TRƯờNG ĐạI HọC NGOạI THƯƠNG
khoa kinh tế và kinh doanh quốc tế
chuyên ngành kinh tế đối ngoại
o0o

Khóa luận tốt nghiệp

Đề tài:

Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia
và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong thời kỳ toàn cầu hóa
Sinh viên thực hiện : Đào Hồng Nhung
Lớp : Trung 3
Khóa : 44
Giáo viên hớng dẫn : TS. Từ Thuý Anh Hà Nội, Tháng 05/2009
MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

2.2.6. Tác động đến ảnh hưởng xã hội 38
2.2.7. Tác động đến cơ hội học hỏi lẫn nhau 38
2.2.8. Một số tác động tiêu cực 40
2.3. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 41
2.3.1. Thiết kế tổ chức và công việc 41
2.3.2. Bố trí nhân lực 42
2.3.3. Đào tạo và phát triển 47
2.3.4. Quản lý hoạt động 49
2.3.5. Phát triển và cải tổ 50
2.4. QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Ở CẤP ĐỘ NHÓM LÀM VIỆC 51
2.4.1. Nhận diện những thách thức thường gặp 51
2.4.2. Bốn chiến lược quản trị nhóm đa văn hóa 59
2.4.3. Kết luận khái quát về quản trị đa văn hóa ở cấp độ nhóm 63
CHƯƠNG III: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
TRONG THỜI KỲ TOÀN CẦU HÓA 66
3.1. CÁC BƯỚC TIẾN TỚI HÒA HỢP VỀ VĂN HÓA 66
3.1.1. Ý thức được sự khác biệt văn hóa 66
3.1.2. Tôn trọng sự khác biệt văn hóa 68
3.1.3. Hòa hợp sự khác biệt văn hóa 70
3.2. NÂNG CAO HIỂU BIẾT VỀ VĂN HÓA KINH DOANH TOÀN CẦU 76
3.2.1. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Á 76
3.2.2. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Châu Âu 82
3.2.3. Văn hóa giao tiếp và kinh doanh Hoa Kỳ 86
Kết luận 97
Danh mục tài liệu tham khảo 99
1Lời mở đầu



Trong bối cảnh Việt Nam, một nền kinh tế đang hội nhập sâu rộng vào thế
giới kinh doanh toàn cầu, các doanh nhân, doanh nghiệp đang đứng trước những
cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn bao giờ hết. Không chỉ có những đối tác,
những hợp đồng quốc tế, việc một công ty của Việt Nam sở hữu nhân sự nước
ngoài, hay các tập đoàn quốc tế do người Việt Nam tham gia điều hành đã trở
nên ngày càng phổ biến hơn. Việc trau dồi những kỹ năng, kiến thức liên văn
hóa để có thể ứng xử tự tin, giành được lòng tin của đối tác và cộng sự là hành
trang không thể thiếu trên con đường dẫn tới thành công.
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa nói chung
và các chiến lược quản trị kinh doanh trong bối cảnh văn hóa quốc tế. Tuy
nhiên, lĩnh vực này ở Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ và chưa được khai thác
đúng mức. Vì vậy, khóa luận với đề tài “Quản trị đa văn hóa tại các tập
đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời
kỳ toàn cầu hóa” ngoài việc tìm hiểu những lý luận chung, còn đi sâu vào
các định hướng quản trị, những tình huống thực tiễn trong đời sống kinh doanh
quốc tế, với mong muốn cung cấp một cái nhìn vừa tổng thể, vừa thực tế về môi
trường kinh doanh đa văn hóa mà hàng ngày chúng ta vẫn đang tiếp xúc.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là mang đến một cách tiếp cận mới về nhận
thức và quản trị đa văn hóa cho các doanh nghiệp – văn hóa với vai trò là một
nhân tố quan trọng trong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực,
giúp các doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa và
các ứng dụng của nó tại các công ty trên thế giới, gợi ý những bước tiến đầu
tiên trong việc đưa quản trị đa văn hóa đồng hành với quá trình kinh doanh
cốt lõi của doanh nghiệp.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Với mục đích trên, tác giả tập trung vào những học thuyết về đa dạng văn
hóa đã được thừa nhận khá rộng rãi trên thế giới, những định hướng quản trị đa
văn hóa ở cấp độ quản lý nhân sự trong công ty và cấp độ nhóm làm việc.


4CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TRONG KINH DOANH

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA
1.1.1. Văn hoá dưới con mắt của các nhà xã hội học
Hiện có khoảng trên ba trăm định nghĩa về văn hoá. Văn hoá, theo các
nhà văn hoá học, là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần, do con người
sáng tạo ra, được truyền bá từ thế hệ này sang thế hệ khác và trở thành cốt
cách con người, truyền thống của nhóm người, dân tộc. Văn hoá thể hiện cách
ứng xử của mỗi con người, nhóm người, dân tộc để người khác hiểu mình và
mình hiểu người khác. Văn hoá làm nên sự khác nhau giữa các nhóm người,
tộc người, dân tộc. Văn hoá được các nhà xã hội học định nghĩa như tập hợp
các niềm tin, giá trị, tập tục, truyền thống, lối sống và những đặc trưng xã hội
khác nữa. Các nhà nhân học coi văn hoá là tập hợp những hành vi và quan
niệm mà con người học hỏi được với tư cách là thành viên của xã hội. Chủ
tịch Hồ Chí Minh cho rằng, văn hoá, theo nghĩa rộng, được hiểu là phương
thức sống. Người viết "văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt
cộng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những
nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn".
Người ta thường nói đến văn hoá dân tộc, văn hoá tộc người, văn hoá tổ
chức hay văn hoá cộng đồng, đồng thời có những thành tựu văn hoá, văn
minh, các giá trị được coi là tài sản của cả loài người. Hơn nữa, ở cấp độ cá
nhân, văn hoá được thấm vào nhân cách, lối tư duy, cách thức hành động của
từng thành viên cộng đồng, văn hoá được thấm vào từng con người, trở thành
nét văn hoá nhân cách.
Văn hoá là sự phát huy các năng lực bản chất của con người, là sự thể
hiện đầy đủ nhất chất người, nên văn hoá có mặt trong bất cứ hoạt động nào

“đúng” và “sai”. Các chuẩn mực có thể phát triển trên một cấp độ chính thức
như các văn bản luật, và trên một cấp độ không chính thức như là sự kiểm
6soát của xã hội. Mặt khác, giá trị lại quyết định “tốt” và “xấu” có nghĩa là gì,
và từ đó có liên quan chặt chẽ đến các ý tưởng chung của nhóm.
Một nền văn hóa tương đối ổn định khi các chuẩn mực phản ánh đúng
các giá trị của nhóm. Khi điều này không xảy ra, hầu như chắc chắn sự căng
thẳng gây mất ổn định sẽ xuất hiện.
Trong khi các chuẩn mực, dù vô tình hay hữu ý, cho chúng ta một cảm
giác “đây là cách tôi nên hành xử”, thì các giá trị lại cho chúng ta cảm giác
“đây là cách tôi mong muốn và ao ước hành xử”. Giá trị đáp ứng cho tiêu
chuẩn xác định sự lựa chọn từ những khả năng sẵn có. Nó là khái niệm một cá
nhân hay một nhóm đánh giá sự kỳ vọng. Ví dụ, trong một nền văn hóa, con
người có thể chấp nhận giá trị: “làm việc chăm chỉ rất quan trọng để xã hội
phồn vinh”. Tuy thế, chuẩn mực hành vi bị cấm bởi nhóm sẽ có thể là:
“không làm việc nhiều hơn các thành viên khác của nhóm vì như thế tất cả
chúng ta sẽ cùng phải làm việc nhiều hơn và sẽ càng nghèo hơn”. Ở đây,
chuẩn mực đã khác so với giá trị.
Vài người Nhật có thể nói rằng họ khom mình vì họ thích chào đón
người khác: đó là giá trị. Những người khác sẽ có thể lại nói rằng họ không
biết lý do tại sao ngoại trừ việc họ làm như thế vì người khác cũng làm như
họ. Đó là chuẩn mực.
Những ý nghĩa chung lâu bền và quan trọng của chuẩn mực và giá trị
đối với truyền thống văn hóa của một nhóm phải được phát triển và duy trì.
Tại sao những nhóm người khác nhau, vô tình hay hữu ý lại chọn những định
nghĩa khác nhau về cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai?
c. Lớp trong cùng – các giả định về sự tồn tại
Để trả lời các câu hỏi về những sự khác biệt cơ bản trong giá trị giữa

sự khó chịu.
Các nhóm người tự tổ chức họ lại theo cách làm tăng sự hiệu quả của
các quá trình giải quyết vấn đề. Bởi vì các nhóm người khác nhau sinh sống
và phát triển tại các vùng địa lý khác nhau, họ cũng hình thành những hệ giả
định logic khác nhau.
8Một nền văn hóa có tổ chức riêng, hay một nền văn hóa có chức năng
riêng chỉ là cách các nhóm người tự tổ chức lại qua năm tháng để giải quyết
các vấn đề và khó khăn gặp phải. Những thay đổi trong văn hóa xảy ra vì cách
tổ chức đó không còn hiệu quả nữa. Không khó khăn gì để thay đổi cộng đồng
đang gặp nguy hiểm, khi đó sự tồn vong được xem là ưu tiên hàng đầu.
Từ đây, mối quan hệ cơ bản với môi trường (tự nhiên) của con người,
và tiếp đến là cộng đồng, đã xác định ý nghĩa cốt lõi của cuộc sống. Ý nghĩa
sâu xa nhất này đã thoát khỏi những vấn đề tiềm thức và trở thành hiển nhiên,
bởi vì nó là kết quả của những phản ứng đều đặn với môi trường.
1.1.3. Các cấp độ văn hóa
Văn hóa cũng thể hiện dưới các cấp độ khác nhau. Ở cấp độ cao nhất là
văn hóa của một xã hội thuộc quốc gia hay một vùng, của Pháp hay Tây Âu,
Trung Hoa hay châu Á. Cách các quan điểm được thể hiện trong một tổ chức
cụ thể được miêu tả như là một công ty hay một nền văn hóa tổ chức. Cuối
cùng, chúng ta có thể nói về văn hóa của các chức năng đặc trưng trong các tổ
chức, như văn hóa marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân sự. Những người
trong chức năng nhất định sẽ có xu hướng chia sẻ các định hướng nghề
nghiệp hay đạo đức cụ thể.
Các khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại giữa các quốc gia ở cách xa
nhau, mà còn tồn tại giữa các quốc gia cùng trong một khu vực địa lý, giữa
các nước láng giềng, và ngay cả giữa các vùng, miền khác nhau trong cùng
một đất nước.

