trờng đại học kinh tế quốc dân
khoa: khoa học quản lý

Chuyên đề thực tập
Đề tài :
Hon thin c cu t chc ca Cụng Ty C phn T
vn u t v Xõy dng ng St
Giáo viên hớng dẫn : PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà
Sinh viên thực hiện : Souksamlane Chaleunsisouk
Lớp : QLKT 46A
Khoá : 46
Hà Nội, 4 - 2008
MỤC LỤC

Trang
Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào
kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia
dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì
vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty.............24
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01
thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường
bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH,
03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ
thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực
luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:............................................................................24
Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;.......................................................................................24
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.........................................................................................................24
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;........................................................................24
Có kỷ luật lao động cao;....................................................................................................................24
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000...........................................................24

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.
Trong quá trình làm bài tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của các cán
bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh
nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không
tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn
Tôi xin chân thành cảm ơn!
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó
1.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá
nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những
cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và
tiến tới mục tiêu đã xác định.
1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức
4
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ
mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức;
và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả
lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị
trí của mình trong công ty. Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà
công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn. Vì vậy, mọi người sẽ làm
việc theo đúng thẩm quyền của mình . Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà
lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn. Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà
lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp

lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa
lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả lời là ở chỗ, về phương
diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng
cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp. Thậm
chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa. Trong
khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc.
Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn
hảo, nó có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành
những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần
công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó
chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công
nhân. Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì
chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao.
6
Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các
nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm
của chuyên môn hóa.
2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các
bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất
định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình
chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu
không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp
quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các
hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ
chức đến mức độ không hạn chế.
Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình
thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy
nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ
cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất

liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động
được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị
có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý có
thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc
thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn
8
trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn
trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận
những báo cáo từ họ
Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham
mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của
người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra
những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có
trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời
khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ
phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các
bộ phận khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như
một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp.
Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp
quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan
trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết
quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải
luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được
giao quyền hạn chức năng.
2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý

người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định
nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả.
2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng
tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ
phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu
hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng
10
Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm
được một số việc sau:
+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ
+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý
cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp
như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu
giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và
tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ
chức. Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc
về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay
đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của
tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3)
công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ
nhân viên (5) môi trường.
3.1 Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở
phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược
lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ

nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các
nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công
nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử
dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ
thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng
12
vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công
nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự
điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến
hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các
cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng
những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ
thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay
mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công
nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô
hình quản lý mở. Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay
nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được
chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có
sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối
tượng có chuyên môn tương đồng.
3.5 Môi trường
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và
mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi
trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức
thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung
với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu

3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
5. Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu?
6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định
mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho
tổ chức.
4.2.2. Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc)
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ,
công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.
Quá trình chuyên môn hóa công việc
15

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:
1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt
động (chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?
2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?
3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào?
Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?
4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?
6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện
trong tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì
các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá
trình tổng hợp hóa các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang
tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ
quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần
tiến hành những công việc cơ bản sau:

sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách
nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người
đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần
phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
17
b. Mô tả vị trí công tác
Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu
đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.)
c. Sơ đồ quyền hạn quyết định
Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết
định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà
quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sơ đồ quyền hạn ra quyết
định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ
quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết
định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.
18
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt
Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ
XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình
thuộc Công Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết
định Số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản
trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-
TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình
Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình
Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong

án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ
tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số :
654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị
doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập
theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT
Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007
của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số :
06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý
phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng
Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo
hình thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp
hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều
20
tiết của thị trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn
đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.
Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường
Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641
1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công
nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã
đăng kỹ kinh nghiệp );
- Thiết kế kiến trúc công trình ;
- Thiết kế các công trình giao thông;
- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và
công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);
- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình
xây dựng ;
- Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và

K s cu
hm
Giỏm úc,
ch nhim
d ỏn
2
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phú Giỏm
c Ch
nhim d
ỏn
II. Cỏc K s ch cht
1
Kiu Cao
H
1998
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st
Trng
Phũng cụng
trỡnh 2, Ch
nhim thit

GTVT
K s
ng
Phú phũng
Cụng trỡnh2,
ch trỡ thit
k
5
V Cao t 1992
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st
Trng
phũng chun
b T v
Kinh doanh
22
6
Bựi Th Hu 2005
i hc
GTVT
Ký s cu
ng
Phú phũng
chun b T
v Kinh
doanh
7
Nguyn Võn

trỡnh
Phòng Địa
hình, Chủ
nhiêm khảo
sát địa hình
10
Nguyễn
Quang Huy
2000
Đậi học
Mỏ địa
chất
Kỹ s Địa
chất công
trình
Phũng a
hỡnh, Ch
nhim kho
sỏt a hỡnh
11
Nguyn
Trng Bỏch
1969
i hc
GTVT
K s
ng
Chuyờn Gia
12
Nguyn

chin
2005
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
Nguyn
Thanh Tựng
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
17
Nguyn
Hoi Nam
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
18
Nguyn
Th Hin

chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực
luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:
Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;
Có kỷ luật lao động cao;
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
24
Trong quỏ trỡnh lm vic ca mỡnh, cỏc thnh viờn trong cụng ty ó
khụng ngng hc hi v cng hin kh nng ca mỡnh cho s nghip
phỏt trin ca cụng ty núi riờng v ca ngnh xõy dng núi chung. V
trong cụng ty cng cú mt s cỏ nhõn c hip hi t vn xõy dng
VECAS trao tng bng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Phm
Minh Tun. Hin nay cụng ty cng to iu kin cho cỏc thnh viờn
tham gia cỏc khoỏ hc do VECAS m ra cho cỏc thnh viờn trong
cụng ty cú th hc hi v hon thin mỡnh.
2.C cu t chc ca cụng ty hin nay
2.1. Mụ hỡnh c cu t chc ca cụng ty hin nay
Sơ đồ tổ chức công ty
25
Phòng Nhân chính
Các Phó Giám đốc
Phòng TC Kế toán
Chi nhánh,
Văn phòng đại
diện
Phòng Công trình 1
Phòng CBĐT&KD
Phòng Công trình 2
Phòng Địa kỹ thuật