TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
KINH TẾ VÀ KINH
DOANH
QUỐC TÉ
CHUYÊN NGÀNH
KINH TÉ
ĐỐI
NGOẠI
,***,
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đe tài:
CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN SAMSUNG
TẠI
VIỆT
NAM
Sinh viên thực hiện : Lê Thị Phượng
Lóp
:
Anh
lo
Khóa
:
K45D

LƯỢC
KINH
DOANH 4
I.KHÁI
NIỆM
VÈ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH 4
ì.Khái
niệm
4
/. / .
Khái
niệm chiến lược
4
1.2.
Khái
niệm chiến lược kinh doanh:
4
2.Vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
đối
vói
hoạt

doanh quốc
tế
8
3.
Nội
dung
chiến
lược
kinh
doanh quốc
te
8
3.1.
Xác
lập
hệ
thong
mục
tiêu
của
doanh nghiệp
9
3.2.
Phân
tích
môi
trường kinh
doanh
10
3.3.

sử
tập
đoàn
Sa
[mung
28
2.
Lĩnh vực
hoạt
động
kinh
doanh chính
29
3.
Kết quả
hoạt
động
kinh
doanh của
tập
đoàn
trong
thòi
gian
gần
đây
29
li.
QUYẾT
ĐỊNH

trường ngành điện tử
tại
Việt
Nam 38
3. Môi trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
41
3.1.
Nguồn vẩn kinh doanh
41
3.2.
Hệ
thống cơ sở hạ tầng
42
3.3. Nguồn nhân lực
43
4.MÔ hình
SWOT
của
Samsung
44
4. ì.
Thế mạnh
44
4.2.
Điếm yếu
45

chớc của Samsung Vìna
49
5.4.
Các
lĩnh
vực kinh doanh của Samsung Vina:
50
5.5. Phân tích
kết
quả hoạt động kinh doanh của Samsung Vìna trong
5
năm
trở
lại
đây
50
IU.
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA TẬP
ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI
VIỆT
NAM 52
1. Khác
biệt
hoa bang định vị thương
hiệu

Chiến lược đối
mới
sản phẩm
liên
tục
57
4.
Khác
biệt
hóa bằng
chiến
lược
tiếp
thị
toàn cầu
59
IV.
ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ
CÁC
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
SAMSUNG
62
1.
Đánh giá
việc
lựa

LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI THỊ
TRƯỜNG
VIỆT
NAM 70
ì.
XU
HƯỚNG
PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN
TỦ TRONG
THỜI
GIAN
SẮP TỚI
70
1.
Xu
buông phát
triến
ngành điện tử trên
thế
giói
70
2.
Xu
hướng phát
triển

Định hướng
phát triền:
77
2.
Một
số
giãi
pháp đề
xuất
nhằm
phát
triển
ngành điện tử
Việt
Nam78
ì.
MỘT SỆ
GIẢI PHÁP ĐÈ
XUẤT
NHẢM
HOÀN
THIỆN
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI
THỊ

Xây dựng chiến lược giá họp lý, năng cao chất lượng sản phàm
86
2.4.Nâng cao chất
lượng
phục vụ và chăm sóc khách hàng
sau khi
mua
88
2.5.
Nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực:
89
KẾT
LUẬN
91
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 93
DANH
MỤC
HÌNH,
BẢNG
BIỂU
Bảng
1:
Kết quả
hoạt
động
kinh
doanh của

Samsung
Vina
năm 1996 49
Hình
3: Biếu
đồ
tống
doanh
thu
của
Samsung
Vina
qua các năm
2004-2008
53
Hình
4:
Thị trường TY LCD
tại
Việt
nam năm
2008
57
DANH
MỤC TỪ VIẾT TẮT
1.
BCC
: Hợp đồng hợp tác
kinh
doanh

dụng
7.
FDI
: Đầu tư
trực
tiếp
nước ngoài
8. GDP : Tông
thu
nhập
quôc dân
9.
PC
: Máy tính cá nhân
10
.
PR
: Quan hệ công chúng
1
1
.
PG : Nhân viên
tiếp
thị
12
.SMART
:
Speciíic,
measurable,
achievable,

