Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Lời nói đầu
Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc
dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra
nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lới viễn thông đợc
ví nh mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân
những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lới truyền dẫn thông tin để liên
kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và ngời tiêu dùng, phục vụ lợi
ích thông tin của con ngời.
Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con ngời ngày càng trở lên
cấp thiết, không thể thiếu đợc trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của
các nhà sản xuất cũng nh ngời tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính
xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát
triển mạnh mẽ trên khắp thế giới.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở
thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai
đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã đ-
ợc phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã
đón đầu các công nghệ mới nhng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, và
vấn đề quản lý vẫn cha có hiệu quả.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn
đề tài Hoạch định chiến l ợc kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động
của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, nhằm đa ra giải pháp thích hợp, mở
rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều
lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng nh làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã
hội.
Kết cấu của đề tài đợc chia thành 3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến l-
ợc kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực.

trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó
nh thế nào? chúng ta có những gì? những ngời khác có những gì?
Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lợc của doanh nghiệp bao hàm và
phản ánh mục tiêu của chiến lợc, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),
quá trình ra quyết định chiến lợc, nhân tố môi trờng cạnh tranh và lợi thế và điểm
yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Nh vậy ta thấy
chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có,
những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lợc cũng thay đổi theo
chiều hớng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh, nh-
ng chỉ có 2 khái niệm đợc coi là phổ biến sau:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
2
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
- Chiến lợc kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lợc kinh doanh
(3 năm, 5 năm, 10 năm,...); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân
tích môi trờng kinh doanh; hay nói cách khác chiến lợc kinh doanh là một "sản
phẩm" mà sản phẩm này kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì mà doanh
nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến
lợc kinh doanh là phơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tởng của chiến l-
ợc kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh và trong
thơng trờng.
- Chiến lợc kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các
giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con ngời
nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lợng.
Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn
liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái
phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối u việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (con ngời cùng các tài sản hữu hình và vô hình).
Hiện tại và tơng lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành u thế
trong cạnh tranh.
- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong cả một quá
trình liên tục từ xây dựng chiến lợc đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh
chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng thực hiện cho một thời gian tơng đối dài
(thờng là 3 năm, 5 năm, 10 năm...).
Những đặc trng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trờng việc xây dựng, thực
hiện chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp bởi vì:
- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hớng đi của mình làm cơ sở cho
việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hớng nào và khi
nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định.
- Sự biến động của thị trờng luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện
chiến lợc giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng đợc cơ hội vợt qua nguy cơ, cạm
bẫy của thị trờng.
- Xây dựng thực hiện chiến lợc tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trờng.
- Xây dựng thực hiện chiến lợc góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụng
các nguồn lực, tăng cờng vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
3. Sự cần thiết của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.
3.1. Lợi ích về tài chính.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lợc tốt và rõ ràng thì sẽ đạt
đợc lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành tích
cao phản ánh một định hớng chiến lợc và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Các
công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hớng lập kế hoạch hệ thống để
chuẩn bị cho những biến động tơng lai trong môi trờng hoạt động bên trong và bên

đa các chiến lợc, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định
điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinh
doanh.
1.1. Giai đoạn hình thành chiến lợc.
Hình thành chiến lợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn các chiến lợc thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lợc đợc
gọi là: 'lập kế hoạch chiến lợc'. Hình thành chiến lợc bao gồm 3 hoạt động cơ bản:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
5
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị
trờng và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc gọi là "xem xét lớt
qua môi trờng kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể đợc phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong nh tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự
trung thành của khách hàng.
- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh
nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thờng trong việc sử dụng trực
giác khi đa ra những chiến lợc xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồn
tại và phát triển thịnh vợng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhng phần lớn
đều không may mắn nh thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lợc về vốn dựa
trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định.
- Đa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận
nên các nhà chiến lợc buộc phải đa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến
lợc thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn
hình thành chiến lợc sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trờng, nguồn tài
nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài.
1.2. Giai đoạn thực thi chiến lợc.

