TRƯỜNG
ĐAI
HỌC
NGOAI
THƯƠNG
KHOA
Ql
ÁN
TRỊ
KÍKỊi
00ANH
CHintN
NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TÉ
ì
HÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
ưực
ĐA
DẠNG
HOA
HOAI
ĐỤNG KINH
DOANH
CUA
TẬP ĐOÀN
DẤU
KHI QUÔÕ GIA VIỆT

ĐA DẠNG
HÓA
HOẠT
ĐỘNG
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN DÂU KHÍ
QUỐC
GIA
VIỆT
NAM
BÀI
HỌC
KINH
NGHIỆM
CHO
CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
í
T-~V
16
w
Ị
Họ
và tên
sinh
viên

Khái quát về
chiến
lược và quản
trị
chiến
lược
4
Ì.
Một số khái
niệm
về
chiến
lược
4
ỈA. Khải niệm
chiến lược
4
1.2.
Quản
trị
chiến
lược
5
2.
Chiến
lược cấp công
ty
6
2.1.
Chiến lược

trò cùa
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
9
, IV. Phân
loại
chiến
lược
đa
dạng hóa
hoạt
động
10
Ì.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động có liên
kết
11
Lĩ. Khái niệm
11
1.2.
Ưu, nhược điểm của

_
rv.
Quá
trình xây dựng và
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng hóa
hoạt
15
động
Ì.
Xác định
nhiệm
vụ
hiện
tại
16
2.
Phân tích mõi trường
kinh
doanh
17
2.1.
Phân
tích
mồi trường
kinh

điều
chinh chiến
lược
25
CHƯƠNG
li:
CHIÊN
LƯỢC
ĐA DẠNG HÓA HOẠT
ĐỘNG
KINH 27
DOANH
CỦA TầP
ĐOÀN
DÂU KHÍ
VIỆT
NAM
ì. Giới thiệu
chung về
Tập
đoàn dầu khí
Quốc
gia Việt
Nam 27
Ì.
Quá
trinh
hình thành và phát
triển
27

của Tập đoàn Dầu khí
Việt
35
Nam
Ì.
Phân tích môi
trường
vĩ
mô 35
Lì. Các yếu
tổ
về
kinh
tế
35
Ì. 2.
Các yếu
tố
chính trị
và
pháp
luật
3
8
1.3.
Các
yếu
to
về
vãn hóa - xã hội - 40

2.5.
Áp
lực từ sản
phẩm
thay
thế
46
3.
Phân tích môi
trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
47
3.1.
Các yếu
tố
về
tài
chính
47
3.2.
Các yếu
to
về công nghệ 50
3.3.
Các yếu
tổ
về nhân sự 51

4.2.1.
Điểm
mạnh
55
4.2.2.
Điểm
yếu 56
4.3.
Lập ma
trận tông
hợp SỈVOT 57
ni. Phân tích
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động
của Tập đoàn dầu
khí Quốc
gia
Việt
Nam 59
Ì.
Chiến
lược
đa
dạng
hóa

chiến
lược
63
2.2.
Triển khai chiến
lược
64
2.3.
Đánh
giá
chiến
lược
66
IV.
Đánh giá chung
việc
xây
dựng
và
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động
kinh
doanh

Một
số
giải
pháp
nhằm đẩy
mạnh
việc
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động của
PVN 71
Ì.
Cài
thiện
mối liên
kết
ngang
giữa
các
hoạt
động
trong
nội
bộ công

sở sáp
nhập
-
liên
kết
74
5.
Tăng
cường
hoạt
động phát
triển
nguồn
nhân
lực
đặc
biệt
là nhân
sự
cấp cao
74
n. Bài học
kinh
nghiệm chung cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 75
Ì.
Tích cực

tại
của
doanh
nghiệp
77
3.
Đẩy
mạnh
các
hoạt
động
thu
hút vốn đầu
tư,
chuyển
giao
công
nghệ,
kinh
nghiệm
hoạt
động
trong
các
lĩnh
vực mới
77
4.
Đẩy
mạnh

-
sáp
nhập
80
7.
Phát
triển
nguồn
nhân
lực
82
8.
Xây
dựng
thương
hiệu
82
9.
Nâng cao
chất
lượng
cùa công tác đánh giá
và
điều
chỉnh
chiến
lược
83
KÉT
LUẬN 84