nguyên
của
thông
tin
kĩ thuật
số
với
những
thiết
bị
công
nghệ
dịch
chuyển
toàn
cầu, kết nối
toàn
thế
giới.
Ngành
điện
tử
cũng
không nằm ngoài dòng
chuyển
động đó
với
hàng
loạt
công

cao.
Đóng góp
một
phân không nhỏ vào sự phát
triến
đó là nhỏ sự
xuất
hiện
của các
thiết
bị,
đô
điện
từ hiện đại,
mang tính ứng
dụng
cao.
Sự phát
triển
như vũ bão cùa
khoa
học
công
nghệ
cũng
như nhu cầu tiêu dùng ngày càng
lớn
đã và đang
đặt ra
cho các

hơn. Muốn có được một
miếng
bánh
thị
phần
lớn
buộc
các công
ty
phái
liên
tục
đoi
mới,
sáng
tạo,
tư duy tìm
ra
cho mình
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp
và
hiệu quả.
Samsung là một
tập
đoàn
điện

Một
trong
những
thị
trưỏng mục tiêu mà Samsung
lựa
chọn
là
việt
Nam- một
đất
nước có
tiềm
năng phát
triển
ngành
điện
tử
viễn
thông
rất lớn
nhưng chưa được
khai
thác
hiệu
quà.
Chính
thức
vào
Việt

xếp
hạng
trong
năm
2009
vừa
qua.
Thậm
chí sau
cuộc
khùng
hoang
kinh tế
vừa
rồi
thì
tập
đoàn này vẫn
giữ
vũng
được vị trí hàng đầu cua
minh
trons
nsành
điện
tứ
viễn
thông cùa
Việt
Nam

chiến
lược
kinh
doanh
em
chọn
chiến
lược
kinh
doanh
của
tập
đoàn này là đối
tượng
nghiên cứu
trong
bài
khoa
luận của
mình.
2.
Mầc đích nghiên cứu của đề tài:
Đê tài nhăm mầc đích nghiên cứu các
chiến
lược
kinh
doanh
cùa
tập
đoàn

trường
Việt
Nam,
người
viết
rút
ra
một số
những
thành công cần phát huy và
những
điểm
còn hạn chế cần
khắc
phầc
trong
chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế cùa tập đoàn, đồng
thời
đưa ra một số đề
xuất
nhằm giúp
tập
đoàn này
tạo
được

chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế
của
tập
đoàn Samsung
tại
thị
trường
Việt
Nam
từ
năm 1996 đến
nay,
cầ
thế là
công
ty
Samsung
Vina.
4. Phưong pháp nghiên cứu:
Đê
thực hiện
tót mầc đích nghiên cứu
của
đề
tài,

khoa
luận
có bô cầc gôm 3 phân chính như
sau:
Chương
ì:
Một số vấn đề
lí luận
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh
2
Chương
li:
Chiến
lược
kinh
doanh
của
tập
đoàn Samsung
tại
thị
trường
Việt
Nam
Chương HI: Một số

cũng
như sự hạn chế về
thời
gian
nghiên cứu nên bài
khoa
luận
khó
tránh
khỏi
nhớng
thiếu
sót.
Vì
vậy,
em
rất
mong
nhận
được các ý
kiến
nhận
xét,
đóng góp
của
các
thầy
cô để bài
khoa
luận

sinh
viên chúng em
nhớng
kiên
thức
bô ích
trong
suốt
4 năm học
tập
tại
trường.
Đặc
biệt,
em
xin
gửi
lời
cảm ơn chân thành
tới
cô giáo,
tiến
sĩ Lê Thị Thu Thúy đã
tận
tình hướng dẫn đê em có
thế
hoàn
thành bài
khoa
luận

" Khái
niệm
chiến
lược được sử
dụng
đầu tiên
trong
lĩnh
vực quân sự đê chì
các kế
hoạch
lớn,
dài hạn được đưa
ra
trên cơ sỡ
tin
chắc
một cái gì
đối
phương có
thế
làm và
đối
phương không
thể
làm"
(Nguyễn
Thành Độ,
Nguyễn
Ngọc

chiến
lược là
việc
xác định được
những
mục tiêu cùng phương
thức
hoạt
động và
việc
phân
bồ
nguôn
lực
đê
đạt
được mục tiêu ấy một cách
hiệu
quả
nhất.
1.2.
Khải niệm chiến lược kinh doanh:
Hiện
nay có
rất
nhiều
khái
niệm
khác
nhau

hợp
giữa
mục tiêu cân
đạt
được
với
các phương
tiện
mà
doanh
nghiệp
cẩn
tìm đê
đạt
được mục tiêu đó".
Trên góc độ các đặc tính của chiên
lược,
VVilliam
J.Glueck
trong
giáo trình
"Business
policy
and
Strategic
Management"
quan niệm
"chiến
lược là một bản kế
hoạch

cùa chiên
lược,
Alfred
Chandler
cùa trườna
đại
học
Havard
lại
cho
rằng
"chiến
lược bao hàm
việc
ấn định các mục tiêu cơ ban dài hạn
4
của
doanh
nghiệp,
đồng
thời
lựa
chọn
các phương
thức
hoặc
tiến
trình hành động
và phân bổ các
nguồn

gian
dài cùng
với
hệ
thống
chinh
sách,
biện
pháp,
cách
thức
phàn bổ
nguồn lực
của
doanh
nghiệp
để đạt đưốc mục tiêu đó
trong
thời
gian
tương ứng.
Có nhiêu cách phân
loại
chiến
lưốc khác
nhau
tùy
theo
cách
tiếp

nào là
chính,
ngành
kinh
doanh
nào cần
loại
bỏ,
ngành
kinh
doah
nào cần
tham
gia
đầu tư và các chính
sách cơ bản để có
thề thực hiện
đưốc các mục đích của
doanh
nghiệp.
- Chiên lược kinh doanh hay
chiên
lược cạnh
tranh:
là các chiên lưốc giúp
doanh
nghiệp
có
thế
đạt

quan
hệ mật
thiết
với nhau
và đưốc
tiến
hành
song
song
cùng một lúc
với
nhau
như các mát xích đưốc liên
kết với
nhau,
nếu
sai
xót ở một mắt xích nào đó có
the
ảnh hường đến các mắt xích còn
lại
và ánh
hướng
đèn chiên lưốc
chung,
mục tiêu
chung
cùa
chinh
doanh

liên
quan
đến thành công hay sự
thất
bại
của
việc kinh
doanh
phụ
thuộc
vào tính đúng đắn của các
chiến
lược đã đề ra và
việc
thực
hiện
các
chiến
lược đó
hiệu
quả như
thế
nào. Một
chiến
lược đúng
đắn,
toàn
diện
và phù
hợp

gây
ra
những
hậu quả vô cùng nghiêm
trọng
cho
một
doanh
nghiệp.
Dưới
đây là một số
vai
trò của một
chiến
lược
kinh
doanh
đối với
sự
tồn
tại
và phát
triến
của
một
doanh
nghiệp:
Thứ
nhất,
chiến

kinh
doanh
theo
hướng
nào,
cân làm gì đê
đạt
được
những
thành công
trong lĩnh
vực
kinh
doanh
của
mình và
biết
được
khi
nào
doanh
nghiệp
đạt
được
những
mục tiêu mà mình đã
đặt ra
trước đó. Xác đọnh đúng mục đích và hướng đi là
hai
yếu

đúng mục đích và hướng đi không chì
giúp nhà quàn lý mà cả nhân viên có
thể
nắm
vững
những
việc
cần
phải
làm,
khuyến
khích họ
thực
hiện tốt
công
việc
cùa
minh
trong
ngắn
hạn, tạo
tiền
đề
tốt
đế
thực
hiện
các mục tiêu dài hạn khác cùa
doanh
nghiệp

ít rủi ro
thì
việc
có được một
chiến
lược
kinh
doanh
tốt,
phù họp sẽ giúp
doanh
nghiệp
chủ động nắm
bắt, tận
dụng
được nhữne
6
cơ
hội
vừa mới
xuất hiện
một cách
tối
đa, nhanh
chóng và
kịp
thời
đồng
thời
giảm

lai
gần
cũng
như tương
lai
xa,
để
từ
đó
tữp trung
vào
nhũng
cơ
hội
tốt
nhất
đồng
thời loại
bỏ
những
rủi
ro xấu
nhất
có
thể
đe
dọa
tới
doanh
nghiệp.

tài nguyên
và mục
tiêu cùa
doanh
nghiệp
với
một bên là các
cơ
hội
thị
trường
đảm
bảo
việc
thực
hiện
các
mục
tiêu
đề
ra.
Có
một
chiến
lược
tốt
sẽ
giúp cho
doanh
nghiệp

giúp
doanh
nghiệp
xác định được đúng
đối thủ
cạnh
tranh,
trên
cơ
sở đó có
thể
đưa
ra những
biện
pháp cụ
thế,
chính xác
đê nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của
mình trên
thị
trường.
li.
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH QUỐC TẾ

Chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
là
chiến
lược giúp
doanh
nghiệp
đương đầu
với
tất
cà các
đối
thù
nội
địa
và
nước ngoài
khi
mà
nền
kinh tế
các
quốc
gia
ngày
càng gan
kết chặt
chẽ

kinh
doanh
quốc
tế,
nói một cách dễ
hiểu,
là chiên lược
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp
đặt
trên
thị truồng thế
giới,
không
chi
giới
hạn
trong
một
quốc
gia nội
địa.
7
2.
Một số
loại
hình

- Chiến lược
chi
phí
thấp:
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tập
trung
nỗ
lực
giảm
thiếu
mọi
chi
phí
tới
mức
thấp nhất
để có
thể
giảm
giá thành nhịm
tăng tính
cạnh
tranh

cao.
- Chiến lược
trọng
tâm:
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiêm soát
lợi
thế
cạnh
tranh
về
chi
phí và sự khác
biệt
hóa trên một
hoặc
một số phân
đoạn
thị
trường
nhất
định.
3. Nội dung
chiến

trong
doanh
nghiệp,
điểm
mạnh,
điểm
yếu của
doanh
nghiệp
với
các yếu tố
bên ngoài
doanh
nghiệp
như cơ
hội
và thách
thức
đế tìm
ra
chiến
lược
kinh
doanh.
Tuy
nhiên,
nó khác ờ một
điểm
đó
là doanh

trường mục tiêu sẽ đưa
ra
cho chúng
ta
một
chiến
lược phù hợp cho
từng
giai
đoạn
phát
triển.
8
3.1.
Xác
lập
hệ
thống
mục
tiêu
của
doanh nghiệp
Mục tiêu
chiến
lược là
những
gì mà
doanh
nghiệp
cẩn vươn

cho
doanh
nghiệp thì
việc
xác đinh được hệ
thọng
mục tiêu của
doanh
nghiệp
là khâu mờ đầu và đóng một
vai
trò vô cùng
quan
trọng
bởi
vì chỉ
khi
xác định
được
mục tiêu một cách đúng
đắn,
rõ ràng
thi
mới
tạo ra
được sự
chi
đạo cụ
thể,
định

rộng thị
trường
ra
nước
ngoài
lại
càng thê
hiện
rõ được tầm
quan
trọng
của nó. Ngoài
ra,
hệ
thọng
mục
tiêu
cũng
có
thề
giúp
doanh
nghiệp
có
thể
đưa
ra
được
những
tiêu chuân

