Tăng trưởng
M
ô hình Delta
Sơđồchiếnlược
Các thành phầncốđịnh
vào hệ thống
Sảnphẩmtốtnhất
Các giảiphápkhách
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh
Cơ cấungành
Công việc kinh doanh
Lịch chiếnlược
Đổimới, cảitiếnHiệuquả hoạt động
Xác định khách hàng mụctiêu
Lịch trình chiếnlượcchoquátrìnhthíchứng
Ma trậnkếthợpvàma trậnhìnhcột
Thử nghiệmvàPhảnhồi

Hình 3. Mô hình Delta
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help
Quy trình thích ứng có 03 nội dung cơ bản sau:
- Hiệu quả hoạt động;
- Đổi mới;

c phát triển mở rộng cơ
hội, tăng cường giá trị khách hàng;
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc,
công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu;
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần
điều chỉnh, cải tiến hình ảnh v
ề sản phẩm và dịch vụ;
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và
vốn Công ty. Vốn Công ty được hiểu là văn hóa Công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc
nhóm.
Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên .
3.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác:
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô;
- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER);
- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT);
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu th
ứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận;
- Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược.
4. Một số vấn đề đặc thù khi hoạch định chiến lược đối với IDP.
Theo Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010 của AGROINFO từ 2005 đến 2008 tiêu thụ
sữa của Việt Nam bình quân tăng khoảng 20% một năm và sản xuất trong nước mới đáp ứng
được khoảng 50% tổng nhu cầu. Yêu cầu củ
a pháp luật cũng như của khách hàng đối với chất
lượng, uy tín các sản phẩm sữa ngày càng cao và khắt khe. Cạnh tranh trong ngành không
quá mạnh nhưng có xu hướng tăng dần. Cũng theo Báo cáo trên, Việt Nam mới tự đáp ứng
được 25% nguyên liệu cho ngành sữa. Vì vậy, nguyên liệu vẫn phải phụ thuộc vào nhập
khẩu. Đồng Việt Nam liên tục bị mất giá so với USD, lãi suất ngân hàng luôn ở mức độ cao.
Chi phí năng lượng, nhân công, vận chuy
ển… cũng liên tục tăng cao do bị tác động bởi lạm
phát. Giá bán các sản phẩm sữa tăng đều với mức từ 12 – 14% năm.

Năng lực
thương
lượng của
người mua

Đe dọa của các sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối thủ
tiềm tàng

25
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp thu thập thông tin sơ cấp và phương pháp thu thập thông tin
thứ cấp là hai phương pháp thu thập thông tin chủ yếu để thu thập các thông tin cần thiết cho
Đề tài nghiên cứu. Cụ thể là:
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp được thể hiện qua hình thức phỏng vấn trực tiếp, điều
tra, khảo sát bằng cách lấy mẫu theo nguyên tắc cỡ mẫu lớn ở mức và có tính phổ
quát, đại
diện cho tổng thể. Các mẫu được lấy theo tiêu chuẩn trên sẽ được xử lý bằng việc áp dụng
phần mềm SPSS và có thể kết hợp phần mềm AMOS.
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chủ yếu được thể hiện qua hình thức nghiên cứu các
loại tài liệu của và có liên quan về IDP. Tuy vậy, do thời gian nghiên cứu khá eo hẹp, thời
điểm thực hiện vào cuối năm khi doanh nghiệp r
ất bận nên phương pháp thu thập thông tin sơ
cấp là rất khó khăn mặc dù cần thiết. Vì các khó khăn trên, nên các thông tin chủ yếu sẽ được
tác giả thu thập bằng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp. Tuy nhiên, điều kiện cho phép,
tác giả dự định sẽ tiến hành phỏng vấn lãnh đạo Công ty.
3. Phương pháp xử lý thông tin
Như đã phân tích ở trên, do phần lớn các thông tin sẽ được thu thập bằng phương pháp thu
thập thứ
cấp, nên toàn bộ số liệu thu thập được sẽ được tổng hợp, phân tích, xử lý bằng phần