Sơ
đồ
Ì:
Sơ
đồ
tổ
chức
Tập
đoàn
dầu
khi
Quốc
gia
Việt
Nam
Sơ đồ 2: Sơ đồ ý tưng đa dạng hóa có liên kết
BẢNG
CHỮ
VIẾT TẮT
APEC
Asia -
Paciíĩc
Economic
Cooperation
Diễn
đàn
Hợp
tác
kinh
tế

for
Standardization
Tồ
chức
Tiêu
chuẩn
hóa
quốc
tế
PET
Mã
cổ
phiếu
công
ty
cổ
phần
Dịch vụ
Tồng
hợp Dầu
khi
PGS Mã cố
phiếu
công
ty
cồ
phần
Kinh
doanh
Khí

Drilling
Mud
Joint
Stock
Company
Công
ty
cồ
phần
Dung
dịch khoan
& Hoa
phẩm Dầu khí
PV
Drilling
Petro
Vietnam
Drilling
Tổng
công
ty
cổ
phần
Khoan
và
dịch
vụ
khoan
Dầu khí
PVD Mã

kế dầu khí
PVFCCo
Petrovietnam
Fertilizer
and
Chemicals
Company
Công
ty
cổ
phần
Phân
đạm & Hoa
chất
Dầu khí
PV
Gas
South
Petro
Vietnam
Gas
South
Công
ty
cồ
phần
Kinh
doanh
Khí hoa lòng
Miền

Nam
PVS Mã
cổ
phiếu
Tổng
công
ty
cồ phần
Dịch
vụ
Kỹ
thuật
Dầu khí
PVT
Petro
Vietnam
Transport
Tồng
công
ty
cổ phần
Vận
tải
Dầu khí
Mã
cổ
phiếu
Tổng
công
ty

mại Thế
giới
LỜI
NÓI ĐẦU
1.
Tính
cấp
thiết
của
đề tài
Trong
bối
cảnh
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
và môi
trường
kinh
doanh
liên
tục
thay đổi
như
hiện nay, việc
dự báo xu
hướng
của

đa
dừng
hóa
các
hoừt
động chính
là
một công cụ
vô
cùng
quan
trọng
và
cần
thiết
trong việc
định
hướng
và
điều
chình
hoừt
động
kinh
doanh
theo
các mục
tiêu
phù hợp
với

kinh
doanh
hiện
từi
mà còn
trong
các
lĩnh
vực khác
trong
nền
kinh
tế,
từ
đó đảm
bảo
sụ
phát
triển
lớn
mừnh
cùa
doanh
nghiệp
sau
này.
Trong
xu
hướng phát
triển

ngoài.
Vì
vậy, hiện nay,
các
doanh
nghiệp
phải rất
cố
gắng
cải
tiến
chất
lượng
hoừt
động
để có
thể
chiếm
lĩnh
thị
phần
lớn
hơn
trong
mảng
lĩnh
vực
kinh
doanh
hiện

một
trong
những
tập
đoàn
kinh tế lớn
nhất
cùa
Việt
Nam, có
trách
nhiệm
khai
thác
và
xuất
khẩu
một
trong
những
nguồn
lợi
thiên nhiên
quan
trọng
nhất
của
nước
nhà
là dầu

cho Việt
Nam,
với
mức
thu
nhập
hàng
năm
khoảng
9
tỷ
USD. PVN
đồng
thời
là
một
trong
những
doanh
nghiệp
Nhà
nước tiên
phong
trong việc
xây
dựng
và
triển
khai chiến
lược

để có
thể
xây
dựng
và
triển
khai thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
thật
hiệu
quả
khi
nguồn
lực
là
hết
sức
giới
hạn như
hiện nay.
Chính
vì
vậy,
người
viết
đã

về
mặt lý
luận,
phân
tích,
đánh giá
việc
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
kinh
doanh
tại
Tập đoàn dầu khí Quốc
gia
Việt
Nam
trong
thời
gian
vừa qua.
Thứ
hai,
đưa

hóa
hoạt
động
của
PVN
rút
ra
các bài học
kinh
nghiệm
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói
chung
và các
tập
đoàn
kinh tế
Nhà nước
nói
riêng
trong
công
tác
này.
3.
Đối
tượng

và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động.
Phạm
vi
nghiên cứu của đề
tài
là
tại
Tập đoàn dầu
khí
Quốc
gia
Việt
Nam
(PVN)
trong
khoảng
thời
gian từ khi
nước
ta bắt
đầu công
cuộc
đồi
mới (năm 1986)

các định
hướng
phát
triển
cùng
với
các
giải
pháp và
kiến
nghị
hoàn
thiện.
5. Kết cấu khóa
luận
Ngoài mở
đầu,
kết luận
và
tài
liệu
tham
khảo,
nội
dung
cùa
khoa
luận
bao
gồm 03 chương:

giải
pháp nhằm đờy
mạnh
việc thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động của Tập đoàn dầu khí Quốc
gia
Việt
Nam và bài học
kinh
nghiệm
đối với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Người
viết
mong
muốn
qua
khoa
luận
này có
thể
nghiên cứu và đóng góp ý

viết rất
mong
các
thầy
cô và mọi
người
đóng góp ý
kiến
giúp
người
viết
có
thể
hoàn
thiện
nghiên
cứu
cùa mình.
Em
xin
chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Thu Thủy và
những người
đã giúp
đỡ em hoàn thành
khoa
luận
này!
3
CHƯƠNG
ì:

sự,
nghĩa
là
mưu
lược
tiến
hành
chiến
tranh.
Đó
là căn cứ vào tình hình quân
sự,
chính
trị,
kinh
tế,
địa
lý
của hai
bên
đối
địch,
xem
xét cục
diện chiến tranh
để
chuẩn
bị
và
vận

tế.
Qua
thầi
gian,
tư
tưầng
chiến
lược
kinh
doanh
thay đổi rất
nhanh
và
được hoàn
thiện
dần,
đặc
biệt
là trong
4
thập
kỷ
gần
đây.
Ngày
nay, việc
nghiên cứu hoàn
thiện
tư
tưầng

sử
ra đầi
và phát
triển
của
mình,
đã có
rất
nhiều
cách
hiểu
về chiến
lược
kinh
doanh:
"Chiến
lược
kinh
doanh
là
những
phương
tiện
để
đạt
tới
những
mục
tiêu dài
hạn.

còn phương
tiện
để
đạt
được
mục
đích này chính
là chiến
lược."'
1
'
"Chiến
lược
kinh
doanh
là
một
tập
hợp
mô
hình các hành động
mà
các giám
dóc
sử
dụng
nhằm
đạt
được các
mục

bất ngờ.
Như
vậy,
các
chiến
lược
của doanh
nghiệp
bao gồm các
hoạt
động được kế
hoạch
hoa
(chiến
lược định trước)
và các
phản
ứng cần
thiết
với
các
điều
kiện
không dự báo trước
{chiến lược không
kế
hoạch hoă)."^
"Chiến
lược
kinh

là một kế
hoạch
quán lý nhằm
củng
cố
vị
thế,
là sự hài lòng
của
khách hàng và
đạt
được các mục
tiêu
thực hiện
của doanh
nghiệp."'
3
'
Tóm
lại:
Chiến
lược
kinh
doanh là
tổng
hợp các mục tiêu dài
hạn,
các chính
sách và
giải

hơn
về
chất.
1.2.
Quản
trị
chiến
lược
Quản
trị
chiến
lược
là
một
vấn
đề được
rất nhiều
nhà
kinh tế
cũng
như các
nhà
quản
trị
quan tâm. Nội dung của quản
trị
chiến
lược
rất
rộng

chung
lại
đều chưa bao quát được hoàn toàn khái
niệm
quản
trị chiến
lược
nhưng đã góp
phần to
lớn
vào
việc
nhận
thức
và
thục hiện
các công tác
quản
trị
trong
doanh
nghiệp.
Trong
khuôn khổ khóa
luận
này,
người
viết
xin
được đưa

Kotler,
Marketing
Management,
1995,
trang
176
Athur.
A. Thompson &
A.J.
strickland,
Strategic
Management,
1995,
trang
3
5
việc
thực hiện
các
quyết
định nhằm
đạt
được các mục tiêu
trong
môi trường
hiện
tại
cũng
như tương
lai."*

các định
nghĩa này, quản
trị
chiến
lược chú
trọng
vào
việc phối
hợp các
mớt quản
trị,
marketing,
tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên cứu và phát
triển
hệ
thống
thông
tin
để đạt
tới
được thành công cho
doanh
nghiệp.
Các khái
niệm
về
quản
trị
chiến
lược

quyết
định các vấn đề liên
quan
đến ngành
cũng
như
thị
trường
doanh
nghiệp
sẽ
kinh
doanh,
luồng
vận động
tài
chính và các
nguồn
lực
khác,
mối
quan
hệ
cùa
doanh
nghiệp
với
các
đối
tượng hữu