Tuy
nhiên,
bất
cứ một mục tiêu
nào
cũng
cần
phải
đảm bào các yêu
cầu
cụ
thế
cùa nó.
Mỗi
mục tiên đều
phải
bắt đầu
với
từ "To"
(để).
Cách đơn giàn để nhớ
những
đặc tính của một
chiến
lược có mục tiêu
tọt,
đó là các
từ
viết
tắt,

chị trách
nhiệm
về
mảng
nào,
lĩnh
vực nào nham
thực
hiện
các mục
tiêu đó. Mục tiêu càng cụ
thể,
rõ ràng bao nhiêu thì
chiến
lược cùa
doanh
nghiệp
càng dễ dàng được
thực
hiện
bấy nhiêu.
M
easurable
_ Có
thể
đo lường được
tức
là có thè định lượna được mục tiêu
và
lợi

thi
có
thể
đạt được mục tiêu đề
ra (dựa
vào khả
năng cùa mình mà đề ra mục tiêu khả
thi).
Một mục tiêu đề ra là để cho mủi
người,
các bộ
phận
cùng có
thể thực hiện
được nên nó
phải
có tính khả
thi
và sát
với
thực
tế.
Vì vậy cần liên
tục theo
dõi và dự đoán được
những
biến
động cùa
thị
trường,

được
phản
ánh
trong
mục tiêu và mục tiêu đó
phải
được
những
người
thực hiện
và các
đối
tượng liên
quan
chấp
nhận.
Tức là mục tiêu ấy
phải
có khả năng
thực
hiện,
thỏa
mãn
những
nhu
cầu
nguyện
vủng
cùa các thành viên
tham

của chiến
lược
trong
việc
chuẩn
bị
một bản kế
hoạch
hay dự án
ta
có
thể
sử
dụng
các ký
tự
tắt
của
SMART
như
một
danh
sách
kiểm
tra,
để xem đó có
phải
là một mục tiêu
tốt
hay không, có phù

doanh
nghiệp
chủ động
trong
mủi
tinh
huống
có
thế
xây
ra
trong
hoạt
động của mình,
từ
đó có các chính sách, cách
thức
phù hợp
đê có
biện
pháp ứng phó
kịp
thời.
Với
một
doanh
nghiệp
muôn mơ
rộna thị
trường

trường của
quốc
gia
mục tiêu bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường
ngành.
3.2.1.
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mô
Các
yếu tố
thuộc
về
vĩ
mô như môi trường
kinh
tế,
chính
trị,
luật
pháp,
công
nghệ,
văn hóa xã
hội,
nhân

các
nguy
cơ đe dọa đến các
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp.
Đặc
biệt
khi
mà
doanh
nghiệp
mữi làn đầu tiên
gia
nhập
thị
trường,
chưa có
nhiều
thông
tin
về
thị
trường này
việc
tìm

lành
mạnh,
thịnh
vượng của nền
kinh tế,
nó luôn gây
ra
nhũng
tác động đến các
doanh
nghiệp
và các ngành. Môi trường
kinh
tế
chỉ bản
chất
và định hưững của
nền
kinh
tế
trong
đó
doanh
nghiệp hoạt
động.
Các ánh hường của nền
kinh
tế
đến
một

nhau
cùa các
giai
đoạn
thịnh
vượng,
suy
thoái,
phục
hồi
sẽ ánh hương đến
chi
tiêu của
người
tiêu dùng. Khi nên
kinh
tê ữ
giai
đoạn có
tốc
độ phát
triền
cao sẽ
tạo
ra
nhiều
cơ
hội
mờ
rộng

chiến
tranh
giá ca
trons
các ngành
san
xuất
đã trương thành.
11
- Lãi
suất:
Mức lãi
suất
sẽ
quyết
định đến mức cầu cho các sản phàm của
doanh
nghiệp.
Tỷ giá
hối
đoái,
các chính sách
tiền tệ,
tín
dụng,
tài chính
quốc
gia
cũng
có

Trên
thờc
tế,
nếu
ti
lệ
lạm phát cao thì
việc
kiểm
soát aiá
cả,
tiền
công có
thể
không làm chủ
được.
Lạm phát tăng
lên,
dờ án đầu tư có
thể
trở
nên mạo
hiểm
hơn,
các
doanh
nghiệp
sẽ giám
nhiệt
tinh

việc
sáng
tạo
ra
các
kiến
thức
mới, chuyến dịch
các
kiến
thúc đó đến các đầu
ra,
gồm: các sản phàm, các quá trình và các
vật
liệu
mới. Thay
đôi công
nghệ
bao
gồm cả sáng
tạo
và hủy
diệt,
cả cơ
hội
và đe
dọa.
Thay
đôi còng
nghệ

