TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
***

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC: CHI PHÍ THẤP,
KHÁC BIỆT HÓA VÀ TẬP TRUNG. NÊU VÍ DỤ MINH
HỌA
Nhóm 06:
1. Lê Huỳnh Lan Anh
2. Lâm Ngọc Minh Chi
3. Trương Bảo Quốc
4. Phạm Thanh Tâm
5. Nguyễn Toàn Trung
6. Nguyễn Đại Trường
7. Phạm Viễn

Lớp: QTKD - K21 – Đ.2
GVHD: ThS. Đặng Ngọc Đại TP. Hồ Chí Minh, 2012MỤC LỤC

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO 29
1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH
DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người
ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không
có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành

doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh
khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
3

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn
của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch

hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp .
5

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường
Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần
phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh
hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá

kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn
định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi
nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu
thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI
phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội:
Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu
trên thị trường.
Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường
văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề
tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.
7

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau
với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp
theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của
các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế
hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael
E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.

ư
ợc khác
biệt hoá
Chi
ến l
ư
ợc tập
trung
Khác biệt hoá
sản phẩm
Thấp (vì dành nguồn lực
chủ yếu vào giảm chi
phí sản xuất)
Cao Thấp hoặc cao
Phân Khúc
Thị Trường
Thấp Cao
Thấp (một hoặc
một vài phân khúc)
Thế mạnh đặc
trưng
Quản Trị sản xuất và
nguyên liệu
R&D, Bán hàng và
marketing
Bất kỳ thế mạnh
nào (tuỳ thuộc vào
CL CP Thấp hoặc
CL khác biệt hoá)


- Vấn đề chi phí không quan trọng.
Ưu điểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Rủi ro:
10

- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:
- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có.
- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối
thủ cạnh tranh nào làm được.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích
hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ
cạnh tranh không thể sánh bằng.
2.1.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
- Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

Chiến lược khác biệt
hoá
Chiến lược tập trung
Nguy cơ đến từ
đối thủ mới
Khả năng giảm giá
tạo rào cản ngăn
các công ty mới
gia nhập.
Lòng trung thành của
khách hàng có thể
làm nản chí đối thủ
mới gia nhập
việc tập trung tạo ra
tính chuyên nghiệp
có tác dụng như một
rào cản gia nhập.
Năng lực
thương lượng
của khách hàng
Khả năng chào giá
thấp với các khách
hàng mạnh
Các khách hàng lớn
có ít lợi thế trong
đàm phán vì họ
không tìm ra hàng
hóa thay thế
Các khách hàng lớn
có ít lợi thế đàm

tính khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó giảm
nguy cơ bị thay thế
Các sản phẩm mang
tính chuyên môn hóa
cao và tính vượt trội
bảo vệ doanh nghiệp
trước khả năng bị
thay thế.
Cường độ cạnh
tranh
Khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt
hơn.
Sự trung thành với
sản phẩm của khách
hàng giúp công ty
không bị mất khách
hàng vào tay đối thủ
cạnh tranh
Các đối thủ cạnh
tranh không thể đáp
ứng được các nhu
cầu của khách hàng
như doanh nghiệp
theo đuổi CL tập
trung-khác biệt hóa
sản phẩm
đề kinh doanh với kết quả thảm hại.
Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi
người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những
sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa
hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD
của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của
ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn
chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo,
chè và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo
của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình.
Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai
dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với
giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”.
Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi
chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán
giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở
Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là
Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không
mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại
Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, Wal-
Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD

Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì?
Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm
soát chi phí. Với các thế mạnh sau:
15

3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo
Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng

Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một
cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền.
Ngoài ra, Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi
chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và
tiền bạc.

3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp
Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường
xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt
là tận dụng triệt để mạng internet.
Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng
bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal-
17

mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn
thu không nhỏ từ hoạt động này.
3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng
thương hiệu
Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một
thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa
dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các
thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất.
3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho
Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa
hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết
để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đôi khi chứa số lượng
hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị
hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được
kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như

mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như
Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành
cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes,
iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với
nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung
19

cho thiết bị (cửa hàng bán nhạc và phim iTune Music Store). Kinh nghiệm quản trị
kinh doanh cho rằng một hãng chỉ nên tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và làm
cho tốt.Thế nhưng Apple làm ngược lý thuyết, lại muốn độc quyền, không muốn cho
ai khác cùng khai thác kinh doanh các sản phẩm của mình. Vậy mà Apple ngày nay
đang ăn nên làm ra, cổ phiếu tăng giá vùn vụt (tăng từ 9,53USD, thời điểm tháng
6.2003 lên cổ phiếu Apple đạt mức cao kỷ lục là 682.98 USD/cổ phiếu (ngày
14/9/2012), đã đưa giá trị vốn hóa của công ty này lên định giá 624 tỉ USD, vượt qua
đỉnh mốc 620,58 tỉ USD của Microsoft), hàng làm ra không đủ bán và khỏi tốn tiền
quảng cáo vì hàng ngàn bài báo liên tục quảng bá không công cho các sản phẩm mới
hoặc sắp ra đời của Apple.
3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy?
Sự kết hợp phần cứng và phần mềm: Nếu như các hãng Dell, HP, Sony, …
chuyên sản xuất phần cứng và Microsoft gần như đọc quyền cung cấp hệ điều hành
Window và các phần mềm văn phòng, đây gần như là một mô hình kinh doanh lý
tưởng. Nhưng thật sự không phải như vậy. Vì nhà sản xuất phần mềm không thể hiểu
và khai thác hết công dụng của phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết
toàn bộ công dụng của mình. Và người dùng thật sự không cảm nhận được sự mạnh
mẽ của phần cứng nên đây là một điểm yếu mà Apple đã nắm bắt và thực hiện thành
công mô hình của mình. Apple đã tạo ra phần cứng và khai thác hết 100% hiệu suất
của nó, giúp người dùng thật sự cảm nhận sự khác biệt.
Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thấy Apple là làm sản phẩm cho
người tiêu dùng chứ không phải buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm của
mình. Với các thiết bị nghe nhạc khác, người dùng phải học cách sử dụng một số tính

