BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƢỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”
TÊN CÔNG TRÌNH:
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT
SỐ VẤN ĐỀ THƢỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
LÀM VIỆC TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƢỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”
TÊN CÔNG TRÌNH
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT SỐ
VẤN ĐỀ THƢỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

ii

1.5.1. Đánh giá bằng bảng điểm 11
1.5.2. Phương pháp quan sát hành vi 12
1.5.3. Các phương pháp so sánh 13
1.5.3.1. Xếp hạng 13
1.5.3.2. So sánh cặp 13
1.5.3.3. Phƣơng pháp phân phối bắt buộc 14
1.5.3.4. Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 14
1.5.4. Phương pháp quản trị theo mục tiêu 15
1.5.5. Phương pháp định lượng 16
1.6. NHỮNG LƢU Ý KHI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIệC 19
1.6.1. Các lỗi thường gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc 19
1.6.2. Các khó khăn thường gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc 19
1.6.2.1. Sự phản kháng của nhân viên 19
1.6.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý 20
1.6.2.3. Hạn chế trong hệ thống đánh giá 20
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22
2.1. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 22
2.1.1. Câu hỏi lớn 22
2.1.2. Câu hỏi nhỏ 22
2.2. GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 22
2.3. MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 23
2.3.1. Mục đích 23
2.3.2. Nội dung nghiên cứu 23
2.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 23
2.4.1. Ý nghĩa về cơ sở lý luận 23
2.4.2. Ý nghĩa về thực tiễn 23
iii


3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm nhóm đánh giá chung 42
3.4. HỒI QUY ĐA BỘI 43
3.4.1. Hồi quy lần đầu 44
3.4.2. Hồi quy lần cuối 44
3.4.2.1. Mô hình lựa chọn 44
3.4.2.2. Cách đọc mô hình 47
3.5. TỔNG HỢP CÂU HỎI MỞ 48
3.5.1. Nguyên nhân khác 48
3.5.2. Giải pháp khác 49
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 51
4.1. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 51
4.1.1. Làm cho nhân viên tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc
51
4.1.1.1. Làm cho các cấp quản lý tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả
làm việc 51
4.1.1.2. Cam kết của nhà lãnh đạo, của nhà quản lý 52
4.1.1.3. Minh bạch thông tin 52
4.1.1.4. Đánh giá tiến trình hoàn thiện bản thân của nhân viên 52
4.1.1.5. Ứng dụng kết quả đánh giá vào việc ra quyết định 53
4.1.2. Truyền thông thông tin về công tác đánh giá hiệu quả làm việc 53
4.1.2.1. Quy định bằng văn bản 53
4.1.2.2. Phổ biến các quy định 53
4.1.3. Tăng sự khách quan khi đánh giá 54
4.1.3.1. Thông tin sử dụng khi đánh giá 54
4.1.3.2. Đánh giá dựa trên thông tin từ nhiều đối tƣợng 54
v

4.1.3.3. Đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan tới công việc 54
4.1.3.4. Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể 55
4.1.4. Đào tạo người đánh giá 55

NV: Nhân viên
NQL: Nhà quản lý
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
DANH SÁCH BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá hiệu quả làm việc. 4
Bảng 1.2: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của phƣơng pháp bảng điểm 12
Bảng 1.3: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan sát hành vi 12
Bảng 1.4. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp 13
Bảng 1.5: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp so sánh 14
Bảng 1.6: Ƣu nhƣợc điểm của pp quan sát ghi chép các sự kiện quan trọng 15
Bảng 1.7: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan phản trị theo mục tiêu 16
Bảng 1.8:
Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp định lƣợng 18

Bảng 3.1: Thống kê mô tả tất cả các biến số 62
Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm nguyên nhân 63
Bảng 3.3: Kiểm định sự tƣơng quan biến tổng, nhóm nguyên nhân 63
Bảng 3.4: Kiểm định KMO lần đầu, nhóm nguyên nhân 65
Bảng 3.5: Kết quả tính toán Eigenvalue lần đầu, nhóm nguyên nhân 65
vii Bảng 3.6: Kết quả nhóm nhân tố lần đầu, nhóm nguyên nhân 66
Bảng 3.7: Kiểm định KMO lần cuối, nhóm nguyên nhân 67
Bảng 3.8: Kết quả tính toán Eigenvalue lần cuối, nhóm nguyên nhân 67
Bảng 3.9: Kết quả nhóm nhân tố lần cuối, nhóm nguyên nhân 37
Bảng 3.10: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm giải pháp 68
Bảng 3.11: Kiểm định sự tƣơng quan biến tổng, nhóm giải pháp 68
Bảng 3.12: Kiểm định KMO, nhóm giải pháp 69
Bảng 3.13: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm giải pháp 69

Biểu đồ 3.10: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá không hiểu đƣợc cách thức, quy trình
đánh giá” 32
Biểu đồ 3.11: Mô tả nhận định “Ngƣời đánh giá cho các kết quả đánh giá đều ở mức
trung bình” 32
Biểu đồ 3.12: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng thông tin trao đổi trong quá trình
đánh giá không đƣợc bảo mật” 74
Biểu đồ 3.13: Mô tả nhận định “Nhà quản lý cho rằng việc đo lƣờng hiệu quả làm việc
của nhân viên là rất khó ” 74
Biểu đồ 3.14: Mô tả nhận định “Giao các mục tiêu cần đạt đƣợc từ đầu kỳ đánh giá cho
nhân viên” 33
Biểu đồ 3.15: Mô tả nhận định “Xây dựng thang đo cụ thể để đo lƣờng các tiêu chí” 33
ix Biểu đồ 3.16: Mô tả nhận định “Đào tạo ngƣời đánh giá về mục đích, quy trình, cách
thức đánh giá hiệu quả làm việc” 75
Biểu đồ 3.17: Mô tả nhận định “Thƣờng xuyên kiểm tra tình hình thực hiện công việc
của nhân viên” 75
Hình 1.1 Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 9
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 24
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 27

Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGHQLV) là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và không thể thiếu trong tất cả các tổ chức. ĐGHQLV có thể đƣợc thực hiện
một cách không chính thức thông qua sự đánh giá, góp ý hàng ngày của ngƣời quản lý
trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cũng có thể đƣợc thực hiện trong một hệ thống chính thức,

Đƣa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của công tác đánh
giá hiệu quả làm việc.
Phạm vi nghiên cứu
Các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi
Đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi là những ngƣời làm việc trong phòng nhân sự của
các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện, chọn mẫu phán đoán.
Tạo bảng khảo sát trực tuyến, gửi thƣ ngỏ về việc khảo sát kèm theo đƣờng liên kết
đến bảng khảo sát trực tuyến cho các anh chị đang làm việc tại phòng nhân sự của các
công ty trên địa bàn thành phố.
Kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16, phân tích thống kê mô tả dữ liệu có
đƣợc; đo lƣờng độ tin cậy của các biến bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra mối liên
hệ giữa các biến với nhau thông qua ma trận tƣơng quan giữa các biến bằng cách sử
dụng Bartlett’s test of sphericity; Phân tích nhân tố để rút gọn dữ liệu cho từng nhóm
biến số, lƣu nhân số và tiến hành phân tích hồi quy đa biến để biểu diễn sự phụ thuộc,
tác động, ảnh hƣởng của các nhân tố với nhau bằng một phƣơng trình đa bội.
Kết cấu đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả làm việc
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả phần tích dữ liệu
Chƣơng 4: Đề xuất kiến nghị và giải pháp
Trang 3 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ LÀM VIỆC
1.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm, thuật ngữ đƣợc sử dụng để nói đến hoạt động đánh giá liên
quan đến công việc của nhân viên hoặc của ngƣời quản lý trong một tổ chức. Ta có thể

sử dụng thông tin đánh giá dựa trên đặc điểm nhân viên. Đánh giá dựa trên đặc điểm đƣợc
sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, ví dụ nhƣ khả
năng ra quyết định, mức độ sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên
là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm bởi vì
hành vi công việc bị ảnh hƣởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trƣờng. Vì vậy trong
bài nghiên cứu này, tác giả sẽ không sử dụng thuật ngữ đánh giá thành tích mà sử dụng
thuật ngữ đánh giá hiệu quả làm việc với ý diễn đạt “sự đánh giá một cách có hệ thống
hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp
làm việc, những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.”
1.2. Mục đích, chức năng ĐGHQLV
1.2.1. Mục đích ĐGHQLV
Đánh giá hiệu quả làm việc đƣợc sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, có thể
gộp lại làm bốn nhóm chính. Mục đích phát triển tập trung vào việc cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên trong tƣơng lai và phát triển nghề nghiệp, mục đích hành chính
bao hàm việc ra quyết định tăng lƣơng, khen thƣởng, xét thăng tiến. Đánh giá hiệu quả
làm việc cũng đƣợc sử dụng để đóng góp vào việc duy trì hoạt động của công ty và cung
cấp các dữ liệu thông tin cần thiết. Các mục đích của đánh giá đƣợc tóm lƣợc ở bảng sau.
Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin ĐGHQLV.
Ứng dụng chung
Các mục đích cụ thể
Mục đích phát triển
-Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân.
-Thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc.
-Xác định các chuyển đổi về nhiệm vụ công việc.
-Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
Mục đích quyết định
-Lƣơng.
Trang 5 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận


Trang 6 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

viên đó mà nó còn tạo động lực cho những nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì
hiệu quả làm việc của chính mình trong tƣơng lai.
Cải thiện hiệu quả làm việc trên cơ sở thông tin đánh giá hiệu quả làm việc có
đƣợc, ngƣời quản lý có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tƣơng lai. Ngƣời quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân
viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công việc quan trọng. Ngoài
ra, ngƣời quản lý có thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ thời gian để
đạt đƣợc các mục tiêu này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp bằng cách dựa trên kết quả đánh giá,
ngƣời quản lý và nhân viên có cơ sở để thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch dài hạn
của nhân viên. Ngƣời quản lý có thể đƣa ra lời khuyên cho nhân viên để đạt đƣợc các
mục tiêu này, đồng thời cũng đƣa ra các gợi ý cụ thể ngắn hạn giúp nhân viên dễ đạt
đƣợc mục tiêu hơn. Và kết quả đánh giá hiệu quả làm việc đƣợc nhìn nhận nhƣ là cách
thức cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng.
Xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc là tiền đề cho việc xác định
nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về
công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
sự thiếu hụt kiến thức. với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể
đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao
hơn. Đánh giá hiệu quả làm việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát
triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho công ty.
1.2.2.2. ĐGHQLV đƣợc xem nhƣ là một công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả làm việc cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá hiệu quả làm việc để
kết nối lƣơng, thƣởng với hiệu quả đạt đƣợc và để đánh giá hiệu quả của các chính sách
và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
Kết nối các quyết định về lƣơng, thƣởng. Những ngƣời đƣợc đánh giá tốt có thể
nhận đƣợc các quyết định tăng lƣơng, xét hƣởng của công ty, trong khi các nhân viên

Trang 8 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

1.3.2. Tính hợp lý
Công tác đánh giá phải có sự liên quan rõ ràng giữa những yếu tố chủ yếu đã đƣợc
xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, không bị tác động bởi
những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập, các yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài
và phải bao quát công việc.
Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể rất tốn kém. Tuy nhiên
thông tin phản hồi của kết quả đánh giá đúng thực tế sẽ giúp cho nhà quản lý có rất nhiều
quyết định đúng đắn về nhân sự, làm cho nhân viên tăng hiệu quả làm việc, hài lòng với
công việc, trung thành với công ty. Trên cơ sở những lợi ích mang lại, chi phí bỏ ra,
ngƣời đánh giá có thể tính toán đƣợc hiệu quả của công tác đánh giá. Đồng thời xác định
phƣơng thức đánh giá có mức chi phí hợp lý, chấp nhận đƣợc với điều kiện của công ty
trong các thời kỳ phát triển của mình.
1.3.3. Độ tin cậy
Độ tin cậy đƣợc thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, hệ thống đánh giá phải đảm
bảo sao cho đối với mỗi một ngƣời lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những
ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
1.3.4. Loại bỏ các lỗi
Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đƣa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực
hiện của ngƣời khác, việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch do cố ý hoặc vô ý. Ngoài
ra các sai lầm cũng có thể xuất phát từ ngƣời xây dựng cách thức đánh giá, tiêu chí đánh
giá khiến cho công tác đánh không giống nhƣ mong muốn và thiếu sự rõ ràng hay do sự
truyền đạt thông tin chƣa tốt dẫn đến việc hiểu sai các mục đích đánh giá, từ đó cũng dẫn
đến các sai lệch không mong muốn. Một hệ thống đánh giá tốt phải hạn chế, ngăn chặn
đƣợc các lỗi xảy ra trong đánh giá.
1.3.5. Dễ thực hiện
Để có thể thực hiện trên thực tế, áp dụng đối với nhiều nhân viên thì các phƣơng
tiện đánh giá, cách thức đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với cả ngƣời lao
động lẫn ngƣời quản lý.

1.4.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào,
chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả công ty lẫn
nhân viên.
1.4.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế hiệu quả làm việc của nhân viên với
tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tƣợng của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng đến
kết quả đánh giá.
1.4.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo, nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm
hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong hiệu quả làm việc của
nhân viên.
1.4.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả làm việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng,
cách thức cải tiến hiệu quả làm việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo
rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc
có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chƣơng trình hành động cụ thể nào
trong từng khoảng thời gian nhất định.
(Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Trần Kim Dung. NXB Thống Kê 2006. Trang
238, 239, 240)
Toàn bộ những bƣớc trên, cuối cùng cần phải đạt đƣợc các kết quả sau:
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân
sự và nhân viên về: Công ty mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn
mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Trang 11 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận

Đánh giá việc hiệu quả làm việc có nghĩa là so sánh việc hiệu quả làm việc của
nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh

Phƣơng pháp quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên.
Phƣơng pháp quan sát hành vi cũng có thể kết hợp với phƣơng pháp bảng điểm
bằng cách cho điểm dựa trên những hành vi quan sát đƣợc. Các hành vi diễn ra trong
thực tế của một tiêu thức nào đó sẽ đƣợc so sánh với kỳ vọng về hành vi hay tiêu
chuẩn của hành vi sau đó sẽ đƣợc cho điểm từ thấp đến cao tùy theo mức độ đạt hay
không đạt của hành vi đó
Bảng 1.3: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp quan sát hành vi
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
- Ít thiên vị
- Các đặc trƣng đƣợc lựa chọn cẩn thận
- Tạo ra sự nhất quán giữa những ngƣời
đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi
- Khó diễn tả các hành vi theo mức độ, đòi
hỏi ngƣời thiết kế phải rất am hiểu công
việc của những ngƣời đƣợc đánh giá
- Thiết kế các thang đo tốn thời gian, chi phí
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
- Dễ hiểu, đƣợc xây dựng tƣơng đối đơn
giản và sử dụng thuận tiện.
- Chúng có thể đƣợc cho điểm một cách
dễ dàng và lƣợng hóa đƣợc tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động
bằng điểm.
- Một mẫu phiếu đánh giá có thể đƣợc
thiết kế với các tiêu thức mang tính chất

và ghi tiếp vào danh sách kết quả. Việc sắp xếp tiếp tục cho tới hết.
1.5.3.2. So sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng, tuy nhiên,
mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc
đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4
điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm; ngƣời đƣợc đánh giá tốt
hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ đƣợc cho 1 điểm; nếu hai
ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi
tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Bảng 1.4. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp

A
B
C
D
Tổng hợp
A

3
4
3
10
B
1

3
1
5
C
0