nó tác
động
đến
thị
trường,
đến nhà
cung
cấp,
đến khách hàng và quá
trinh
sản
xuất
và vị
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Trong
không
gian
toàn cầu như
hiện
nay,
các cơ
hội

bộ công
nghệ.
Môi trường văn hóa xã
hội:
Các yếu
to
thuộc
về văn hóa xã
hội
có liên
quan
đến các thái độ xà
hội
và các giá
trị
văn
hóa.
Các giá
trị
văn hóa và thái độ xà
hội
tạo
nên nền
tảng
của xã
hội,
và có thê dẫn đến các
thay
đôi và các điêu
kiện

thể hiện
một cách rõ nét mà
diễn ra
chậm
chạp,
khó
nhận
thấy
nhưng
tâm ảnh hường
lại
rất lớn,
có
thể tạo ra
các cơ
hội
và
cũng
có
the
là môi đe dọa.
Trình độ dân
trí
ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách
thức đối với
các nhà
sán
xuất.
Môi trường chính
trị -

Các nhân
tố
chính
trị
và
luật
pháp
cũng
có tác động
lớn
đèn mức
độ cùa các cơ
hội
và đe dọa
từ
môi
trường.
Sự ồn định về
chinh
trị,
sự
nhất
quán
về
quan
điếm
chính sách
tạo
mòi trường
kinh

hướng đáng kế đến
cạnh
tranh,
đến
quyết
định đầu tư cùa các công
ty.
Vì
the
các bộ
luật
và quy định cùa
chinh
phú luôn là
điều
được các nhà đầu tư
quan
tàm
và phân tích, như: các chính sách mới có liên
quan
cua quán lý nhà
nước,
luật
chông độc quyên,
luật
thuê,
các
ntỉành
lựa
chọn

mặt
với
hàng
loạt
các vấn đề đáng
quan
tâm về chính
trị
pháp
luật
như các
chinh
sách thương
mại,
hay các rào càn
bao
hộ có tính quôc
gia.
Môi trường nhân khâu
học:
Phàn đoạn nhân khâu học
trong
môi trường vĩ
mô liên
quan
đến:
dân
số.
cấu trúc
tuôi,

doanh
nghiệp
mờ
rộng
sản
xuất
hay
kinh
doanh
ra
nước
ngoài.
Một
quốc
gia
có cơ
cấu
dân sô
trẻ,
tỷ
lệ
số
người
trong
độ
tuổi
lao
động cao luôn là một
điếm
đến hấp dẫn cho các công

trường
ngành
Có
nhiều
quan
điểm
khác
nhau
về các yếu
tố
cấu thành môi trường
nội
bộ
ngành nói
chung
và
tứi
thị
trường mục tiêu nói riêng. Theo
Michael
Porter
nhà
quản
trị chiến
lược
nổi tiếng
cùa trường
đứi
học
Harvard

quyết
định
đến
áp
lực cứnh
tranh,
quyền lực
đàm phán cùa họ
đối với
ngành,
doanh
nghiệp.
Nếu trên
thị
trường
chỉ
có một vài nhà
cung
cấp có quy mô
lớn
sẽ
tứo
áp
lực
cứnh
tranh,
ảnh hường
tới
toàn bộ
hoứt

thời
đứi hiện
tứi
thông
tin
luôn là nhân tô
thúc đẩy sự phát
triển
của thương
mứi,
thông
tin
về nhà
cung
cáp có ánh hưởng
lớn tới việc
lựa chọn
nhà
cung
cấp đầu vào cho
doanh
nghiệp.
Với
tất
cả các
ngành,
nhà
cung
cấp luôn gây các áp
lực

mặc dù họ có sô lượng
lớn
nhưng họ
lứi
thiêu tô
chức.
14
Áp
lực cạnh
tranh
từ khách hàng: Khách hàng là một áp
lực cạnh
tranh
có thê ảnh
hường
trực
tiếp
tới
toàn bộ
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng
lẻ
và nhà phân
phối.
Cả

cung
cấp
ta
xem xét các tác động đến áp
lực
cạnh
tranh
từ khách hàng
đối với
ngành về quy mô, tầm
quan
trặng,
chi
phí
chuyên đôi khách hàng và thòng
tin
khách hàng. Đặc
biệt
khi
phân tích nhà phân
phôi
ta phải
chú ý tầm
quan
trặng
của
hặ,
hặ có
thế
trực

trong
tương
lai.
Đối thủ
tiềm
ẩn
nhiều
hay
ít,
áp
lực
cùa hặ
tới
ngành
mạnh
hay
yếu sẽ phụ
thuộc
vào các
yếu
tố
sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yêu
tố
này được thê
hiện
qua các chì tiêu như
tỉ
suất
sinh

vốn,
các yếu
tố
thương
mại
như hệ
thong
phân
phối,
thương
hiệu,
hệ
thống
khách hàng và các
nguồn
lực
đặc thù như nguyên
liệu
đầu
vào,
bàng
cấp,
phát
minh
sáng
chế,
sự bão hộ của
chính
phủ
Đối

sẻ,
vị
tri
cùa
doanh
nghiệp
sẽ
bị
thay
đổi.
Vì
thế
các
doanh
nghiệp
luôn cố
gắng
ngăn càn sự
gia
nhập
ngành
cùa các
đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ấn.
15
Áp
lực
cạnh

phẩm
thay thế
là
khả năng
đáp ứng nhu câu so
với
các
sản
phàm
trong
ngành,
thêm vào nữa
là
các nhân
tố
về
giá,
chát luông
,
các
yếu tố
khác cùa môi trường như văn
hóa,
chính
trị,
công
nghấ
cũng
sẽ ảnh
hưởng

hỏi doanh
nghiấp
phải
thường xuyên có sự phàn
tích,
theo
dõi thường
xuyên các
tiến
bộ
kĩ
thuật,
công
nghấ,
trong
đó đặc
biất
liên
quan
là
đổi
mới công
nghấ,
đối
mới
sản
phàm.
Áp lực
cạnh
tranh

sau sẽ làm
gia
tăng sức ép
cạnh
tranh
trên các
đối
thù
- Tình
trạng
ngành: Nhu
cầu,
độ
tốc
độ tăng trường ,số
lượng
đối thủ cạnh
tranh
Cấu trúc cùa ngành
:
Ngành
tập trung
hay phân tán:
• Ngành phân
tán:
là ngành có
rất
nhiều
doanh
nghiấp

như các rào can
gia
nhập
ngành,
rào cản rút
lui
là các yếu
tố
khiến
cho
viấc
rút
lui
khỏi
ngành của
doanh
nghiấp
trơ
nên khó
khăn:
rào càn về công
nghấ,
vốn đầu tư, ràng
buộc
với
người
lao
động,
ràng
buộc

trọng
hơn.
Sau
khi
phân tích
xong
mô hình 5 áp
lực,
doanh
nghiệp
có
thể
xây
dụng
sơ
đồ xác định nhóm
chiến
lược để phân
biệt
các
doanh
nghiệp với
nhau
và định vị
các
doanh
nghiệp
trên cùng một sơ
đô, từ
đó có thê giúp

qua đó xác định được năng
lực
và các
lợi
thế
cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp
trong
ngành
tại
thị
trường mục
tiêu,
làm cơ sấ cho
việc
xây
dựng
một
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp. Phân tích môi trường
nội
bộ
doanh
nghiệp

quan
đến
vấn đề về
vốn.
Tình hình tài chính của
doanh
nghiệp
được
thể
hiện
trong
các
chì tiêu về
kết
quả
kinh
doanh
(doanh
thu,
lợi
nhuận),
các
chi
tiêu về vốn của
doanh
nghiệp
(cơ
cấu nguồn
vốn,
cơ

nghiệp
(doanh
nghiệp
sứ
dụng
công
nghệ
gì?,
doanh
nghiệp
sắp
xếp,
bố
trí,
huy
ăộns,
sàn
xuất
như
thế
nào?,
đánh giá năng
lực
sản
xuất
của
doanh
nghiệp,
kiêm
tra