Ông định nghĩa Khoảng cách quyền lực là khoảng cách (về quyền lực)
mà ở đó những cá nhân ít quyền lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở một
quốc gia thể hiện và chấp nhận rằng quyền lực đã được phân bổ bình đẳng.
Con người ở trong một nền văn hóa có khoảng cách về quyền lực xa
cảm thấy thoải mái với địa vị hòa hợp với những nhóm người khác nhau. Về
lãnh đạo thì họ phụ thuộc nhiều vào sếp của mình. Họ thích kiểu lãnh đạo độc
10tài. “Các cuốn sách về quản lý khi viết về ‘lãnh đạo’ thường quên rằng ‘lãnh đạo’
chỉ có thể tồn tại nếu có phần bù của nó là ‘được lãnh đạo’ (sub-ordinateship). Lời
khuyên dành cho các nhà quản lý như sau: nếu muốn biết nhân viên nhìn mình
như thế nào thì đừng có nhìn vào gương, vì như thế chỉ cho thấy một hình ảnh đầy
mơ tưởng. Hãy quay 180 độ và đối diện với chính cấp trên của mình.” Các tổ chức
trong nền văn hóa có khoảng cách quyền lực xa thường tập trung quyền lực, cấu
trúc rất phân cấp. Cấp trên tức là có đặc quyền. Ở một nền văn hóa có khoảng
cách quyền lực không cao thì sự bình đẳng thể hiện rõ và hoàn cảnh là ngược lại
với nơi có khoảng cách quyền lực xa.
Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp là Áo, Israel, Đan
Mạch, New Zealand. Các nước có chỉ số khoảng cách quyền lực cao có thể kể
đến Malaysia, Philippines. Ở châu Âu, khoảng cách quyền lực có xu hướng
thấp ở các quốc gia Bắc Âu, và cao hơn ở Đông và Nam Âu.
 Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Thứ nguyên này của văn hóa nhấn mạnh mức độ mà xã hội đó ủng hộ
những thành tựu cá nhân hay tập thể. Những cá nhân trong xã hội thiên về cá
nhân sẽ quan tâm nhiều đến bản thân và các quan hệ thường lỏng lẻo. Trong
những xã hội thiên về tập thể thì quan hệ là rất chặt chẽ và nhu cầu của tập thể
được xếp hạng cao hơn nhu cầu cá nhân, các cá nhân muốn có sẵn thời gian
và tự do để theo đuổi những thách thức. Khi đó, các tổ chức tuyển dụng họ
vào làm việc cần phải tổ chức công việc và nhiệm vụ sao cho thỏa mãn nhu

 Né tránh sự không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)
Mức độ né tránh rủi ro phản ảnh mức độ chịu đựng những hoàn cảnh
không chắc chắn và mơ hồ xảy ra bên trong xã hội đó. Mức độ né tránh cao
cho thấy sức chịu đựng thấp và ngược lại. Trong những tình huống như vậy,
luật lệ và các qui tắc sẽ rất nhiều. “Nói về lãnh đạo và cải tổ, mức độ né tránh
rủi ro thấp dẫn đến chấp nhận lỗi và khuyến khích cải tổ”. Theo Hofstede, sự
12khác biệt về mức độ né tránh rủi ro ngụ ý về sự khác biệt về khuôn mẫu động
viên khuyến khích, tuy nhiên mọi thứ sẽ rõ ràng hơn nữa nếu xem xét vấn đề
này cùng lúc với khoảng cách về giới.
Trong hạng mục này, xếp hạng cao nhất là các nước Địa Trung Hải,
Mỹ Latinh và Nhật Bản, thấp nhất là Singapore và Jamaica.
 Định hướng dài hạn
Sau này, “Định hướng dài hạn” đã được Hofstede đưa vào mô hình của
mình, dựa trên những nghiên cứu của Michael Harris Bond và các cộng sự.
Đại lượng này nói lên tầm quan trọng được gắn với tương lai hay hiện tại
và quá khứ. Trong những xã hội có định hướng dài hạn, những giá trị bao gồm
sự kiên định (hay bảo thủ), tính tiết kiệm, ý thức cao về sự mất mặt, và địa vị là
yếu tố chi phối các mối quan hệ. Trong khi đó, các xã hội định hướng ngắn hạn
lại coi trọng những nhận định mang tính tiêu chuẩn, sự ổn định và chắc chắn
của mỗi cá nhân, giữ thể diện cho mình, tôn trọng truyền thống, việc thăm hỏi,
giúp đỡ lẫn nhau, việc tặng quà. Trung Quốc, Nhật Bản và các nước Á Đông có
chỉ số định hướng dài hạn đặc biệt cao, trong khi các quốc gia phương Tây có
điểm số khá thấp. Nhiều nước kém phát triển hơn có điểm số cực kỳ thấp.
Trung Quốc có định hướng dài hạn cao nhất, Pakistan thấp nhất.
Cần lưu ý rằng, những khác biệt văn hóa này mô tả xu hướng, và được
tính theo bình quân của mỗi quốc gia chứ không phải là cá tính riêng của từng
con người. Một người Nhật nào đó cũng có thể có rất ít tính “né tránh rủi ro”,

Trung bình thế
giới
55 43 50 64 43
Trung bình
châu Á
60 20 53 59 86
Trung bình
châu Âu
40 55 52 69
Nguồn: http://www.geert-hofstede.com
1.2.2. Học thuyết của Fons Trompenaars
Học giả người Hà Lan Trompenaars nhận học vị tiến sĩ cho công trình
nghiên cứu so sánh các khái niệm về cấu trúc tổ chức trong các nền văn hóa khác
nhau. Ông chọn các đại lượng đã được xác định để phân loại các nền văn hóa
ông nghiên cứu, và lấy các đại lượng đó từ hai nhà nghiên cứu nổi tiếng là C.
Kluckhohn và F.L. Strodtbeck. Năm trong số bảy đại lượng của ông liên quan
đến những quan hệ giữa con người, hai đại lượng còn lại mô tả quan hệ giữa con
người với thời gian và môi trường. Tính đến nay, tổng số các bảng câu hỏi điều
tra được sử dụng trong các nghiên cứu của Trompenaars là xấp xỉ 50,000.
Trompenaars cho rằng văn hóa biến đổi, và ông thường xuyên cập nhật các điểm
14số của từng quốc gia. Các bảng câu hỏi điều tra được thiết kế cho nhiều tổ chức
và quốc gia khác nhau.
Các đại lượng trong mô hình của Trompenaars gồm có:
 Trường phái Phổ biến (Universalism) đối lập với Trường phái
Đặc thù (Particularlism)
Một đằng coi luật lệ là có thể áp dụng một cách phổ quát và phải tuân
thủ nghiêm ngặt, đằng kia lại áp dụng luật lệ tùy theo bối cảnh (chẳng hạn

nhiều khả năng sẽ là “bạn đã học ở đâu?”. Chỉ khi đó là một trường đại học
tốt hoặc một trường họ không biết, những người theo định hướng quy gán
mới hỏi “bạn đã học gì?”.
 Thái độ với thời gian
Quá khứ, hiện tại và tương lai có tầm quan trọng thế nào trong các nền
văn hóa, và các nền văn hóa có xu hướng cơ cấu thời gian theo một quá trình
tuần tự (lên kế hoạch và thực hiện từng việc một) hay theo một quá trình đồng
bộ (làm việc theo những “lộ trình thời gian” diễn ra đồng thời)?
Các xã hội khác nhau nhìn nhận thời gian cũng khác nhau. Ở một vài
xã hội, những gì mà người khác đạt được trong quá khứ không quan trọng.
Quan trọng hơn là biết được họ sẽ phát triển kế hoạch gì trong tương lai. Tại
một số xã hội khác, một người lại có thể gây được nhiều ấn tượng với những
thành tích trong quá khứ hơn là những thành công của hiện tại. Những khác
biệt văn hóa đó ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động của công ty.
Tại một số nền văn hóa, thời gian được nhận thức là trôi qua theo một
đường thẳng, là sự tiếp nối của những sự kiện riêng rẽ. Những nền văn hóa
khác lại coi thời gian giống như một vòng quay. Những khả năng này tạo nên
các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lược, đầu tư và các quan điểm về tự
đào tạo lấy tài năng, đối lập với việc mua các tài năng về.
 Thái độ với môi trường
Một khác biệt văn hóa quan trọng có thể thấy trong thái độ đối với môi
trường. Một số nền văn hóa xem điểm tích tụ ảnh hưởng đến cuộc sống của
họ cũng như nguồn gốc tội lỗi và đức hạnh nằm trong bản thân con người. Ở
16đây, các động cơ và giá trị bắt nguồn từ bên trong. Các nền văn hóa khác coi
thế giới mạnh mẽ hơn các cá nhân. Họ coi tự nhiên là thứ đáng sợ hoặc là đối
thủ của mình.
1.3. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN KINH DOANH QUỐC TẾ

phẩm được giao “vừa đúng lúc”, nơi mà các “đội khách hàng đầu tiên” phân
phối sản phẩm trong khi hướng đến “quản lý theo mục tiêu”, cần phải “tái cơ
cấu quá trình kinh doanh”.
Nhưng những giải pháp kinh doanh này phổ biến đến mức nào? Đúng
hay sai khi nói đến những “chân lý” về quản lý hiệu quả là: những chân lý có
thể áp dụng được ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ hoàn cảnh nào?
Thậm chí với những công ty quốc tế có kinh nghiệm, nhiều ứng dụng
“phổ biến” với mục đích tốt của lý thuyết quản lý đã có kết quả xấu. Ví dụ,
trong nhiều trường hợp, việc trả lương theo thành tích là một thất bại tại châu
Phi, vì có những luật bất thành văn riêng về thời gian được thưởng và thăng
tiến. Tương tự, các kế hoạch quản lý bằng mục tiêu thường bị thất bại ở các
18chi nhánh của các công ty đa quốc gia tại Nam Âu, vì các giám đốc đã không
tuân theo bản chất trừu tượng của các hướng dẫn chính sách định trước.
Thậm chí, ý niệm về quản lý nguồn nhân lực khó thể hiện ra được ở
một số nền văn hóa khác, khi nó xuất xuất phát từ một học thuyết Anglo
Saxon điển hình. Nó mượn từ kinh tế học ý tưởng rằng con người là “nguồn
lực” giống như các nguồn lực vật chất và tiền tệ. Nó có xu hướng giả định các
khả năng phát triển cá nhân gần như không có giới hạn. Tại các quốc gia
không có những niềm tin này, khái niệm này là khó nắm bắt và không phổ
biến cho đến khi mọi người hiểu nó.
Các giám đốc quốc tế gặp khó khăn vì điều này. Họ phải điều hành dựa
trên nhiều tiền đề khác nhau tại một thời điểm bất kỳ. Những tiền đề này xuất
phát từ nguồn gốc văn hóa của họ, nền văn hóa họ đang làm việc và văn hóa
của tổ chức thuê họ.
Trong các nền văn hóa trên thế giới, những hiện tượng như thẩm quyền,
hành chính, sự sáng tạo, tình bằng hữu, sự thẩm tra và khả năng chịu trách
nhiệm được hiểu và vận dụng theo các cách khác nhau. Việc chúng ta sử dụng

trường, pháp luật, thể chế tài chính, hệ thống chính trị – xã hội và hệ thống
văn hóa. Sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thích nghi là thiết yếu đối
với sự thành công của doanh nghiệp.
Việc quản lý nguồn nhân lực trong tương lai đứng trước mối lo ngại rất
lớn khi chúng ta đề cập đến sự khác biệt văn hóa. Muốn tuyển dụng những
nhà quản lý tương lai giỏi, các công ty hiện nay đang phải tính đến một số bất
lợi. Tham vọng giành quyền lực bằng cách leo lên vị trí cao trong các công ty
lớn đã trở nên lỗi thời, giờ đây người ta luôn khao khát sự độc lập, đặc biệt là
ở vùng Tây Bắc Âu. Các công ty xuyên quốc gia thu hút các nhân viên mới
chủ yếu ở kinh nghiệm, trình độ hiểu biết và cơ hội nghiên cứu các nền văn
hóa. Các nhân viên mới sẽ lên kế hoạch về cơ hội thăng tiến của họ trong
tương lai ở các công ty đa quốc gia và nhiều “nấc thang danh vọng” trông
giống như “những con đường dành cho người đi bộ”. Những công ty thành
công trong việc dung hòa những khó khăn trong việc tập trung và phân quyền
20cũng hiểu rõ cách sử dụng người lao động ở khắp nơi trên thế giới (đặc biệt
những người có nhiều tham vọng), cách làm việc sử dụng nhiều ngôn ngữ và
cách để đưa ra quyết định ở mọi nơi trên thế giới mở rộng và cách để họ tạo
ra ảnh hưởng.
Khái niệm quản trị đa văn hóa còn có thể được hiểu là quản trị (hay
quản lý) sự đa dạng văn hóa. Một cách chung nhất, đó là những cách thức mà
những người quản lý, nhà lãnh đạo hay các thành viên trong tổ chức giải
quyết những vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc
(có thể là trong nội bộ hay khi làm ăn với đối tác bên ngoài), với mục tiêu
biến văn hóa trở thành lợi thế thay vì những trở ngại. Trong phạm vi nghiên
cứu của khóa luận, quản trị đa văn hóa có thể được tiếp cận từ góc độ quản lý
nhân sự, quản lý nhóm hay từ chính các cá nhân.
Theo cách hiểu thông thường nhất, các tập đoàn (hay công ty) đa quốc

xứ, các công ty quốc tế thường thực hiện các chức năng của mình một cách
hoàn toàn khác biệt, ví dụ như bán một sản phẩm mới, hoặc đưa ra những
phương pháp sản xuất khác lạ. Do đó, thái độ quá thiên về Đa trung tâm có
thể dẫn tới sự bắt chước cách làm kinh doanh của nước sở tại, và công ty đánh
mất sự sáng tạo, đổi mới của chính mình.
b. Xu hướng Vị chủng (Ethnocentrism)
Vị chủng là thái độ cho rằng văn hóa của chính công ty mình là ưu việt
hơn hẳn. Trong kinh doanh quốc tế, nó là từ được dùng để mô tả những công
ty hay cá nhân thấm nhuần tư tưởng rằng điều gì làm nên thành công ở nước
mình thì cũng sẽ thành công ở nước khác, bất kể những khác biệt xã hội. Xu
hướng Vị chủng có ba dạng chính:
Một là, các nhà quản lý bỏ qua những yếu tố quan trọng trong văn hóa
ngoại quốc, bởi họ đã quá quen thuộc với những mối quan hệ nhân quả ở
nước mình. Để khắc phục xu hướng này, các nhà quản lý cần tham khảo danh
sách những khác biệt văn hóa, để đảm bảo rằng họ luôn cân nhắc những nhân
tố chính yếu trong làm ăn kinh doanh.
22Hai là, các nhà quản trị nhận ra được những khác biệt trong môi trường
làm việc, nhưng vẫn chỉ tập trung vào việc đạt được những mục tiêu của công
ty mẹ, thay vì những mục tiêu toàn cầu hoặc ở nước ngoài. Hậu quả của nó có
thể là giảm tính cạnh tranh trong dài hạn, do công ty không thể kinh doanh
hiệu quả như các đối thủ, và sự đối đầu ngày càng tăng lên ở ngoài biên giới
quốc gia của công ty mẹ.
Ba là, các nhà quản lý nhận thức được sự khác biệt, nhưng lại cho rằng
việc áp dụng những các thức mới để sản xuất và bán sản phẩm của mình là vừa
cần thiết và dễ dàng, trong khi thực chất đó là một quá trình vô cùng phức tạp.
Vị chủng không hoàn toàn tiêu cực. Hầu hết những gì có hiệu quả ở
nước nhà cũng có thể thành công ở nước khác, nhưng vị chủng một cách thái