+ Nguồn lực về vật chất
+ Nguồn lực về con ngời
+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ
Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lợc xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực
thi chiến lợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc
thực thi chiến lợc thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các
quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lợc đợc đề ra nhng
không đợc thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lợc.
Hầu hết các nhà hoạch định chiến lợc đều đồng ý rằng đánh giá chiến lợc là cần
thiết đạt tới sự thịnh vợng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo động
việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trớc khi một
tình huống trở nên nghiêm trọng.
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lợc có thể
không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà
quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số
liệu mà họ nghĩ sẽ đợc thoả mãn.
Cho dù một chiến lợc hay nhiều chiến lợc có thể là đúng nhng loại lý luận này
có thể sai lầm vì đánh giá chiến lợc bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Th-
ờng thì các chiến lợc không ảnh hởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi
quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một
chiến lợc tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên,
ngời ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4
tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lợc đó là:
+ Tính nhất quán
+ Sự phù hợp
+ Thuận lợi
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
7
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...

Phân phối
nguồn lực
sản xuất
Thiết lập
các mục tiêu
ngắn hạn
Lựa chọn
các chiến lư
ợc
Kiểm
tra và
đánh
giá
Xác
định
nhiệm
vụ
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh
Thông tin phản hồi
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Môi trờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi
trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trờng vĩ mô ảnh hởng
đến tất cả những ngành kinh doanh, nhng không nhất thiết phải theo một cách nhất
định. Môi trờng tác nghiệp đợc xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với

tế
Thể chế &
pháp luật
Công
nghệ
Xã hội
Tự nhiên và
môi trường
Hình1.2 Các yếu tố môi trường kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta
chọn 5 vấn đề đợc nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính
trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đa ra các thí dụ cụ
thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn. Mỗi yếu tố môi trờng vĩ mô nói trên có thể
ảnh hởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các
yếu tố khác.
Bảng 1.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố chính trị
và chính phủ
Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên
Yếu tố
công nghệ
Giai đoạn trong
chu kì kinh tế
Các quy định về
cho khách hàng
vay tiêu dùng
Quan điểm về
mức sống

thuế
ớc vọng về sự
nghiệp
Sự bảo vệ
bản quyền
Lãi suất ngân
hàng
Các quy định
trong lĩnh vực
ngoại thơng
Tính tích cực
tiêu dùng
Chuyển giao
công nghệ mới
Chính sách
tiền tệ
Các chế độ đãi
ngộ đặc biệt
Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm
mới
Mức độ
thất nghiệp
Quy định về
thuê mớn và
khuyến mãi
Tỉ lệ tăng dân số Sử dụng
ngời, máy
Chính sách
tài chính
Mức độ ổn định

doanh nghiệp nh: xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức
và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học trên thờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi th-
ờng khó nhận biết. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự
gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.
2.1.1.4. Yếu tố tự nhiên.
Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ
lâu đã đợc các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì
môi trờng tự nhiên hầu nh hoàn toàn không đợc chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà
doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan
tâm nhiều hơn đến chất lợng môi trờng tự nhiên.
2.1.1.5. Yếu tố công nghệ.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục
ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công
nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới
nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai
thác trên thị trờng.
2.1.2. Môi trờng tác nghiệp.
Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
11
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này đợc phản
ánh trên hình sau:
Do ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một thực sự miễn cỡng đối với
tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra đợc một chiến lợc thành công là
phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trư
ờng tác nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
đạt đợc và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm
gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định.
Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thờng làm
thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đợc các
biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của
việc phân tích đối thủ cạnh tranh đợc phản ánh trên hình sau:
2.1.2.2. Khách hàng.
vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt đợc là
do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối
thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Ngời
mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
2.1.2.3. Ngời cung ứng.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
13
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang và có thể
làm được
Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng về vị trí
hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ cạnh tranh là

"
vắt
"
ra lợi nhuận bằng cách
giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm tăng
thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng thế mạnh
của ngời mua sản phẩm. Cụ thể là:
+ Số lợng ngời cung cấp ít.
+ Không có mặt hàng thay thế.
+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Việc lựa chọn ngời cung ứng dựa trên số liệu phân tích về ngời bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính.
Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi
doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trớc hết cần chú ý xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trờng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ đợc các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo
thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đợc đánh giá là đồng minh lao
động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tơng đối của doanh
nghiệp với t cách là ngời sử dụng lao động và tiền lơng phổ biến.
2.1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
dành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lu ý là việc mua lại các cơ sở khác
trong ngành với ý định xây dựng phần thị trờng thờng là biểu hiện của sự xuất hiện
đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu
ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng đến chiến lợc của doanh nghiệp. Một hàng

Chất lợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm mới, chất lợng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng
lực khoa học cha đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về
nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trờng và ngợc lại,
các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu
phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp.
2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất.
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất
lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp. Bộ phận Maketting có lợi vì sản phẩm
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
15
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ
gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm đợc nguồn
tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.
Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán đợc tất yếu
dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.
2.1.3.4. Các yếu tố tài chính kế toán.
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài
chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc nhà

Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
việc ở đó
"
. Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tơng tác với
môi trờng.
2.2. Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Thu thập thông tin.
Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trờng kinh doanh nhằm
xác định chiều hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng
của môi trờng. Việc nhận biết các yếu tố môi trờng này giúp ta xác định khả năng
tác động của biến đổi môi trờng với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lợc của doanh
nghiệp.
Điều cần lu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên
sau khi nó đợc thực hiện. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,
một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần
thu thập. Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lợng thông tin hiện nay, điều
hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết
vời một hình thức đúng.
2.2.2. Lập bảng tổng kết.
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng canh
tranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp. Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng
hợp các yếu tố và đánh giá ảnh hởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp.
Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh nh sau:
Bảng 1.2 Tổng hợp môi trờng kinh doanh
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trờng
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành

- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
17
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy đợc yếu tố nào tác động ra sao với doanh
nghiệp. Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dơng còn những yếu tố tác
động tiêu cực sẽ mang dấu âm. Để đánh giá đợc bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ
phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá.
2.2.3. Đề ra chiến lợc phản ứng.
Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lợc
đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trờng kinh doanh. Có rất nhiều
phơng pháp phản ứng chiến lợc và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không phản
ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể. Các chiến lợc đợc để ra trên cơ sở dự
báo về môi trờng kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trờng đúng
nh dự báo. Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải có
một chiến lợc có độ linh hoạt cao. Cần phải đề ra chiến lợc có tính chất cụ thể.
3. Một số mô hình đánh giá.
3.1. M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.
Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bớc.
B ớc 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp (10-20 yếu tố).
B ớc 2 : xác định mức độ quan trọng từ 0,9 (không quan tâm) đến 1,0 (rất quan
trọng). Tổng mức độ quan trọng trên danh mục phải bằng 1.
B ớc 3 : xác định hệ số từ 1- 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của công ty.
- 4: Phản ứng tốt nhất.
- 3: Phản ứng trên trung bình.
- 2: Trung bình.
- 1: Dới trung bình.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A

Tóm lại các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể kết hợp lại với nhau theo nhiều cách
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp theo mức độ khác nhau lên doanh nghiệp tạo thành
các cơ hoặc nguy cơ đe doạ. Điều quan trọng là chúng ta phải phân tích, đánh giá
đúng mức độ tác dụng hoặc khả năng đáp ứng của chiến lợc hiện hành của công ty
trong việc đối phó với những biến động nhằm đề ra các chơng trình hành động của
chiến lợc phát triển kinh doanh hữu hiệu trong tơng lai.
3.2. Ma trận BCG.
Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lợc biết cách
nhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc)
khác nhau trên doanh mục vốn đầu t. BCG gồm3 bớc:
- Công ty đợc phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU đợc đánh giá về triển
vọng của nó.
So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng
Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu.
Dấu hỏi: là những SBU yếu kém.
Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao.
Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp, có thị phần hẹp.
3.3. Ma trận HOPER.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
19
Dấu
hỏi
Ngôi sao
Bò sinh
lợi
Chú chó
Hình 1.6 Ma trận BCG
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Lựa chọn chiến lợc cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh tranh

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đợc thành lập theo quyết định số 380
NL/TCCB-LDD ngày 7/8/1995 của Bộ năng lợng (nay thuộc Bộ công nghiệp) thuộc
Tổng công ty Điện lực Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế Electric Telecommunication Company (ETC).
Địa chỉ: 53- Lơng Văn Can- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội.
Điện thoại 84-4.8252436.
Fax: 84-4.8292891.
Tài khoản: 710A-01833 Tại Ngân hàng Công thơng Việt Nam.
Năm 1990 Bộ năng lợng ra quyết định thành lập Trung tâm thông tin - Công ty
điện lực I - Bộ năng lợng. Khi mới thành lập, Trung tâm thông tin có 118 ngời.
Trung tâm có nhiệm vụ: quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực phục vụ điều
hành hệ thống điện khu vực phía Bắc, các sở điện, các trạm điện 110kv, 220kv khu
vực miền Bắc.
Đây là giai đoạn nền kinh tế nớc ta có sự thay đổi cơ bản, việc chuyển đổi từ cơ
chế kế hoạch sang cơ chế thị trờng. Điều đó đã tạo ra cho các doanh nghiệp nói
chung và Trung tâm thông tin nói riêng có những thuận lợi và cả những khó khăn
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bớc đầu Trung tâm thông tin gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong khâu quản
lý vận hành viễn thông, vì các thiết bị chủ yếu của Trung tâm đã quá cũ kỹ và lạc
hậu thờng không đợc tin cậy và thờng xuyên bị sự cố mất liên lạc. Trong khi đó,
tổng số cán bộ của Trung tâm chỉ đợc duyệt biên chế quỹ lơng có 2/3 số ngời, số
còn lại Trung tâm phải tự kiếm việc làm để trang trả lơng cho họ.
Trớc tình hình đó, Ban lãnh đạo Trung tâm đã đa ra mục tiêu hàng đầu là phải
đảm bảo thông tin dịch vụ phục vụ cho việc điều hành lới điện liên tục, thông suốt,
và không để một CBCNVC nào phải nghỉ việc.
Với mục tiêu chiến lợc phát triển đất nớc, nớc ta phải có một hệ thống điện nối
liền Nam- Bắc để hoà mạng lới điện quốc gia. Chính vì vậy, Chính phủ đã quyết
định xây dựng đờng dây tải điện xuyên Việt và hoàn thành đóng điện vào ngày
1/4/1994. Chính phủ đã giao cho Bộ năng lợng thực hiện nhiệm vụ này. Trung tâm
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A

thơng mại kinh doanh xuất nhập khẩu.
2.2. Cơ cấu bộ máy cơ quan Công ty.
Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến. Đứng đầu là
Giám đốc Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó giám đốc và Kế toán trởng.
- Giám đốc Công ty: Ngời nắm toàn bộ quyền hành, chỉ đạo chung toàn
Công ty, ngời chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty. Ngoài ra
Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ:
+ Văn phòng Công ty:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
22
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Là tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo công tác pháp chế,
thi đua, tuyên truyền, lu trữ.
+ Phòng Kế hoạch vật t:
Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo trong công tác kế hoạch, thống kê, và các
hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác cung ứng vật t thiết bị, quản lý việc sử
dụng có hiệu quả vật t, thiết bị trong toàn Công ty.
+ Phòng Tổ chức nhân sự:
Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, lao
động tiền lơng, đào tạo và bồi dỡng cán bộ trong toàn Công ty.
+ Phòng Tài chính kế toán:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
23
Giám đốc công ty
Kế toán
trưởng
P. Giám
đốc kĩ
thuật
P. Giám

ởng sửa
chữa
VT2
VT3
Xưởng
lắp ráp
P. Kế
hoạch
vật tư
P. Thông
tin di
động
P. Viễn
thông
công cộng
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty ETC
P. Công
nghệ
VT4
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Là đơn vị tham mu giúp giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công tác
hạch toán kế toán của toàn Công ty.
+ Phòng Quan hệ quốc tế:
Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực hợp tác quốc
tế của Công ty. Tìm hiểu tiếp cận thị trờng quốc tế có liên quan đến lĩnh vực hoạt
động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty. Tham gia nghiên
cứu giá cả vật t, thiết bị nhập khẩu, tham mu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác n-
ớc ngoài, công nghệ thích hợp với sản xuất của Công ty, quản lý phần kinh tế đối
ngoại về viễn thông điện lực.
- Phó giám đốc Kinh doanh: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách phòng nghiệp vụ:

2.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất.
Tổ chức bộ máy kinh doanh cụ thể của Công ty bao gồm: là những nơi trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm chịu sự điều hành trực tiếp, Giám đốc thông qua các Phó
giám đốc.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên của Tổng công ty Điện
lực Việt Nam. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, xây lắp
các công trình viễn thông.
Tất cả bốn chi nhánh của Công ty đều thực hiện các chức năng nhiệm vụ tơng tự
nh nhau nhng trên địa phận hoạt động khác nhau trên toàn quốc. Cụ thể:
- Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực miền Bắc đảm bảo thông tin
thông suốt, đạt chất lợng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điện
khu vực phía Bắc.
- Quản lý vận hành sửa chữa mạng cung cấp điện chính và dự phòng cho thiết
bị thông tin - viễn thông hệ thống điện quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng
công ty điện lực VN.
- Tổ chức kiểm tra vận hành thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp xử lý các
chớng ngại trong mạng viễn thông 500 KV. Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ
hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực VN, Bộ công nghiệp, cơ quan Công ty
điện lực 1, Công ty điện lực Hà nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong
các khu vực trên.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
25
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất
của Công ty ETC
Trung tâm
Viễn thông
Miền bắc
Chi nhánh
Viễn thông
Điện lực 2