của công ty như Sony, HTC, Nokia, Samsung chúng ta sẽ thấy ít nhất 10 mô hình
điện thoại khác nhau. Điều này gây khó khăn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để thật
sự hiểu và giải thích được cho người tiêu dùng về toàn bộ chức năng và sự khác biệt
của mỗi sản, và các khách hàng có quá nhiều lựa chọn.
Nhưng Apple chỉ có mỗi iPhone, và bất cứ ai vào cửa hàng Apple đều hiểu mọi
nhân viên ở đây đều biết về từng sản phẩm trong 4 sản phẩm chính được giới thiệu tại
đây. Apple không có 5 mô hình điện thoại để lựa chọn, Apple chỉ có duy nhất 1.
Trong khi điều này có vẻ như làm hạn chế số lượng điện thoại thông minh cho người
sử dụng nhưng thực tế thì ngược lại (5 triệu máy iPhone 5 được bán ra chỉ sau một
21

tuần ra mắt và năm ngoái, sau ba ngày đầu tiên bán ra, iPhone 4S đạt doanh số 4 triệu
máy). Sự lựa chọn là hay, nhưng thực tế muốn quá trình chọn lựa một sản phẩm công
nghệ cần phải đơn giản và không phức tạp bởi quá nhiều cái để lựa chọn.
Thực ra thì có những người “nghiện” công nghệ thích có nhiều lựa chọn và đôi
khi thích cả sự phức tạp, phần lớn người sử dụng không phải là “nghiện” công nghệ,
và đơn giản mọi thứ đối với họ là một ưu điểm. Apple hiểu điều này rất rõ và không
bao giờ bị lôi cuốn để tăng nhiều phiên bản iPhone, iPad hay thậm chí nhiều hơn 1
hay 2 loại iPod. Điều này làm cho khách hàng mua một sản phẩm Apple trở nên đơn
giản. Và khách hàng có thể đánh giá việc này nhờ xem xét số lượng lớn các thiết bị
được bán mỗi năm. Những khách hàng không thạo công nghệ thích những gì thực sự
đơn giản.
Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất: bởi vì Apple duy
trì mã số sản phẩm đơn giản, người bán hàng trong cửa hàng biết rất rõ về các sản
phẩm. Để ý thì bạn có thể thấy khi bạn đi vào một cửa hàng Apple và bạn được một
trong những nhân viên bán hàng chào mừng, bạn không bị hỏi là “Tôi có thể giúp gì
cho bạn?”. Thay vào đó bạn được hỏi “Bạn thích làm gì ngày hôm nay?”. Đội ngũ bán
hàng đi thẳng vào trọng tâm của bất cứ câu hỏi nào của người sử dụng công nghệ, một
câu hỏi mà luôn liên quan đến những gì họ muốn thực hiện với công nghệ mà họ đang
quan tâm. Và một khi bạn giải thích các nhu cầu của bạn, đội ngũ của Apple sẽ chăm

phát triển sản phẩm nên họ phải “ôm” toàn bộ các tính năng vào mẫu vẽ. Còn tại
Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết
về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng. Sau đó,
bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực. Nhiều hãng sản xuất
dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của
chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị
trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Trong khi Sony đưa ra 5, 7 loại
mastphone với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân
nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào, Apple cố gắng chỉ phát triển càng ít
loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ.
Ngoài cảm hứng trong thiết kế, phần mềm và bán lẻ, Apple cũng đổ tiền vào
sáng tạo các cấu phần, các quy trình sản xuất và những điều tương tự, làm cho cuộc
cạnh tranh không dễ dàng cho các đối thủ của Apple. Và không nên để thực tế là
23

Android đã trở thành hệ điều hành smartphone số 1 làm bạn nghĩ rằng đó là người
chiến thắng hoành tráng. Đúng vậy, Android đã tạo lập nền tảng bởi số các công ty và
sản phẩm thúc đẩy Android. Nhưng phép đánh giá thành công thực sự là lợi nhuận và
Apple đang đạt doanh thu 70% lợi nhuận thị phần smartphone và khoảng 85% lợi
nhuận thị phần máy tính bảng. Hãy hỏi bất kỳ đối thủ Android nào mà họ thích nhiều
hơn, thị phần hay lợi nhuận. Bạn sẽ nhận được câu trả lời liên quan đến việc đánh giá
thành công thực sự là ở trên thị trường.
Theo Steve Jobs, điều quan trọng nhất đối với một công ty công nghệ thông tin
là phải cho ra đời một sản phẩm nổi bật. Và để làm được điều này, phải biết tập trung
toàn bộ sức mạnh của công ty và phối hợp những sức mạnh đó để có những đột phá
nhất định. Đồng thời, muốn tạo ra sự khác biệt cần có động cơ. Mục tiêu từ đầu của
Apple là tạo ra được các sản phẩm tốt nhất thế giới chứ không phải trở thành công ty
lớn nhất hay hùng mạnh nhất. Tuy nhiên, Steve Jobs không hề quên mình là một
người làm kinh doanh, vì thế mà bỏ qua mục tiêu lợi nhuận. Ông đã góp phần làm nên
sự khác biệt của Apple nhờ biết kết hợp hai mục tiêu này. Từ Macintosh đến iPod rồi