MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh ............................................................... 2
1.2. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và
chiến lược kinh doanh ............................................................................…. 12
1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh .........................................................13
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 16
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong .......................................................... 20
1.4. Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG .......................... 24
2.4.1. Mô hình phân tích SWOT .................................................................. 24
2.4.2. Ma trận BCG ...................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM
2.1. Tổng quan về CCBM, khái quát nhận xét và đánh giá về chiến lược
phát triển, kinh doanh của Công ty đã được lập trước đây ............................ 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 30
2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ................................................... 34
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây ....... 38
2.1.4. Nhận xét, phân tích và đánh giá khái quát về chiến lược phát
triển và kinh doanh của công ty đã được lập trước đây ..................... 39
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của CCBM ............................................... 43
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của CCBM ...................................... 43
2.2.2. Phân tích môi trường ngành ............................................................... 55
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong của CCBM ...................................... 70
2.3. Phân tích theo mô hình SWOT và những chiến lược có thể ......................... 77
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THƯC THI.
3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu then chốt của công ty trong giai đoạn
Phát triển 2006-2020 .................................................................................... 82
3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của CCBM ................................................ 83
3.2.1. Chiến lược cấp công ty ...................................................................... 83
3.2.2. Các chiến lược chức năng .................................................................. 85
- Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như hiện
trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh.
- Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước.
- Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn nhau.
Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng của các chiến lược trong doanh nghiệp,
các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau :
Chiến lược công ty
Chiến lược kinh doanh
Chiến thuật kinh doanh
Chiến lược chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật
Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty
i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây dựng
chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình để tìm
hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại. Đồng thời cũng phải
nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những mặt mạnh mặt yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với
3
những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương lĩnh hoạt
động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó.
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan
cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá
đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp, mới có thể đề ra
chiến lược kinh doanh đúng đắn.
- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là
doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới
chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc
chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi
nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận trọng, nhận biết được tính chất và
phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có như vậy mới có thể có chiến lược đúng.
Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện
thực và giảm thiểu những rủi ro, không nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời
gian quá dài, thường chỉ khoảng 5 đến 15 năm là tối đa.
* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh vực kinh
doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình, nhằm giữ được vị
thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Nhưng sự phát triển của tiến bộ
5
khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp
vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn
hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp bảo đảm sự tồn tại và phát triển ổn định của
doanh nghiệp. Đó chính là một trong những đặc trưng của chiến lược kinh doanh .
* Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định
tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với
hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiến của
doanh nghiệp luôn có những biến động, do vậy chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng
điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định
những cũng không thể luôn luôn thay đổi mà phải tương đối ổn định.
1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh doanh
Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh
doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời
gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cố gắng bằng
mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Năm 1947, chỉ có khoảng 20%
doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới gần 100%.
Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm
nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE
(General Electric) đã từng nói “Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà
lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và
7
mức tăng trưởng mục tiêu”. Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh
doanh là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản
phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực khác biệt.
- Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như tạo nên sự khác biệt
về giá, về hình ảnh công ty, về sự hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, về
thiết kế mẫu mã sản phẩm.
- Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết định phân nhóm
khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu hay sở thích, nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Với việc phân khúc thị trường, sẽ xác định những thị trường thích hợp, hay thị
trường mục tiêu.
- Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh.
Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi một khối
lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai, mang lại sự phát
triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh hưởng đến các bộ phận đơn vị
trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản trị chiến lược cần phải luôn xem xét môi
trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp.
Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh
tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng đảm bảo dẫn dắt tổ
chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng đưa ra các ý tưởng chương trình hành
động và là nhà chính trị giỏi. Để có khả năng xác định chiến lược đúng và theo đuổi nó đến
8
kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược và lập kế
hoạch chiến lược.
- Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược: Đó là yếu tố nói
suất, tỷ lệ lạm phát...
+ Môi trường công nghệ : Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện
có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện nay có nhiều vấn đề cần
phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược như vấn đề
ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công nghệ, những công nghệ mới và
những ứng dụng của nó....
+ Môi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan tâm phân
tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay đổi khác về dân số,
hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của người
dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn hoá phong tục, hay những chuyển dịch
về giá trị xã hội... Những thay đổi về mặt xã hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức.
+ Môi trường chính trị và pháp luật ; Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp có thể tạo ra
cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách hành chính, cải cách
kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới, thay đổi chính sách thuế...