định hướng
tổng
thể
của
doanh
nghiệp
là tăng
trường,
ổn định hay suy
giảm.
Từ
đó,
đối với
mỗi mục tiêu
tồng thể
được
doanh
nghiệp
xác định sẽ có các mô hình
chiến
lược áp
dụng
trong từng
trường họp và điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
cụ
thế.

kinh
doanh,
chiến
lược cấp bộ
phận chức
năng
Tuy
nhiên,
trong
khuôn khổ
khoa
luận,
người
viết
xin
được
tập
trung
đi sâu phân
Giáo
trình
Quản
trị
chiến lược,
Trường ĐH
Kinh tế
quốc dân, 2000,
trang
5
Giáo

nhập
dọc
"Hội
nhập
dọc
nghĩa là
sự
liên
kết
toàn
bộ
quá
trình
từ
cung
cấp
nguyên
vật
liệu
đến sàn
xuất
và
cung
cấp
các
sản
phẩm
cho
thị
trường"

các sàn
phẩm
đầu
ra
của
mình.
Mô hình
1:
Mô
hình
chiến
lược
Hội
nhập
dọc
Nguyên
liệu
Nhà
sản
xuất trung
gian
Người
lớp
ráp
ậ
Nhà phân
phối
Người
sử
dụng

doanh của doanh
nghiệp,
tăng
cường
vị trí trong
công
việc kinh
doanh
chính
và
cho
phép
khai
thác đầy
đù hơn
các
tiềm
năng
của doanh
nghiệp.
2.2.
Chiến
lược
đa
dạng
hóa
Chiến
lược
tăng
trưởng

kinh
doanh
hiện
tại.
Chiến
lược
này có
thể
thích hợp
với
những
doanh
nghiệp
không
thể
hoàn thành
mục
tiêu
tăng
trường
trong
ngành sàn
xuất kinh
doanh
hiện
tại
với
những
thị
trường

chiến
lược tăng trường
bằng
cách hướng vào
thị
trường
hiện
tại
với
những
sản
phàm mới mà về mặt công
nghệ
không liên
quan
đến
các sàn phẩm
hiện
tại.
Chiến
lược này cho phép
doanh
nghiệp kiểm
soát
cạnh
tranh
và đặc
biệt
hữu
hiệu trong

sản
xuất
mới phát
triển
vẫn liên
quan
đến các
hoạt
đủng sán
xuất
chính của
công
ty
về khách
hàng,
công
nghệ,
phân
phối,
quàn lý và nhãn
hiệu.
Chìa khóa đê
thực
hiện chiến
dịch
đa
dạng
hóa đồng tâm
là tận
dụng

nghiệp
chuyên
môn quá
hẹp,
sự phát
triển
cùa các
hoạt
đủng mới chỉ có
thề
được
thể
hiện
bên
ngoài
hoạt
đủng trước
đây.
Nói cách
khác,
đa
dạng
hóa không liên
kết
là đa
dạng
hóa vào các
lĩnh
vực
kinh

chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
Như đã đề
cập
trong
mục
2.2,
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
là
mủt hình
thúc
chiến
lược nằm
trong chiến
lược đa
dạng
hóa nói
chung.
Dù
vậy,
bên

lược
đa
dạng
hóa phân đoạn
thị
trường
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
là
mủt
trong
những
chiến
lược được sử
dụng
rủng rãi
tại
các
doanh
nghiệp
trên
thế
giới
và
cả
các

điểm
này đều
thống nhất
về mặt ý tường,
8
người
viết
xin
đưa
ra
một khái
niệm
chung
nhất
về
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động.
"Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
là chiến
lược mà
tại
đó
doanh
nghiệp
tiến

