i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
LÊN HỆ THỐNG THÙ LAO KHUYẾN KHÍCH
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62.34.01.02
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Người hướng dẫn: GS. TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ
PGS. TS. NGUYỄN VĂN THẮNG Hà Nội, Năm 2014



iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

MỞ ĐẦU 1

a. Lý do chọn đề tài 1

b. Mục đích nghiên cứu 4

c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

d. Những đóng góp mới của luận án 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 8

1.1. Cơ sở lý thuyết 8

1.1.1.

Văn hóa và văn hóa tổ chức 8

1.1.1.1. Văn hóa 8


CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN
HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI
DOANH NGHIỆP 43

2.1. Tình huống A: Công ty cổ phần An Duy 44

2.1.1 Thông tin chung về công ty 44

2.1.2 Văn hóa tổ chức 47

2.1.3. Hệ thống thưởng 50

2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai 51

2.2.1 Thông tin chung về Doanh nghiệp 51

2.2.2 Văn hóa tổ chức 51

2.2.3. Hệ thống thưởng 53

2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ 55

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN
HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM 64

3.1 Phương pháp nghiên cứu 64

3.2 Kết quả nghiên cứu 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 118

PHỤ LỤC 119

vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TLKK: Thù lao khuyến khích
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VHTC: Văn hóa tổ chức DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1.1 Các cấp độ văn hóa tổ chức – Schein 12
Hình 1.2 Các cấp độ của văn hóa tổ chức – Hofstede 13
Hình 1.3 Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức 15
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu 39
Biểu đồ 3.1 Chức vụ của người trả lời trong mẫu điều tra 71
Biểu đồ 3.2 Các loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra 72


Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập
thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng
36
Bảng 1.5

Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc thiết
kế và thực hiện kế hoạch thù lao
37
Bảng 1.6
Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể kiểm
soát lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao
37
Bảng 2.1
So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp 56
Bảng 3.1

Thước đo văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả 66
Bảng 3.2

Thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng công việc 67
Bảng 3.3
Thước đo văn hóa hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp 67
Bảng 3.4
Thước đo văn hóa hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng 67
Bảng 3.5
Thước đo văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt 68
Bảng 3.6

Thước đo văn hóa hướng quy tắc hay thực dụng 68

1

MỞ ĐẦU
a. Lý do chọn đề tài
Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích
(TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét
trực tiếp mối quan hệ này [49]. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên
TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc
gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau. Chẳng
hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc
gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác
biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia. Cụ thể tại Hà Lan,
quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu
nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng.
Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về
ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân. Theo nhóm tác giả
này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác
nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân
hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay
công trạng. Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa
giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định. Ngoài ra, Segalla và các cộng
sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến
việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau. Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh
đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến
khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng
trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng.
Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC)

tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn
gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu. Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền
thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết,
luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng
trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều
tra về tiền thưởng. Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo
3

doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm
việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả.
Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phòng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến
khích được áp dụng trong đó.
Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn
hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng. Về văn hóa tổ chức của các doanh
nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân
Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh
nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn
hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong
khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác lương, thưởng khá ít.
Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh
đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân”
trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận
với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012)
đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng
họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức. Các tác giả
này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức

bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không?
c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là
văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban
này trong các doanh nghiệp. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn
hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào
mức độ đồng nhất về văn hóa của nó. Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất,
nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp không
đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban. Kết quả tổng
5

quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu
cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã
bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phòng ban. Trong trường hợp không có sự
khác biệt giữa các phòng ban thì văn hóa phòng ban sẽ chính là văn hóa của doanh
nghiệp.
Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và
các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11
năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng
công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này còn mới mẻ. Sun và các cộng
sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử
dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc công ty [89]. Do đó, mặc dù phần
tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các
nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù
này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các
doanh nghiệp.
d. Những đóng góp mới của luận án

văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho
thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công
bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử
dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau
trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng
nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các
doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động
và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có
thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn
hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động. Một điểm mới
khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các
nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm
định giả thuyết H2e. Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít
hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn.
Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định. Về lý
thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao
7

khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này
lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Kết quả
nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh
nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phòng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những
quyết định này. Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa
tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến
hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về
mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển. Về mặt thực
tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp

tín hiệu lành mạnh, chứng minh tầm quan trọng của văn hóa nhưng cùng lúc nó tạo
ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái
niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất. Tuy nhiên, các từ được sử dụng
chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó
là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86]. Trong
khái niệm, Schein (2004) cũng không cụ thể hóa quy mô đơn vị xã hội mà khái
niệm chính thức áp dụng. Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng
định ở một quy mô cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng
kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một công ty hay một hãng nói
chung là không thích hợp.
Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm
sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm
này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một
cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa
9

từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây
dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới
[86]. Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ
chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa
châu Âu). Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các
chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61]. Điều này có nghĩa là các cấp độ văn
hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực
trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên,
trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên
hệ thống thưởng được áp dụng.
Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các

Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm
làm việc. Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thông báo
công khai, rõ ràng mà nhóm tuyên bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm”
hay “dẫn đầu về giá”. Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên
tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những
người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP”
được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard. Các luật chơi là những quy định
ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải
học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc
xung quanh đây”. Bầu không khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi
cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng
hay những người bên ngoài khác. Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức
được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các
hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu không khí tổ chức kiểm tra tác động
của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân. Asif (2011) còn dẫn rằng
“một định nghĩa chính xác và được công nhận rộng rãi về biến bầu không khí không
tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh
tâm lý quan trọng của môi trường làm việc”. Văn hóa, thường đề cập đến con người
cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết
của người lao động. Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, không
11

phải văn hóa. Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có
thể là quan trọng nhất [43].
Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được
truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm
trong việc hoàn thành các công việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được

khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn
mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả còn lại nằm giữa
hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngoài nhưng không nhấn
mạnh khía cạnh nào.
Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ông,
văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà
các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ
và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp
độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp
nhận và những quan niệm chung.
Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội,
biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm…

Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý
Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công
nhận trong doanh nghiệp …
Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức
(Nguồn: [20, trang 26], [86])
Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có
thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngoài, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ
chức thiên về những giá trị. Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà
nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan
Những quá trình và cấu trúc hữu hình
của doanh nghiệp (Artifacts)
Các giá trị được chấp nhận (Espoused
beliefs and values)

Những quan niệm chung
(Underlying assumptions)

chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong
Giá trị
Nh
ữ
ng nghi l
ễ

Các biểu tượng
Thực tiễn
Nh
ữ
ng ngư
ờ
i hùng

14

nền văn hóa và vì thế là người phục vụ như những mẫu hình cho hành vi. Các nghi
thức là những hoạt động tập thể tuy không cần thiết về mặt kỹ thuật nhưng cần thiết
về mặt xã hội trong một nền văn hóa. Vì thế, chúng được thực hiện vì lợi ích của
chính họ.
Các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức có thể được gộp vào
dưới thuật ngữ “biểu hiện thực tiễn” (practice) bởi vì chúng có thể nhìn thấy với
một người quan sát mặc dù ý nghĩa văn hóa nằm ở cách chúng được nhận thức bởi
những người trong cuộc. Bản chất của văn hóa, theo hình 1.2 được hình thành bởi
các giá trị với ý nghĩa là những cảm giác không cụ thể và rộng của tốt và xấu, đẹp
và xấu, bình thường và không bình thường, hợp lý và không hợp lý và những cảm

chức có thể được đo lường bởi sáu biến sau:
P1: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả.
Biến này đối lập mối quan tâm về phương tiện với mối quan tâm về các mục tiêu.
Hình 1.3: Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức
(Nguồn: [60])
Có lẽ cả mục tiêu, kết quả và các phương tiện như những quy trình, quy định đều
được các tổ chức quan tâm, nhưng cái gì họ nhấn mạnh hơn, việc tuân thủ các quy
trình, quy định hay kết quả được coi trọng hơn. Các tổ chức đã thể hiện sự khác biệt
trong việc đánh giá tầm quan trọng của hai yếu tố này.

Các giá trị
Th
ự
c ti
ễ
n

C
ấ
p đ
ộ

Qu
ố
c gia

T
ổ

ch

thực hiện, nhưng cái gì được coi trọng hơn, người lao động với cả đời sống vật chất
lẫn tinh thần được đặt lên trên hay sự hoàn thành công việc mới là mối quan tâm
hàng đầu. Các tổ chức cũng không giống nhau trong mối quan tâm này.
P3: Văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên
nghiệp. Biến này đối lập sự thừa nhận lẫn nhau dựa trên các tổ chức của họ, hay
xem xét nhau chỉ bằng công việc. Theo đó, Hofstede và các cộng sự (1990) thấy
rằng các tổ chức khác nhau trong đánh giá người lao động. Có tổ chức đánh giá cao
xuất thân, gia đình, trường học… của người lao động, trong khi có tổ chức không
xem những yếu tố này là quan trọng mà họ coi trọng và đánh giá người lao động
thông qua kết quả làm việc của người lao động nhiều hơn. Những tổ chức chuyên
nghiệp hơn cũng làm việc theo kế hoạch và chiến lược hơn.
P4: Văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ
thống đóng. Biến này xem xét bầu không khí giao tiếp. Bầu không khí của tổ chức
được coi là mở khi những người lao động mới có thể dễ dàng hòa đồng bởi sự cởi
mở của các thành viên, vì thế chỉ cần tham gia vào tổ chức trong thời gian ngắn là
họ đã thấy thoái mái. Trong khi bầu không khí ở các tổ chức thiên về hướng hệ
thống đóng thường bí ẩn, khó thích nghi.
P5: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm
soát chặt. Biến này xem xét số lượng cơ cấu nội bộ trong tổ chức. Các phát hiện cho
thấy hệ thống kiểm soát chặt thường đi kèm với kiểu nghiêm túc mặc dù bất thành
văn trong trang phục và hành vi đạo đức. Các tổ chức thiên về hướng kiểm soát chặt
cũng thận trọng hơn với các khoản chi phí, coi trọng sự tuân thủ như việc đúng giờ.
P6: Văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng.
Biến này xem xét khái niệm “định hướng khách hàng”. Các đơn vị thực dụng hướng
theo thị trường, các đơn vị quy tắc nhận thức về công việc của họ với thế giới bên
17



18

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức
Tác giả Các biến văn hóa tổ chức
Cameron và các cộng sự (2006) - Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát
- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và
khác biệt hóa
Zheng, Yang, McLean (2010) sử
dụng bốn biến văn hóa tổ chức
của Denison
- Khả năng thích nghi
- Sự ổn định
- Sự tham gia
- Sứ mệnh
Wilderom và các cộng sự (2012) - Sự trao quyền
- Sự hướng ra bên ngoài
- Sự hợp tác giữa các bộ phận
- Hướng đến nguồn nhân lực
- Hướng cải thiện
Hofstede và các cộng sự (1990)
- Hướng quy trình hay hướng kết quả
- Hướng con người hay hướng công việc
- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp
- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống
đóng
- Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát
chặt
- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng