TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
*** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng
Ngân
Lớp : Anh 4
Khóa : 44
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà

Hà Nội, tháng 5 năm 2009

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I:

VNPT 28
1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 28
2. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 29
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 29
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN
33
1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 33
2. MÔI TRƢỜNG NGÀNH 38
3. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 43
4. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƢỜNG
KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 49
II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT 57 1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT 58
2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT 64
CHƢƠNG III:
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA
DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT 70
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 70
1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU 70
2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN
THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP
ĐOÀN 71
3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ
TRÌNH HOẠT ĐỘNG. 72
4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN
THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN 73
II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 87
1. ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN,
DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP 87
2. TĂNG CƢỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH
CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC
ĐỐI TÁC ĐẦU TƢ LỚN. 88
3. LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT
PHÁP VÀ THỊ TRƢỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI . 89
4. TĂNG CƢỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH 90
5. TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO
90
6. TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 95
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 97
PHỤ LỤC 98 1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thíết của đề tài
Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới
(WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi
trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng
phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển
đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh
doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại.
Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các

nữa hiệu quả hoạt động này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến
lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng
và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc
gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp phân tích - tổng
hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến
đánh giá để đƣa ra các định hƣớng phát triển cùng với các giải pháp và kiến
nghị hoàn thiện.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao
gồm 03 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh
doanh
Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại
tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT
Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh tại VNPT

3
Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá
luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang
đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một
sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các
thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu
của mình.

tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và
việc xảy ra các sự kiện bất ngờ.
2

Năm 1999, Johnson và Schole đã đƣa ra định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng
và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông 1
Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise,
Cambridge, Massachusettes. MIT Press, page 231.
2
Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176.

5
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, đề đáp
ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
3

Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố
con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một
trạng thái cao hơn về chất.
2. Các cấp chiến lược
2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ
công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành
kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng
để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô

a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc
Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính
mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều). (Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH
Kinh tế quốc dân, 2002)
Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và
cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt
các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau.

7
Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lƣợc
tăng trƣởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngƣợc chiều và hội nhập dọc xuôi
chiều.
Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập ngƣời ta phân các chiến lƣợc hội nhập dọc
thành hai loại là chiến lƣợc hội nhập toàn bộ và chiến lƣợc hội nhập từng phần.
Chiến lƣợc hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại đƣợc phân chia ra thành
nhiều loại. Tuy nhiên cần lƣu ý rằng chiến lƣợc hội nhập không dẫn đến việc thay
đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lƣợc này, các
doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở
cấp cơ sở kinh doanh.
b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang.
Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang lại đƣợc chia thành ba loại:
Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn
tính (mua lại) và Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lƣợc này có thể thực
hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm

hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc
mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện
đang kinh doanh.
2.1.4. Chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định
Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và không thay
đổi. Khi thực hiện chiến lƣợc này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng
kể trong hoạt động. Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có
và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại.

9
2.1.5. Chiến lƣợc suy giảm
Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cƣờng hiệu quả
sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trƣởng
dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác
hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi.
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: Là chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời hƣớng vào việc
giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời
liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ : Chiến lƣợc này áp dụng khi doanh nghiệp
nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cơ
bản nội dung hoạt động, thu lại vốn đầu tƣ.
- Chiến lƣợc thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển
tiền vì mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Đây là lựa chọn tốt
nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành.
- Chiến lƣợc rút lui: Chiến lƣợc này dựa vào ý tƣởng rằng doanh nghiệp có thể
tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh
nghiệp đó trƣớc khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái

tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp
và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Sử dụng chiến lƣợc này cho phép doanh
nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với
giá thành thấp hơn.
2.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà đƣợc khách
hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đặc tính khác biệt của
sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm
theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả
mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm
với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình
ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là
việc giảm chi phí nhƣ trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấm) cho
phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc này thƣờng cao hơn mức giá mà doanh
nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều 6
C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7

11
đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân
biệt. Do đó, sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn
chịu đựng đƣợc.
Tuy nhiên, chiến lƣợc khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi

chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả cụ thể
về việc phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng.
Mỗi chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết những
giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ
thể. Mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau thì
doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng
chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải
quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo
các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định
nhiều chiến lƣợc chức năng với nhau nhƣ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc nguồn
nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc mua
sắm và dự trữ…
3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trƣớc hết, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc lợi thế
cạnh tranh trên thị trƣờng: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp nhƣ một lợi thế cạnh tranh. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá

13
cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc
kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động

năng lực vƣợt trội. 4.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh là quá trình sử dụng các phƣơng
pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trƣờng kinh doanh
bên ngoài cũng nhƣ các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lƣợc. Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu
trong công tác xây dựng chiến lƣợc vì hệ thống các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó
bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
đƣợc chia ra làm hai môi trƣờng là môi trƣờng kinh doanh bên trong và môi trƣờng
kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp:
4.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự
biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp. Thông
qua việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và
hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, sự ảnh hƣởng của những yếu tố đó
tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán
đoán đƣợc xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tƣơng lai. Nhờ đó
doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hƣởng
của các mối đe dọa tiềm năng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho
mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