+ Môi trường quốc tế : những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những cơ hội và đe
doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh tế quốc tế...
10
Hình 2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
* Môi trường ngành : Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá trình
xây dựng chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường
kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương cạnh tranh trong
ngành, mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau : đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối
thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.
Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một
lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến những cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập ngành, trở
thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia nhập ngành càng
thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn đối với doanh nghiệp đang
hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập càng cao, việc gia nhập ngành càng
khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Hình 3. Mô hình phân tích môi trường ngành
* Môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến
nhân lực vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc của doanh
nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp. Khi phân
tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong mối liên quan đến khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các nhân tố vi mô khác như vấn đề vận
tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, vấn đề bảo
vệ môi trường….
Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo ra những cơ hội hoặc đe
doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của các yếu tố và ảnh hưởng của chúng
đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục
đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây
ra cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và
tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường
ĐỐI THỦ
TIỀM
NĂNG
KHÁCH
HÀNG
ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
Quyền lực của
Nhà cung cấp
Mối đe dọa của
Đối thủ mới
Mối đe dọa của sản
Phẩm thay thế
Quyền lực của
Người mua
+ Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của sản
phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu sản phẩm, khả
năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản phẩm mới và lợi ích do
việc đó mang lại.
+ Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu tố cấu
thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với giá cả thị trường;
Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ cấu kênh bán hàng; Phân tích
hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích tỷ lệ giữa chi phí xúc tiến thương mại
so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương thức xúc tiến thương mại thích hợp, phân tích
hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại.
- Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp : Quản lý tài chính là một
trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý kinh doanh, nhiều khi được coi là trung
tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả kinh tế là một trong những nội
dung quan trọng của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
+ Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung : Phân tích
quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu vốn; Phân tích quyết
sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân tích quyết sách phân phối.
+ Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu hoạt động
tài chính như : Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, tỷ lệ giữa tổng số
nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu lợi
nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ an toàn của
doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh doanh tính theo đầu
người…
15
- Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản
quí báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là
nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Do vậy muốn xây dựng chiến lược phải thực
hiện phân tích nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
+ Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, học vấn,
Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó văn hoá tinh
thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp.
Nội dung phân tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh nghiệp,
phân tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp, phân tích tác động
qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích tính chất, xu hướng giá trị
của văn hoá doanh nghiệp.
1.4 Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG.
Trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược các doanh nghiệp thường áp dụng các mô hình
lý thuyết phân tích lý. Trong số các mô hình phân tích được ưa chuộng nhất là mô hình
SWOT và BCG, được giới thiệu tóm tắt dưới đây.
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT :
Để thực hiện việc phân tích các môi trường bên ngoài và bên trong trong quá trình xây dựng,
lựa chọn chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng một số mô hình phân tích. Một
trong những mô hình thông dụng nhất đó là mô hình phân tích SWOT. Thế mạnh (Strengs),
điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe doạ (threats) - đó là phân tích SWOT. Phân
17
tích SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của các
môi trường tác động đến doanh nghiệp. Đây là công cụ phát triển chiến lược kết hợp giữa thế
mạnh nội lực của tổ chức và những điểm yếu, các cơ hội, đe doạ từ bên ngoài.
Strengs và weakness là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các yếu
tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương
đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với mô hình phân tích
thị trường, đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị,
kinh tế, xã hội và công nghệ - PEST (Political, Economical, Social, Technological analysis).
Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được xếp theo dạng SWOT dưới
một trật tự logic giúp người đọc hiểu được và có thể trình bày được, thảo luận dẫn đến việc ra
quyết định dễ dàng hơn.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nên đặt những câu
hỏi :
- Strengs : Lợi thế của doanh nghiệp là gì ? công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất, thế
tranh nguy hiểm nhất. Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là
19
các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó. Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí
thống lĩnh trên thị trường, ngược lại các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một vị trí
giá thành thuận lợi, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng
hàng năm của thị trường. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%,
phần dưới biểu thị tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng
ngành, thực chất là chỉ số đơn giản về nguồn lực của các hoạt động.
Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Thị phần tương đối
“Ngôi sao”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dư
về nguồn lực
+ hoặc –
(duy trì - củng cố)
“Dấu hỏi”
Nhu cầu về nguồn lực
-
(củng cố – phân đoạn – từ bỏ)
“Bò sữa”
Dư thừa về nguồn lực
+
(duy trì)
“Vịt què”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng
dư nguồn lực
+ hoặc –
(từ bỏ – duy trì không cố gắng –
phân đoạn)
thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Nhược
điểm của phương này là khó khăn trong việc phân loại các hoạt động tương ứng với chiến
lược được áp dụng. Do vậy khi sử dụng phải được đánh giá một cách cụ thể và phối hợp hoàn
thiện với các nhân tố khác.
21
Hình 6. Quá trình hình thành chiến lược
Tóm lại : Mặc dù lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh
doanh được rất nhiều học giả tài liệu xây dựng và đề cập đến, và được tiếp cận ở các góc độ
khác nhau, nhưng tựu trung lại để xây dựnng chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước
chính : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh
nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến
lược kinh doanh (xem hình 6). Trong đó việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường
ngành, môi tường bên trong là cơ sở, yếu tố then chốt đưa đến việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn. Trong quá trình phân tích để lựa chọn chiến lược có nhiều công cụ có thể áp dụng, trong
số đó được sử dụng rộng rãi là các mô hình phân tích PEST, SWOT và BCG. Với các tư vấn
xây dựng Việt nam mà CCBM là một thành viên, qua các đề tài nghiên cứu khoa học công
nghệ được tiến hành trước đây, cũng đã có những đánh giá chung có tính chất tổng quan về
hiện trạng và những giải pháp có tính chất định hướng chung để xây dựng hoàn thiện và phát
triển trong tình hình mới của đất nước. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của CCBM sẽ
Đánh giá
hiện tại :
-Chức năng,
nhiệm vụ
- Mục tiêu
Phân tích
PEST
Phân tích môi
trường ngành
Phân tích môi
dựng (CCBM). Trong những năm gần đây, thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh
nghiệp nhà nước, CCBM đã chủ động tiến hành cổ phần hoá và tháng 5 năm 2006 đã chính
thức đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt
nam.
- Sự phát triển về nhân lực, chỉ số kinh doanh : Những ngày đầu mới tách ra thành một doanh
nghiệp độc lập, cách đây khoảng hơn 13 năm, CCBM chỉ có khoảng hơn 50 người, hầu hết là
những kỹ sư đã công tác trong lĩnh vự thiết kế hơn 10 - 15 năm với số vốn khoảng gần 300
triệu đồng, doanh thu cả năm đạt khoảng hơn 500 triệu đồng, cơ sở vật chất nghèo nàn với
tổng giá trị tài sản cố định chỉ khoảng gần hơn 600 triệu đồng, chủ yếu là giá trị toà nhà trụ
23
s c, thit k ch yu l th cụng, v bng tay, c cụng ty ch cú mt mỏy vi tớnh phc v
cụng tỏc son tho vn bn. n nay CCBM ó cú i ng cỏn b gn 150 ngi hu ht l
nhng k s, thc s, tin s; doanh thu khụng ngng tng qua tng nm, n nm 2005 l
hn 30 t ng, thu nhp ca cỏn b ca cụng ty thuc vo loi cao trong s cỏc cụng ty t
vn thuc B xõy dng.
0
5
10
15
20
25
30
1993 1995 2000 2005
doanh thu (ty VND)
sản lương ( tỷ đồng)
Hỡnh 7. Biu tng trng doanh thu v sn lng nhng nm qua
- S phỏt trin v a bn hot ng, nng lc chuyờn mụn
T khi thnh lp n nay, Cụng ty CCBM ó t vn v thit k hng trm cụng trỡnh ln nh,
lò đứng cơ khí hoá, Công ty đã tập trung trí tuệ để tiếp cận và nắm bắt công nghệ sản xuất xi
măng lò quay, đặc biệt công nghệ lò quay hiện đại, công suất lớn đến 5.000 tấn
clanhker/ngày. Bằng công việc đầu tiên tham gia thiết kế cải tạo lò quay số 3 Nhà máy
ximăng Hải Phòng sang sản xuất ximăng trắng, công việc tiến triển tốt, góp phần giảm thiểu
áp lực thiếu ximăng trắng phục vụ thị trường, tiếp theo là việc tham gia thiết kế một số công
trình phụ trợ cho các nhà máy ximăng : Hoàng Thạch - Hải Dương, Bỉm Sơn - Thanh Hoá,
25
Copyright: Tài liệu đại học ©