động
Chiến
lược đa dạng hóa về bản
chất
là
việc
doanh
nghiệp
tìm
kiếm
những
hướng
đi
mới,
những
lĩnh
vực
kinh
doanh mới để nâng cao
hiệu
quả của đồng vòn
đầu
tư. Thời
điểm
doanh
nghiệp quyết
đắnh
tiến
hành đầu tư
sang

thời,
các nhà quàn
trắ
trong
doanh
nghiệp bắt
đầu nhìn
thấy
được những
tiềm
năng ở một
vài lĩnh
vực
mới. Khi đó,
các
nhà quản
trắ
doanh
nghiệp sẽ
quan tâm đến
việc
đưa
ra
các
chiến
lược mới cho các
dự
tính của mình. Nói cách
khác,
chiến

của
doanh
nghiệp.
Thêm vào
đó,
trong
một nền
kinh
tế,
mỗi ngành,
lĩnh
vực
hoạt
động đều có
những
thuận
lợi
và khó khăn
riêng.
Áp dụng
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
tại
nhiều
lĩnh vực,
ngành
nghề
giúp cho doanh

vụ cùa doanh
nghiệp.
Từ
đó,
trờ
thành
người
dẫn
đầu
trong
thắ
trường.
Bên
cạnh
đó, chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động giúp cho doanh
nghiệp
phân
tán được
rủi
ro
do
doanh
nghiệp,
mờ
rộng
đầu tư
sang

lĩnh
vực
này
biến
đổi theo
chiều
hướng
xấu.
Ngoài
ra,
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động còn đưa
doanh
nghiệp
trở
thành
những
tập
đoàn
lớn,
hoạt
động đa
lĩnh
vực thông qua các
hoạt
động mua

đạt
được
hiệu
quả cao
hơn
trong
các
hoạt
động
của
mình,
đặc
biệt
là
trong việc
quảng
bá thương
hiệu.
Đồng
thời,
với
vai
trò là
một
tập
đoàn
kinh
tế lớn,
doanh
nghiệp

lớn,
mối
quan
hệ
rộng,
có được các
nguồn
thông
tin
tổng
hợp.
IU.
Phân
loại
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động thường được xây
dựng
theo hai
hình
thức

hóa
hoạt
động
theo
chiều
ngang.
Trong
bài
viết
này
người
viết
xin
được
tập
trung
đề
cập
tới
hai
hình
thức
chính
của
chiến
lược đa
dạng
hóa
là
đa

cách
doanh
nghiệp
vẫn hướng vào
thị
trường
hiện
tại
với
những sản
phẩm mới mà
về
mặt công
nghệ
không liên
quan gì
đến các sàn phẩm
hiện
tại."'
7
'
Chiến
lược này
cho
phép
doanh
nghiệp kiểm
soát
được
cạnh

vị trí thống
trị
PGS.TS.
Lê Văn Tâm, Giáo
trình
Quán
trị
chiến lược,
Nhà
xuất
bản Thống
kê,
2000,
trang
221
10
trong
ngành.
Tuy
nhiên,
hình
thức
đa dạng hóa này có bàn
chất
vẫn gần
giống với
chiến
lược đa dạng hóa sàn
phẩm
hơn

thống,
vừa
mang
một công dụng
khác
khiến
doanh
nghiệp phải
đầu tư thêm một phần vào
lĩnh
vực
hoạt
động mới
này.
1.
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động có liên
kết
1.1.
Khái
niệm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
theo
hướng liên
kết

dịch
vụ chính
trong
lĩnh
vực
hoạt
động
hiện
tại
về khách hàng, về
công
nghệ,
về phân
phối,
quản lý và nhãn
hiệu.
Doanh
nghiệp
cũng
có
thể tận
dụng
các
thế
mạnh
của các
lĩnh
vực
hiện
tại

hoạt
động mới để
đa dạng hóa
hoạt
động.
1.2. Ưu, nhược
điểm
của
chiến
lược
Ưu
điểm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động có liên
kết
giúp cho doanh
nghiệp
có cơ
hội
được
tận
dụng nhọng
hiểu
biết
cũng
như các
nguồn
lực

lợi
thế tổng
hợp từ
mỗi
điểm
mạnh
của
từng lĩnh
vực
hoạt
động,
đưa doanh
nghiệp
lên vị trí
đứng đầu.
li
Nhược
điểm
Trước
hết,
đó là sự
thiếu
hài hòa
trong
chiến
lược
giữa
các
lĩnh vực,
các

kết,
có một
nguy
cơ
rất
lớn là
các đơn
vị
sàn
xuất,
dịch
vụ
thuộc
các
lĩnh
vực khác nhau nhưng vẫn
phải
tuân
theo
một
quyết
định
chung
dành cho cả
doanh
nghiệp.
Điều này làm
giảm
tính độc
lởp

nghiệp
chuyên môn hóa quá
hẹp,
sự phát
triển
của
các
hoạt
động mới
chỉ
có
thể
được
thể hiện
bên ngoài các
hoạt
động trước đây. Nói cách
khác,
đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết là
đa dạng hóa vào các
lĩnh
vực
kinh
doanh
mới mà chúng
không có
quan

hoạt
động đa
lĩnh
vực thông qua các
hoạt
động mua
lại,
sáp
nhởp.
Từ
đó,
doanh
nghiệp
sẽ có được
tiếng
nói có
trọng
lượng hơn trên
thị
trường
với
tầm vóc quy mô của mình. Điều này sẽ
tạo
nên được những giá
trị
vô
hình cho doanh
nghiệp
như uy
tín,

lĩnh
vực
hoạt
động mới
là
quá cao.
12
Thứ
hai,
các nhà lãnh đạo
doanh
nghiệp sẽ
rất
khó
khăn,
thậm
chí không
thể
quàn lý
nổi
các
yếu tố
căn bàn
của nhiều
đơn
vị
khác
nhau
một cách có
hiệu quả,

động nào phụ
thuộc
rất
nhiêu vào
các
nguồn
lực của
doanh
nghiệp về
nhân
lục,
vật
lực,
tài
chính
cũng
như
là
tinh
hình
hiện
tại,
và xu hướng
biến
động
chung
của
thị
trường.
Các nhà lãnh đạo

nhưng
cũng
phải
thật
kiên
quyết,
hành
động
nhanh
chóng để tránh bỏ phí
những
cơ
hội
của
thị
trường.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động liên
kết
và
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động không liên

công
việc
hoạch
định
về
chiến
lược
cho
doanh
nghiệp.
Hoạch
định
chiến
lược
là
quá
trình đề
ra
các công
việc
cần thực hiện của
doanh
nghiệp,
và điều này có
nghĩa
là
doanh
nghiệp cần
tuân
thủ theo

những
nhân
tố
chính
của
môi trường bên
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp,
xây
dựng
các mục tiêu
dài
hạn.
Các
hoạt
động nghiên cứu bao gồm cả
việc
thu thập
thông
tin
về các
lĩnh
vực
và
thị
trường
hoạt
động

mạnh
và
điểm
yếu
chính
trong
các
lĩnh
vực
chức
năng
của
công
ty.
Qua
những
nghiên
cứu từ
các
nguồn
thông
tin
như
trên,
các nhà
chiến
lược có
nhiệm
vụ
phải

yếu tố sau:
13
Thứ
nhất,
có một
thực
tế
là mọi doanh
nghiệp
đều có
chung
một sự
hạn
chê,
đó
là nguồn
lực.
Khi
tiến
hành các công
tác hoạch
định
và
triển
khai
một
chiến
lược
bất
kỳ,

chính
không được đàm bào
thì
một
kết
quà
chắc chắn
sẽ
không được như mong
đợi
cùa các nhà
quụn
trị.
Chính vì
vậy,
các nhà
chiến
lược
buộc
phụi
lựa
chọn
một
chiến
lược
mang
lại lợi
ích
lớn nhất
cho doanh

được rõ
nhiệm
vụ cùa
mình,
chính vì
vậy
các công
việc
đã làm đều mang
lại
hiệu
quụ không như mong
đợi.
Vì
vậy,
để
xây
dựng
một
chiến
lược
tốt,
mọi
thành viên
trong
doanh
nghiệp
hay
chí
ít

nghiệp.
Tuy dự báo là một
hoạt
động
hết
sức
phức
tạp,
liên
quan
tới
nhiều
nhàn
tố
như:
cách
mạng
về
công
nghệ,
những
thay đổi
về
văn
hóa, sự
ra đời
của
các
sụn
phẩm

thiếu
đối
với
công
việc
đánh giá các môi trường cụ bên
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp,
giúp cho các nhà
chiến
lược có được
những nguồn
thông
tin
bổ
trợ
cho
các kế sách
chiến
lược.
Thứ
tư,
phân tích các
điểm
mạnh
và
điểm
yếu của doanh

động
tại
một
lĩnh
vực
mới.
Đây chính là công tác đánh giá
lại
toàn bộ môi trường
nội
bộ
trong
doanh
nghiệp,
là
tiền
đề cho
việc
tận
dụng
và phát huy các mặt
mạnh
cũng
như
hạn chế
và
khắc phục những
điểm
yếu của doanh
nghiệp.