15
Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài sẽ đƣợc tiến hành ở hai cấp
độ: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội,
chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh

bên ngòai.
Phân tích môi trƣờng bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh
nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt
động của các bộ phận chức năng mà trong đó cần có sự tham gia của tất cả các cấp,
các thành viên. Do đó, việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ về thực trạng cũng nhƣ vai trò, vị trí
của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ cộng tác giữa các
thành viên và giữa các bộ phận chức năng; từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp, hỗ trợ lẫn
nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp.
4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc là việc trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các
chiến lƣợc giải pháp. Mục tiêu của viêc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc chính là
việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra
trong số các chiến lƣợc để có đƣợc một vài chiến lƣợc cho doanh nghiệp theo đuổi.
Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các
yếu tố, các ƣu điểm cũng nhƣ nhƣợc điểm của mỗi chiến lƣợc. Việc phân tích chiến
lƣợc và lựa chọn nhằm định ra những bƣớc, hành động mà qua đó có thể giúp cho
doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Chiến lƣợc hiện tại của các doanh
nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên
trong, đƣa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lƣợc hỗ trợ. Các chiến lƣợc
hỗ trợ sẽ đề ra những bƣớc tiến triển để đƣa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới

17
một vị trí mong muốn trong tƣơng lai. Và các chiến lƣợc hỗ trợ này đƣợc xuất phát
từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó đƣợc
xây dựng, đƣợc hình thành dựa trên những chiến lƣợc tốt trong quá khứ.
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc gồm bốn bƣớc: Đầu tiên, các nhà quản trị phải

18
Về bản chất thực hiện chiến lƣợc là quá trình chuyển các ý tƣởng chiến lƣợc đã
đƣợc hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức. Nó đòi hỏi sự nỗ lực phối
hợp đồng bộ của mọi bộ phận, quá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc.
Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến lƣợc có ảnh hƣởng sâu rộng tới toàn doanh nghiệp,
tới tất cả các phòng ban, bộ phận chức năng và tới từng cá nhân các thành viên
trong công ty.
4.5.Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lƣợc là kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp hơn với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Vì những nhân tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn biến động nên mọi
chiến lƣợc đều có thể bị thay đổi trong tƣơng lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lƣợc, đó là:
- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đƣợc sử
dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc hiện tại;
- Đánh giá mức độ thực hiện triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp ;
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết;
Hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc là hoạt động không thể
thiếu do sự biến động của môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động trong
đó. Muốn làm đƣợc công việc này một cách có hiệu quả, các nhà quản trị sẽ phải sử
dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó
quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc
quyết định không cần điều chỉnh chúng. Quá trình quản trị chiến lƣợc có kết quả
cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hƣởng lâu dài và mạnh
mẽ đối với doanh nghiệp. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lƣợc có thể nảy sinh, cản trở
việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế,
hầu hết các nhà chiến lƣợc đều cho rằng đánh giá chiến lƣợc là vấn đề sống còn đối
với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động

19

đề cập đến hai hình thức chủ yếu nhất là đa dạng hóa liên kết và không liên kết.
2.1.Chiến lược đa dạng hoá liên kết
Đa dạng hóa liên kết hay còn đƣợc gọi là đa dạng hóa đồng tâm là chiến lƣợc
mà doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhƣng các lĩnh vực hoạt
động này vẫn liên quan đế hoạt động chính về một số khâu nhƣ sản xuất, marketing,
phân phối, công nghệ, thƣơng hiệu,… Hình thức này đƣợc thực hiện chủ yếu thông
qua việc chuyển giao kỹ năng, năng lực cốt lõi và chia sẻ nguồn lực nhờ đó mỗi đơn
vị chỉ phải đầu tƣ vào những nguồn lực ít tốn kém hơn. Doanh nghiệp cũng có thể
tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trƣờng hiện tại làm kinh
nghiệm để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới. Cuối cùng, doanh nghiệp dựa
vào những mối quan hệ về thƣơng hiệu giữa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới
để đa dạng hóa hoạt động. 2.2 Chiến lược đa dạng hoá không liên kết
Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động không liên kết là việc doanh nghiệp mở rộng
lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan tới
lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng đối với
các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ
có thể đƣợc thể hiện bên ngoài các hoạt động trƣớc đây. Nó có thể tạo ra giá trị
thông qua việc phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực tài chính dựa trên các hoạt
động đầu tƣ bên trong và ngoài doanh nghiệp.
2.3 So sánh giữa chiến lược đa dạng hóa liên kết và không liên kết
Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh
vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn
vị kinh doanh hiện có bởi tính tƣơng đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đa
dạng hoá liên kết và không liên kết. Nhƣ đã đề cập ở trên, công ty đa dạng hoá liên

21
kết có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực