TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
  
LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI GẠCH PRIME TẠI CÔNG
TY TNHH THANH LONG
CẦN THƠ
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS: LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI LƯU NGỌC LỆ
MSSV: C1201069
Lớp: QTKD tổng hợp khóa 38
Cần Thơ - 2013
Cần Thơ,
2014
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải
đối mặt với các cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế.
Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh: những tiến bộ
không ngừng của công nghệ, sự biến đổi về môi trường kinh tế- văn hóa quốc
tế, sự biến đổi của đối thủ cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi
doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các doanh nghiệp phải biết
khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ, thì
mới có sự tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ
Marketing.
Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối
với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế,
thực tiễn đã cho thấy Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc tạo
ra. Ngoài việc giúp doanh nghiệp tìm ra thị trường,tạo lợi thế nó còn giúp

1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng kênh phân phối gạch Prime của công ty TNHH
Thanh Long- Cần Thơ từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân
phối gạch Prime.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng kênh phân gạch Prime
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối gạch
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối gạch Prime.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Giới hạn nội dung: đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ
sản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động
đến kênh phân phối gạch Prime.
Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu ở thị trường gạch Prime
tại thành phố Cần Thơ.
Phạm vi thời gian: số liệu được lấy chủ yếu từ thực trạng hoạt động của
công ty giai đoạn 2011- 2013.
1.4.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
- Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ
- Kênh phân phối gạch Prime gồm các trung gian như cửa hàng giới
thiệu sản phẩm, nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1. Phương pháp luận
Trong quá trình nghiên cứu, sẽ đi sâu nghiên cứu và vận dụng, tổng hợp
từ các sách có liên quan: Quản trị Marketing, kênh phân phối sản phẩm, các
sách báo, tạp chí, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan khác.
1.5.2. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty từ đầu năm
2011 đến 2013.Các bảng gồm: bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh,
báo cáo tổng kết bán hàng hàng tháng, quý, năm của các phòng ban và bảng
tổng kết hàng thánh của các chi nhánh

Tham gia vào kênh phân phối có 2 nhóm tổ chức và cá nhân. Nhóm thứ
nhất là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia
quá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống
kênh. Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu, các trung gian thương mại
bao gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ, những người tiêu dùng cuối cùng. Nhóm
thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp các dịch vụ
marketing chuyên môn hóa cho các thành viên trong kênh. Họ làm cho quá
trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra dễ dàng hơn. Họ không chịu trách
nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng của hệ thống kênh. Đó là những
ngân hàng, công ty tài chính, công ty vận tải, công ty kho, công ty bảo hiểm…
2.1.2.Chức năng
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ
cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Họ lấp được các khoảng cách
về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dung với sản
phẩm.Một số chức năng cơ bản được thực hiện bởi kênh phân phối như:
- Thông tin: TRong xã hội ngày nay, thông tin đóng vai trò hết sức quan
trọng, ai nắm được thông tin trước sẽ nắm bắt cơ hội trước đối thủ cạnh tranh.
Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo điều kiện thuận
lợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về
sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
-Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu
cầu khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng,
tập hợp và đóng gói.
- Thương lượng: Cố gắng để đạt được những thỏa thuận cuối cùng về giá
cả cũng như những điều kiện có liên quan để có thể thực hiện được chuyển
giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

gian thương mại khác nhau hoạt động trên thị trường mà phần lớn được phân
loại qua chức năng và ngành:
- Người trung gian: Công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa nhà
sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.
- Người bán buôn: Tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sở
hữu lưu kho và vận chuyển hàng hóa với số lượng lớn, và bán lại hàng hóa.
- Người bán lẻ: Những người kinh doanh chủ yếu bán hàng cho người
tiêu dùng cuối cùng.
- Người môi giới: Là một phục vụ trung gian như người dẫn mối cho
người mua hoặc người bán.
- Đại lý bán: Là thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ chức,
người có nhiệm vụ bán sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhưng không sở
5
hữu sản phẩm được bán.
- Nhà phân phối: Là trung gian bán buôn, đặc biệt trong kênh phân phối
lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp trong đó nhà
sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến.
- Đại lý bổ trợ: Là một công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ phân
phối chuyên môn hóa ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển đổi quyền sở hữu.
2.1.5.Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
2.1.5.1.Dòng sản phẩm
HÌNH 2.1 DÒNG SẢN PHẨM
Thể hiện sự di chuyển vật chất về không gian và thời gian qua tất cả các
thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối
cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tai tới các cửa hàng bán
lẻ để đến tay người tiêu dùng.
2.1.5.2.Dòng thương lượng
2.1.6.Sự phát triển và mâu thuẫn trong kênh phân phối
2.1.6.1.Sự phát triển của kênh phân phối
Thực tiển kinh doanh cho thấy hệ thống phân phối thường xuyên phát

2.1.6.2.Các mâu thuẫn của kênh phân phối
Hệ thống phân phối dọc có thể kiểm soát các hành vi của kênh và loại bỏ
những mâu thuẫn phát sinh do thành viên độc lập của kênh theo đuổi mục tiêu
riêng của mình. Nó tiết kiệm nhờ vào qui mô, khả năng thương lượng và loại
bỏ những dịch vụ trùng lắp. Mâu thuẫn trong kênh phân phối dọc là mâu thuẫn
giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh.
Sử dụng hệ thống phân phối ngang cho phép kệt hợp được các thế mạnh
của các thành viên trong kênh. Mâu thuẫn trong hệ thống phân phối ngang là
mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh với nhau.
Hệ thống phân phối nhiều kênh cho phép người sản xuất nhanh chóng
phát triển và mở rộng thị trường, giảm chi phí cho kênh và tăng việc tiêu thụ
theo ý khách hàng. Tuy nhiên, việc sử dụng quá nhiều kênh phân phối sẽ nảy
sinh mâu thuẫn và khả năng kiểm soát các kênh của doanh nghiệp bi hạn chế.
Mâu thuẫn cơ bản trong hệ thống phân phối nhiều kênh là mâu thuẫn xuất hiện
giữa hai hay nhiều kênh trong cùng một thị trường, nhất là khi thị trường đó có
quy mô không lớn.
Nguyên nhân cơ bản làm nảy sinh mâu thuẫn là do:
- Mục đích của các thành viên trong kênh xung khắc với nhau.
- Do phân công quyền hạn và nghĩa vụ giữa các cấp trong kênh hay giữa
các thành viên trong cùng một cấp không rõ ràng.
- Do sự khác nhau về nhận thức
- Trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Sự rủi
ro của các đại lý độc quyền thường phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, mẫu
mã của sản phẩm cũng như các chính sách giá của nhà sản xuất.
2.1.6.3.Xử lý mâu thuẫn của kênh phân phối
Mâu thuẫn chính là động lực của sự phát triển, nhưng đôi khi có những
mâu thuẫn gây những ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kênh phân phối. Vấn đề đối
với các doanh nghiệp không phải là loại bỏ các mâu thuẫn mà phải quản lý
được các mâu thuẫn trong kênh một cách hiệu quả.
Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn là các thành viên

ít khách hàng nhưng quy mô mỗi khách rất lớn. Người phân phân phối được
sử dụng trong thị trường công nghiệp khi số người mua tương đối đông và quy
mô của công ty mua tương đối nhỏ. Giống như thị trường hàng tiêu dùng, đại
lý được sử dụng trong kênh phân phối công nghiệp khi nhà sản xuất không
muốn suy trì một lực lượng bán hàng của chính họ. Kênh phân phối có đại lý
có thể được nhà sản xuất nhỏ sử dụng hoặc khi thị trường phân tán về mặt địa
lý.
Nhà sản xuất Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Nhà phân phối Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Đại lý Ngươi tiêu dùng
Nhà sản xuất Đại lý Nhà phân phối Người tiêu dung
Các yếu tố phản ảnh cấu trúc kênh phân phối: Có 3 yếu tố phản ảnh
cấu trúc kênh phân phối
- Chiều dài kênh phân phối: Chiều dài của kênh được xác định bằng số
cấp trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu số cấp
trung gian càng lớn.
- Chiều rộng của kênh phân phối: Chiểu rộng của kênh phân phối được
biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ cảu kênh. Mà số lượng các trung
8
gian của kênh lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà công ty lựa chọn.
Có 3 phương thức:
+ Phân phối rộng rãi: công ty bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương
mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiều
người bán lẻ càng tốt.
+ Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung
gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn ở mỗi cấp độ phân
phối.
+ Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một
trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.
2.2.2.Hoạt động của kênh phân phối

bán hàng cá nhân,…
9
Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liên
quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm mà là những hệ thống hoạt
động phức tạp trong đó các thành viên trong kênh tương tác lẫn nhau để đạt
những mục đích riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh. Một số
kênh hình thành ngẫu nhiên theo cơ chế thị trường tự do theo kiểu truyền
thống chỉ có quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên kênh. Trong khi có những
hệ thống khác lại có những cam kết chính thức và có sự liên kết cao độ. Các
hệ thống kênh cũng không đứng yên, những kiểu trung gian mới xuất hiện và
những kiểu kênh mới ra đời thay thế cho những kiểu trung gian và kênh cũ.
2.3.TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
2.3.1.Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu
Để lựa chọn được một kênh phân phối thõa mãn tốt nhất những mục tiêu
dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp.
2.3.1.1.Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của
mỗi kiểu kênh phục thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng. khả năng
giao dịch và bán hàng. Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh khác nhau và biến
đổi cùng doanh số theo các quan hệ khác nhau.
Kênh phân phối được lựa chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phối
thấp nhất tương ứng mới mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối
cần được xem xét như một hệ thống tổng hợp thành bới các hệ thống con phụ
thuộc lẫn nhau, và mục tiêu của người điều hành kênh là cần phải tối ưu hóa
hoạt động của toàn bộ hệ thống. Toàn bộ hệ thống kênh nên được thiết kế để
tối thiểu hóa các chi phí, khi những yếu tố khác không đổi. Những chi phí
phân phối cần được tối thiểu hóa: chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng, chi phí
cơ hội, chi phí lưu kho, đóng gói,…
2.3.1.2.Tiêu chuẩn kiểm soát kênh
Nếu doanh nghiệp muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở

- Bước 1: nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Doanh nghiệp tiến hang thiết kế kênh khi gặp các trường hợp sau:
Trước hết, đó là khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc các
dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh thực hiện có không thích hợp thì kênh mới
sẽ được thiết kế hoặc kênh cũ sẽ sửa đổi
Trong trường hợp công ty đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu
mới thì các quyết định thiết kế cũng sẽ được hình thành
Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing Mix của
công ty hay trong trường hợp thiết lập công ty mới cũng đòi hỏi các quyết
định thiết kế.
Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hưởng của môi trường( văn hóa, kinh
tế, cạnh tranh,…) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thể là
nguyên nhân dẫn đến các quyết định thiết kế.
- Bước 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh
phân phối cần đạt là gì, các mục tiêu này phải được xem xét trong mục tiêu
kinh doanh và mục tiêu marketing của doanh nghiệp.
Do môi trường Marketing và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp luôn
thay đổi nên các mu7cj tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động
để thích ứng kịp thời với mục sự thay đổi đó.
Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý tới việc đánh giá các mục
tiêu phân phối mới được đưa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải được phối
hợp với các mục tiêu và chiến lươc trong lĩnh vực khác của Marketing Mix và
11
các mục tiêu, chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
- Bước 3: Phân loại các công việc phân phối
Khi các mục tiêu phân phối đã được xác định thì doanh nghiệp phải biết
làm thế nào dể thực hiện mục tiêu đó. Mà muốn biết được điều này thì trước
hết doanh nghiệp phải hiểu được bản chất của những công việc phân phối,
công việc nào là chủ yếu, công việc nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu

doanh nghiệp phải xác định một tập hợp tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên
kênh, như năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt hàng họ bán,
mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy tín.
Nếu trung gian là đại lý bán hàng, doanh nghiệp phải đánh giá số lượng và đặc
điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán
12
hàng.
Sau khi lựa chọn được thành viên kênh cụ thể, người quản lý kênh phải
đàm phán để thống nhất các điều khoản và ký hợp đồng đại lý. Quá trình phân
phối sản phẩm thực sự bắt đầu khi doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản
phẩm cho các thành viên kênh.
2.4.QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
Khi doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống kênh phân phối trong thực tế, đã
lựa chọn các thành viên cụ thể và thống nhất các điều khoản mua bán giữa các
bên, toàn bộ kênh liên kết sẽ hoạt động như một hệ thống tổng thể. Hệ thống
kênh có thể được xem như một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ
thuộc vào một người khác, mỗi thành viên giữ một vai trò tương đương với
các thành viên khác. Doanh nghiệp muốn quản lý kênh phân phối một cách
chủ động, họ phải trở thành người lãnh đạo kênh.
Trong thực tế, việc quản lý kênh trong dài hạn tập trung vào xây dựng và
thực hiện các chính sách khuyến khích thúc đẩy các thành viên hoạt động; giải
quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá
hoạt động của các thành viên trong kênh qua thời gian và đưa ra những chính
sách quản lý mới. Các chính sách quản lý kênh thường phải thay đổi liên tục
trên thị trường. Người quản lý kênh cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập,
tập hợp, xử lý đơn đặt hàng rỏ rang, đơn giản, nhanh chóng và chính xác cho
khách hàng.
Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh
Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích để làm việc tốt
nhất. Trươc hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các

- Mức độ bao phủ thị trường: Chỉ sự hiện diện của công ty đến từng cửa
hàng trong khu vực quản lý. Nói cách khác là địa giới mà mạng lưới kênh phân
phối có thể trực tiếp phủ đến một cách hiệu quả. Đây là chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá tầm cở của một công ty hoạt động phân phối trên thị trường.
- Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên kênh trong mối tương quan với
công ty.
- Số lượng thành viên kênh.
- Mức độ tồn kho trung bình được duy trì.
- Số lượng khách hàng mới và cũ.
2.5.2.Các nhân tố ảnh hưởng hiệu quả hoạt động kênh phân phối
- Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh vươn tới
thị trường nào, nếu mục tiêu quá lớn hoặc không phù hợp thì khó đem lại hiệu
quả cho hoạt động của kênh.
- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến hiệu quả của một kênh.
- Đặc điểm của sản phẩm: Khi sản phẩm đó đang trên đà suy thoái thì nó
khó có thể đem lại hiệu quả hoạt động của một kênh, bắt buộc phải có sự điều
chỉnh và thay đổi đặc điểm của sản phẩm.
- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Khi kênh phân phối của đối thủ
cạnh tranh lớn hơn kênh phân phối của công ty thì dể đánh mất thị phần.
- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của công ty: Công ty có
vốn lớn và chiến lược phát triển lâu dài sẽ là nhân tố rất quan trọng để kênh
hoạt động tốt.
- Các yếu tố Marketing: Quảng cáo, truyền thông, khuyến mại,…
14
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THANH LONG
CẦN THƠ
3.1.VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY
- Tên công ty: Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ.