của
doanh
nghiệp,
cũng
nhu
việc
phân
tích và dự báo về
những
biến
động của môi trường
kinh
doanh
dự
kiến,
các nhà
quản
trị
doanh
nghiệp
sẽ
cùng bàn bạc
với
nhau,
phân
tích
và đưa
ra
các ý
kiến

lược
kinh
doanh
mới trên một
lĩnh
vực
hoạt
động mới là sự đồng
thuận
của
những
thành viên
trong ban
quản
trị.
Thứ
sáu, sau khi
tiến
hành
triển
khai chiến
lược trên
thực
tế,
công tác đánh
giá chiến
lược
là
công đoạn
cuối

làm cơ sờ cho
việc
điều
chỉnh
chiến
lược,
đánh giá mức độ
thực hiện chiến
lược và
thực hiện
những
sửa đổi cần
thiết.
Cuối
cùng,
trong
quá trình
tiến
hành
triển
khai
các
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động cùa
doanh
nghiệp,

hóa
hoạt
động
Chiến
lược
kinh
doanh
mà cụ
thể
hơn là
chiến
lược đa
dạng
hóa các
hoạt
động
chính
là
một công cụ vô cùng
quan
trọng
và
cần
thiết
trong việc
định hướng
và điêu
chinh
hoạt
động

không
chi trong
lĩnh vực kinh
doanh
hiện
tại
mà còn
trong
các
lĩnh vực
khác
trong nền kinh
tế,
từ
đó
đảm bào
sự
phát
triển
lớn
mạnh
của
doanh
nghiệp
sau
này.
Nhưng để có
thể
xây
dựng

người
viết
xin
đưa
ra
một mô hình xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa khá
tổng
quát
hiện
đang được ứng
dụng
rộng
rãi
khi
xây
dựng,
thực hiện
và
đánh
giá,
kiểm
soát
việc thực hiện chiến
lược đa

vụ
hiện
tại;
- Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh;
- Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược;
-
Triển
khai,
thực hiện chiến
lược;
-
Kiểm
tra
và
điều
chỉnh
chiến
lược.

dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
thực hiện
ả
điều
chỉnh
hiện
tại
doanh
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
chiên lược
chiến
lược
1.
Xác định
nhiệm
vụ
hiện

thực hiện
mang
lại
không được như
mong
muốn.
Đôi
khi,
chính
vì
không nam
vững
các mục
tiêu
đề
ra,
các
doanh
nghiệp
vô
tình
lựa
chọn
sai
định
hướng,
do đó
những
công
việc

vụ
xác định rõ các mục tiêu riêng và
quan
trọng
giúp
doanh
nghiệp
khác
biệt
với
các
doanh
nghiệp
khác cùng
loại,
đồng
thời
xác định rõ phạm
vi
hoạt
động
của
doanh
nghiệp.
Nó bao gồm cà
triết
lý của
doanh
nghiệp
về phương

nhìn
chiến
lược cho tương
lai
của
doanh
nghiệp.
Nhiệm
vụ cho
ta
biết
chúng
ta
là
ai,
chúng
ta phải
làm gì
cũng
như là chúng
ta
đang mong
đợi điều
gì.
Chính các nhà
chiến
lược có trách
nhiệm
trà
lời

ràng,
đự
hiểu
sẽ
giữ
một
vai
trò
quan
trọng
trong
quá
trinh
quản
trị chiến
lược.
Ví
dụ,
nhu
đối với
FPT, họ đã tự
đặt
cho mình
nhiệm
vụ như
sau:
"FPT mong muốn trở thành một tể chức kiểu mới, giàu mạnh, bằng no lực
lao động, sáng
tạo
trong khoa

nghiệp
phái nghiên cứu
lại
triết
lý
kinh
doanh
và dựa vào các cơ sở
nhất
định để xác định xem hệ
thống
mục tiêu được đề
ra
trong
triết
lý
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
có còn phù hợp hay không? Bèn
cạnh
đó,
còn phái nghiên cứu ý đồ,
quan
điểm
cũng
như mong muốn của các lãnh đạo
trong

dạng
hóa
hoạt
động là để xác định các vấn đề
mang tính
chiến
lược - các yếu tố sẽ
quyết
định tương
lai
của
doanh
nghiệp.
Một
trong
những
phương pháp được sử
dụng
phổ
biển
nhất
để phân tích môi trường
kinh
doanh
là phương pháp
SWOT
(từ
viết tắt
của
Strengths