tạo, Công ty Thanh Long Cần Thơ đã ngày càng khẳng định vị trí và chỗ đứng
của mình trên thị trường kinh tế Việt Nam nói chung và trên địa bàn TP. Cần
Thơ nói riêng.
15
Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ liên
tục phát triển kênh phân phối thông qua các đại lý, các cửa hàng trên địa bàn
hoạt động của mình. Bằng việc cung cấp hàng loạt các sản phẩm đa dạng về
chủng loại, kích cở, màu sắc,… giá bán cạnh tranh trên thị trường phù hợp với
nhu cầu của khách hàng, Công ty đã nhanh chóng trở thành địa chỉ đáng tin
cậy của khách hàng.
Với tiêu chí hoạt động: “TẤT CẢ VÌ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH
HÀNG VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THANH LONG CẦN THƠ”,
Công ty luôn lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng để ngày càng hoàn thiện
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
3.3.LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Kinh doanh gạch men Prime, vật liệu xây dựng, trang tri nội thất, vận tải
hàng hóa đường sông, đường bộ, xuất nhập khẩu.
Một số sản phẩm của công ty

3.4.TẦM NHÌN- SỨ MỆNH
Tầm nhìn
Chúng tôi cam kết phát triển PRIME thành một tập đoàn kinh tế tiên
phong và thịnh vượng.
Sứ mệnh
Chúng tôi nỗ lực phát triển vì sự hài lòng của khách hàng, góp phần vào
sự thịnh vượng của Việt Nam và khu vực bằng những sản phẩm, dịch vụ hiện
đại, tiện nghi nhất phục vụ cuộc sống của con người.
3.5.HỆ THỐNG TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức quản lý công ty theo hướng trực tuyến chức năng Giám
đốc có quyền hạn cao nhất, chịu mọi trách nhiệm về quyền hạn của Công ty,

của Công ty.
Ký kết các hợp đồng của Công ty.
Phó Giám đốc
Hỗ trợ Giám đốc chỉ đạo và điều hành Công ty.
Thay mặt Giám đốc giải quyết và ký kết các văn bản thuộc lĩnh vực
17
Giám đốc
Phòng kinh doanh
Phòng kế toán
Phó giám đốc
Bộ phận kho vận
được phân công.
Điều hành mọi công tác của Công ty lúc vắng mặt có sự ủy quyền của
chính Giám đốc.
Phòng Kinh doanh
Nghiên cứu thị trường để xây dựng các chiến lược kinh doanh ngắn hạn
và dài hạn.
Tổ chức các phương thức bán hàng hợp lý để nâng cao doanh số theo kế
hoạch đề ra trong tháng, quý, năm.
Tổ chức tiếp nhận thông tin chính xác từ khách hàng để đưa ra những
mặt hàng mới, đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
Báo cáo công tác bán hàng, tổng kết đánh giá tình hình thực tiễn kế
hoạch kinh doanh.
Các nhân viên trong phòng Kinh doanh luôn năng động trong việc tìm
kiếm khách hàng, hoạt động quảng cáo, marketing và đi công tác xa để thăm
dò thị trường nên nhân viên kinh doanh trong Công ty thường là nam giới.
Phòng Kế toán
Quản lý các hoạt động tài chính, tài sản của doanh nghiệp theo pháp luật
hiện hành và cung cấp thông tin tài chính, kết quả hoạt động của doanh nghiệp
để các đối tượng liên quan sử dụng.

Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
50.372 60504 56,.748 10.132 20,11 -3.756 -6,21
Các khoản giảm trừ doanh thu
0 0 4 0 0 4 0
Doanh thu thuần từ bán hàng
50.372 60.504 56.744 10.132 20,11 -3.760 -6,21
Giá vốn hàng bán
44.849 53.438 53.101 8.589 19,15 -337 -0,63
Lợi nhuận gộp về bán hàng
5.523 7.066 3.643 1,543 27,94 -3.423 -48,44
Doanh thu hoạt động tài chính
28 23 33 -5 -17,86 10 43,48
Chi phí tài chính
1.705 1.533 135 -172 -10,09 -1.389 -91,19
Chi phí bán hàng
2.420 3.318 2.017 898 37,11 -1.301 -39,21
Chi phí quản lý doanh nghiệp
1.203 2.031 1.203 828 68,82 -828 -40,77
Lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh
223 207 321 -16 -7,17 114 55,07
Thu nhập khác
- 60 - 60 - -60 -100
Chi phí khác
- 75 - 75 - 75 -100
Lợi nhuận khác
- -15 - -15 - 15 -100
Lợi nhuận trước thuế
223 192 321 -31 -13,90 129 67,19

suất tiền vay năm 2013 tiếp tục giảm 2-5%/năm, một phần là do hoạt động
kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định.
Bênh cạnh đó, Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của
công ty khá lơn. Chi phí bán hàng năm 2012 là 3.318 triệu đồng tăng 898 triệu
đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 37,11%, năm 2013 là 2.017 triệu đồng giảm so
với 1.301 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ là 39,21%. Chi phí quản lý
doanh nghiệp năm 2012 là 2.031 triệu đồng tăng 828 triệu đồng so với năm
2011 với tỷ lệ 68,82%, năm 2013 là 1.203 triệu đồng giảm 828 triệu đồng so
với năm 2012 vơi tỷ lệ 40,77%.
Nhìn chung lợi nhuận sau thuế của công ty không cao và phát triển
không ổn định. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 157 triệu đồng giảm 27 triệu
đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 14,17%. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 là 240
triệu đồng tăng 87 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 52,87%. Mặc dù
doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ khá cao nhưng bên cạnh đó giá vốn
hàng bán và các khoản chi phí quá lớn. Năm 2012 là năm có các khoản chi phí
cao nhất, nên dù doanh thu cao hơn nhưng vẫn là năm hoạt động kém hơn so
với các 2011,2013. Công ty cần có các biện pháp hợp lý để giảm các khoản
mục chi phí nhằm tăng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
20
CHƯƠNG 4
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
THANH LONG CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2013
4.1.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ GẠCH PRIME TẠI CÔNG
TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ
4.1.1.Tình hình tiêu thụ theo từng loại hàng hóa
BẢNG 4.1 BẢNG TÌNH HÌNH TIÊU THỤ THEO TỪNG LOẠI HÀNG
HÓA CỦA CÔNG TY TNHH THANH LONG- CẦN THƠ GIAI ĐOẠN
2011-2013
ĐVT: Triệu đồng
Sản phẩm 2011 2012 2013

2.720 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 27,71% nhưng tổng giá trị xuất kho
vẩn cao hơn so với năm 2011. Khác với các sản phẩm trên, gạch men tăng
trưởng ổn định qua các năm, tổng giá trị xuất kho năm 2012 là 12,401 triệu
đồng tăng 1493 triệu đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 13,69%, tổng giá trị xuất
kho của gạch men năm 2013 là 15.431 triệu đồng tăng 24,43% so với năm
2012. Bên cạnh đó, sản phẩm ngói cũng tăng trưởng không ổn định. Tổng giá
trị xuất kho của ngói năm 2012 là 2.086 triệu đồng giảm 2.635 triệu đồng so
với năm 2011 với tỷ lệ 55,81%, trong khi các mặt hàng khác đều tăng giá trị
xuất kho trong năm 2012. Đến nay 2013 ngói có xu hướng tăng trưởng mạnh,
21
tổng giá trị xuất kho năm 2013 đạt 8.018 triệu đồng tăng 5.932 triệu đồng so
với năm 2012 với tỷ lệ 284,37%.
HÌNH 4.1. CƠ CẤU TIÊU THỤ HÀNG HÓA TẠI CÔNG TY TNHH
THANH LONG- CẦN THƠ NĂM 2013
Nguyên nhân của sự tăng trưởng không đồng đều của từng loại sản phẩm
qua từng năm là do ảnh hưởng cung cầu trong ngành vật tư xây dựng trọng
giai đoạn 2011-2013, trong năm 2012 thị trường gạch men xãy ra trường hợp
cung nhiều hơn cầu do suy thoái kinh tế. Đến cuối năm 2013 tình hình suy
thoái kinh tế và lạm phát được kiểm soát, sức mua cuối năm dần được cải
thiện. Mặt khác, đầu năm 2011, tổng công ty Prime đã cải hiện hệ thống sản
xuất gạch men làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn nên không
ngừng phát triển.
Ngoài ra do đặc thù giá trị các loại gạch khác cho nên cơ cấu tỷ trọng
trong giá trị tiêu thụ của các loại gạch trong một năm mới có sự chênh lệch lớn
như vậy. Trong các sản phẩm thì gạch lát nền có giá trị trung bình mỗi hộp
khoảng trên 50 nghìn đồng, gạch viềm có giá khá cao, trung bình mỗi hộp
khoảng trên 70 nghìn đồng nhưng do đặc thù sử dụng nên số lượng gạch viềm
được bán ra ít hơn rất nhiều so với gạch lát nên.
4.1.2. Hoạt động tiêu thụ hàng hóa trong tỉnh
Cần Thơ là một khu vực có tốc độ đô thị hóa nhanh chóng và mạnh mẽ,

quận này trong năm 2012 là 8.883 triệu đồng tăng 2.720 triệu đồng so với năm
2011 với tỷ lệ là 44,13%. Doanh thu năm 2013 là 2.907 triệu đồng tăng 24
triệu đồng so với năm 2012. Quận Ninh Kiều luôn định hướng phát triển các
ngành dịch vụ là du lịch, ăn uống là chủ yếu. Trong những năm gần đây các
ngành dịch vụ phát triển không ngừng, đặc biệt là các điểm ăn uống, giải trí
mọc lên rất nhiều nên nhu cầu xây dựng ngày càng tăng cao. Bên cạnh đó, sức
tiêu thụ hàng hóa của công ty tại quận Thốt Nốt cũng đang phát triển, tuy
nhiên doanh thu ở quận này là thấp nhất so với các quận trong khu vực thành
phố Cần Thơ. Sự cạnh tranh ở khu vực này khá gay gắt do còn có một nhà
phân phối gạch Prime khác nằm tại thành phố Long Xuyên, so về mặt địa lý
thì công ty không có được lợi thế so với nhà phân phối kia. Tuy nhiên trong
những năm gần đây, đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty đã hoạt động khá
hiệu quả ở khu vực này.
Bên cạnh sự phát triển của Ninh Kiều, Thốt Nốt thì một số quận lại biến
động trong giai đoạn này. Doanh thu tại quận Ô Môn năm 2012 giảm 88 triệu
đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 3,57%. Doanh thu ở năm 2013 là 2.667 triệu
đồng tăng 12,06% so với năm 2012. nguyên nhân là do Ô Môn là nơi có nền
công nghiệp phát triển khá cao, hầu hết các khu công nghiệp đều nằm ở khu
vực này, trong năm 2012 kinh tế tuy phục hồi nhưng tốc độ khá chậm nên các
nhà đầu tư có khuynh hướng tiết kiệm chi phí, hạn chế đầu tư xây dựng nhằm
23
hạn chế rủi ro.
Các quận còn lại thì có khuynh hướng suy giảm trong tiêu thụ gạch. Đa
phần các quận này chủ yếu là phát triển nông nghiệp mà trong những năm gần
đây kinh tế nông nghiệp luôn có sự biến động mạnh mẽ, giá cả nông sản bị
thương lai khống chế nên tình hình đời sống người dân ở khu vực này cũng
không ổn định kéo theo nhu cầu xây dựng, sửa chữa nhà ở cũng hạn chế.
Ngoài sự biến động không ngừng về doanh thu, cơ cấu tiêu thụ hàng hóa
giữa các quận cũng có sự biến đổi.
BẢNG 4.3 TỶ TRỌNG TIÊU THỤ HÀNG HÓA TẠI CẦN THƠ NĂM